하버드 비즈니스 스쿨 신간
리더가 그릇된 판단을 내리는 이유와 그 해결법

맥도널드가 90년 대 초반까지 강력한 경쟁력으로 업계에 군림할 수 있었던 이유는 생산 과정 표준화에 있었다. 최대한 빠르고 저렴하게 소비자들에게 햄버거와 음료를 제공할 수 있었던 것. 하지만 포드 자동차의 ‘T’형 모델이 포드에게 축복이자 저주였던 것처럼, 맥도널드의 이 생산 과정 표준화는 성배에서 독배가 된 계기가 되었다. 맥도널드에 열광했던 소비자들의 니즈가 다양한 메뉴와 제품, 개인의 취향에 따른 선택, 더 높은 영양에 대한 관심으로 변화하고 있었기 때문이다.

버거킹, 타코벨 등 신규 경쟁자들은 소비자들의 니즈에 맞는 새로운 제품을 무기로 틈새 시장에 진입했다. 그러함에도 맥도널드는 어리석은 판단을 내렸다. 전통적으로 강력한 경쟁력의 원천이었던 자신들의 생산 과정 표준화가 신규 경쟁자를 무찌를 수 있다고 판단한 것이다. 결과는 고객들의 외면과 매출 저하였다. 이후 생각을 바꿔 맥 피자, 맥린 등 새로운 제품을 출시했지만 소비자들의 관심을 사로잡는 데는 실패하고 말았다.

단 한 번의 부적절한 혹은 최악의 결정이 조직에 재앙을 초래하는 일은 비즈니스 세계에 다반사다. 탁월하고 경험 많은 조직과 리더가 왜 이렇게 형편없는 결정을 내리는 것일까?

첫 번째 이유는 ‘잘못된 방향으로 이끄는 과거의 경험’때문이다. 리더들이 현재 직면한 상황과 유사한 경험을 과거에 겪었다면 그 과거의 경험이 잘못된 결정을 이끌 수 있다. 현재 직면한 문제가 과거에 일어났던 사건과 똑같은 방식으로 전개된다고 가정하는 실수를 저지르는 것이다. 혹은 현재 중요한 문제를 과거에 직면했던 소소한 문제가 확대된 버전으로 치부해버릴 수도 있다. 특히 회사가 수년 동안 동일한 전략을 고수해왔고, 조직이 오랜 시간 성공 실적을 유지하고 있으며, 동종 업계에 종사하는 사람들 상당수가 동일한 전략을 고수하고 있다면 과거의 경험으로 인해 그릇된 결정에 빠지기 쉽다.

두 번째 이유는 ‘사전 판단’ 때문이다. 어떤 상황에 직면했을 때, 인간의 즉각적 행동은 직접적 지식과 경험이라는 자신만의 데이터베이스를 훑어보는 것에서 시작된다. 이전에 자신이 내렸던 판단이 가끔은 마음속에 생생하고 세밀하게 각인되어 자신의 사고체계 중 가장 핵심 위치에 자리 잡기도 한다. 이것은 생각과 의사 결정에 큰 영향을 미친다. 어떤 면에서 이것은 도움이 되며 효과적이긴 하지만, 현재 상황과 과거 상황 사이의 연관성이 그다지 큰 비중을 차지하지 않는 경우도 대부분이다. 소위 ‘사전 판단’은 생각을 고착화시키고 특정 방침을 고수하게 만들 소지가 있고, 객관성을 희석시키고, 강렬한 감정에 휩싸여 의사 결정에 부정적인 영향을 미칠 수 있다.

세 번째 이유는 ‘이해관계 충돌’이다. 부적절한 이해관계의 충돌은 의사결정에 있어 악영향을 줄 수 있다. 하지만 대부분의 의사결정권자들이 자신들의 개인적 이해관계가 선택에 어떤 영향을 미치는지조차 제대로 인식하지 못하는 경우가 비일비재하다. 분명 의사결정권자들로서는 자신들이 인식하지도 못하는 편견을 없애기가 쉽지 않을 것이다. 대개 이러한 이해관계는 무의식적으로 작용하기 때문이다.

네 번째 이유는 ‘부적절한 애착’때문이다. ‘애착’이라는 단어는 가족 및 친구들과 형성하는 사회적 유대관계를 나타내지만, 비즈니스에서도 사실상 놀라울 정도로 광범위한 종류의 애착이 발생할 수 있다. 자신이 참여하는 커뮤니티, 동료, 전문 그룹, 또는 자신이 속한 사회에 느끼는 충성심일 수도 있다. 애착은 불분명한 것으로 이로 인해 그것을 분간해내기가 쉽지 않다. 또한 자신이 그러한 애착을 인식하고 있을 때조차도, 실제로 그 애착이 자신의 의사 결정에 어떻게 영향을 미치는지 제대로 인식하지 못할 수도 있다. 아마도 대부분의 사람은 그러한 애착의 영향을 과소평가할 것이며, 그보다는 자신이 이성적이고 논리적인 사람이라고 느낄 것이다.

그렇다면 이러한 그릇된 의사결정을 피할 수 있는 방법은 무엇일까? 4가지 ‘안전장치(safeguard)’를 활용하는 것이다. 4가지 안전장치는 그릇된 결정을 이끄는 잘못된 사고에 적신호를 알려줌으로써 위험을 줄이는데 활용될 수 있다.

제1안전장치는 ‘경험과 데이터’이다. 즉, 그릇된 결정을 막도록 새로운 경험, 추가 데이터, 또는 강화된 분석 과정을 주입하는 것이다. 의사결정권자들에게 새로운 자료를 제공할 수 있다면, 그릇된 결정으로 인한 위험은 상당히 줄어들게 된다. 새로운 데이터를 수집하고 의사결정 과정에 주입할 수 있는 잠재적인 방법은 아주 많다.

우선 신제품을 개발하기 전에 핵심 고객과 면담을 준비할 수 있다. 신규 시장에 진입하기 위해 의사결정을 내리기 전 좀 더 자세한 시장 조사를 할 수도 있다. 업계 보고서를 구입하거나 참신한 분석을 의뢰할 수 있다. 좀 더 높은 수준의 객관성을 확보하기 위해 컨설턴트를 영입할 수도 있다. 다양한 선택에 대한 각기 다른 결과를 시뮬레이션으로 만드는 일도 가능하다. 의사결정권자들끼리 정면 대결을 펼치는 내부 경쟁 제도를 마련하여 최고의 아이디어를 채택할 수도 있고, 외부 그룹에게 연구를 의뢰하여 보편적 관점을 환기시킨 다음 사고를 일깨우고 독창적으로 생각하도록 독려할 수도 있다. 이러한 새로운 경험과 데이터가 다양하고 적절할수록, 더 확실한 안정장치 역할이 가능하다.

제2안전장치는 ‘논쟁과 도전’이다. 즉, 그룹 토의(group debate)를 거치는 것이다. 그룹 토의는 의사결정권자들의 개인적 편견을 간접적으로 환기시키는 역할을 한다. ‘경험과 데이터’는 의사결정권자가 마음을 열었을 때 효과적이지만, 그렇지 못할 경우 그룹 토의가 훨씬 효과적이다. 그룹 토의의 핵심은 무엇보다 적절한 사람들로 팀을 구성하는 것이며, 다음으로는 사람들이 편안하게 자신의 생각을 말할 수 있는 열린 환경을 조성하는 것이다.

제3안전장치는 ‘보다 강력한 지배구조’이다. 의사결정권자가 강력하고 카리스마가 넘치는 경우, 그의 그릇된 결정을 다시 재고해볼 것을 권하기란 쉬운 일이 아니다. 이러한 상황이라면, 그릇된 의사 결정의 위험성을 줄이는 유일한 방법은 지배구조 과정을 강화하는 길뿐이다. 의사결정팀 또는 임원들이 제출한 안건을 승인하는 별도의 관리팀이 있다면, 그릇된 결정을 저지할 수 있는 확실한 방어책을 보유한 셈이다. 독립적인 관리팀을 적절하게 갖추고 있으면, 객관성이 향상된다. 이들 관리팀은 조직이 직면한 다양한 불확실성에 대처하기 위해 전문지식을 보유한 인력을 정기적으로 보강하고, 의사결정팀에게 되돌아가 더 많은 자료를 수집할 것을 요청해야 한다. 또한 간과한 대안을 지적할 수 있는 독립 자문가를 채용하고, 결정해야 할 다양한 분야에 대해 결정팀들간의 논쟁에 더 많은 시간을 활용할 수 있도록 해야 한다.

제4안전장치는 ‘모니터링 강화’이다. 관리 프로세스가 충분히 강력하지 못하거나 관리팀이 충분한 전문지식을 갖추고 있지 않다면, 그릇된 결정에 대한 최후 방어선은 결정 결과에 대한 모니터링을 강화하는 것뿐이다. 즉, 경영 팀이 자신들이 내린 결정에 대한 결과가 기록되고 널리 공표될 것이라는 점을 알게 되면, 자신들의 결정을 재고하는데 있어 충분한 동기가 될 것이다.

통상적인 모니터링 이상의 특별 모니터링은 어떤 상황에서는 매우 유용하다. 특히 조기 적신호를 알아차리고 신속하게 잘못된 결정을 수정하기 위해 활용될 경우 더욱 그렇다. 적절한 모니터링을 활용할 수 있다면 계획은 진행되는 도중에도 수정될 수 있다. 또한 모니터링은 사전에 문제에 대한 정보를 매우 신속하게 임원진에게 전달할 수 있다.

물론 이러한 4가지 안전장치가 부정적인 측면도 있다. 안전장치가 의사결정 과정의 속도를 거의 항상 늦춘다고 봐야 한다. 속도 저하는 오늘날처럼 급변하는 비즈니스 환경에서는 그다지 좋은 현상이 아니다. 또한 안전장치는 관료주의를 강화하여 건설적이지 않을 수도 있다. 이로 인해 관계자들은 열의와 의욕을 잃을 수도 있다. 다량의 데이터를 수집하고 분석하는 업무가 익숙치 않을 때에는 실무자들에게 두려움을 안겨줄 수도 있으며, 안전장치가 리더들이 선호하는 경영 스타일과 맞지 않을 수도 있다. 일부 리더들은 공개석상에서 논쟁을 분석하기보다는 몇몇 핵심 관계자들만 모아놓고 폐쇄된 공간에서 중요한 결정에 대해 논쟁하기를 더 좋아할 수도 있다. 안전장치에 궁극적으로 발생되는 수익보다 더 많은 비용이 소요될 수도 있다. 이런 경우 안전 장치는 상당히 비생산적인 일로 변모하고 만다.

따라서 안전장치의 치명적 부작용을 염두에 두고 신중하게 접근해야 한다. ‘충분한’ 안전장치를 적재적소에 두는 것, 즉 특정한 결정에 앞서 적신호 상태를 해결할 수 있는 적절한 안전장치가 무엇인지 확인하고 마련하는 것이다. 이렇게 하면 부작용에 대처할 수 있다. 조직과 리더가 적신호를 확실하게 파악할수록 충분한 안전장치를 더 잘 선택할 수 있을 것이다.