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Uncommon Service

Uncommon Service

“탁월한 서비스는 어떻게 만들어지는가?”

저   자
Frances Frei 외
출판사
Harvard Business Review Press
가   격
$29.95
출판일
2012년 02월

하버드비즈니스스쿨 ‘서비스 경영’ 프랜시스 프레이 교수의 신작!
“탁월한 서비스는 어떻게 만들어지는가?”

탁월한 서비스를 전하는 일은 필수불가결하다. 하지만 직원들에게 최고의 결과만 희망하고 탁월한 서비스를 무조건 전하라고 한다면 아무 일도 일어나지 않을 것이다. 탁월한 서비스란 조직의 기본구조에 설계되어야 하는 것이기 때문이다. 따라서 이러한 설계 모델을 고안해야 – 우수한 직원들뿐만 아니라 - 평범한 직원들까지 그러한 서비스를 일상적인 것으로 전할 수 있다. 그렇다면 어떻게 해야 계획된 탁월한 서비스를 전할 수 있을까?

서비스 제공 - 만사에 능할 수는 없다
탁월하고 흔치 않은, 굉장한 서비스를 전하는 첫 단계는 ‘모든 것을 잘할 수는 없다’는 사실을 받아들이는 것이다. 어디에선가 우리는 양자택일을 해야 한다. 한 분야에서 뛰어난 서비스를 전하려면, 고객이 가장 덜 중시하는 측면에서 다른 분야를 기꺼이 포기해야 한다. 제공하는 서비스가 빛을 발하게 될 부분과 그저 적정선을 유지하게 될 분야를 결정해야 하는 것이다.

성공한 서비스 조직을 살펴보면, 몇몇 분야에서는 탁월하지만 다른 분야에서는 그렇지 못하다는 사실을 알 수 있다. 예를 들어, 사우스웨스트 에어라인(Southwest Airlines)은 저렴한 가격으로 친근한 서비스를 제공하며, 기내 편의시설과 방대한 네트워크 부분에서 라이벌 항공사에게 뒤진다는 사실을 꽤나 즐거워한다. 사우스웨스트는 가장 중요시되는 자질 부분에서 최고의 평가를 받으며 가장 소홀히 여겨지는 부분에서는 최저의 평가를 받는다.

월마트(Walmart)는 고객이 낮은 가격과 거의 모든 것을 아우르는 상품군에 가치를 두고 있음을 알고 있다. 또한 고객들이 매장 분위기나 판매 사원의 도움을 받을 수 없다는 점에 대해 그다지 걱정하지 않는다는 사실 역시 잘 알고 있다. 따라서 월마트는 고객들이 사랑해 마지않는 “언제나 저가” 정책을 유지하기 위해 지극히 일상적인 상황에서는 고객이 자신의 문제를 직접 해결하게 한다.

커머스 뱅크(Commerce Bank)는 최근 몇 년 동안 영업시간을 연장하고(월요일부터 금요일까지 아침 7시30분~오후 8시), 토요일과 일요일에는 완전서비스뱅킹(full service banking)을 제공하며 성장해왔다. 여기에 운용할 자금을 마련하기 위해, 커머스는 운영하는 모든 곳에서 최저 예금이자를 지급한다. 커머스는 편리한 이용시간을 제공하고, 다만 이자 부분에서의 경쟁을 과감히 포기했다. 고객은 이러한 방식을 좋아한다.

요점은 기업이 모든 일을 다 잘하려 할 때마다 결국 직원들이 지치고, 고객들은 짜증내고, 투자자들은 실망한다는 것이다. 따라서 수많은 기업들이 거의 모든 부문에서 평범한 실적을 올리려 한다. 하지만 그 방법은 분명 평범함을 지향하는 공식이다. 제품 디자이너들이 양자택일의 필요에 친숙한 이유는 관련된 물리법칙 때문인데, 이와 같은 현상은 서비스 제공에도 들어맞는다. 특정 분야에서 탁월함을 전할 수 있기 위해서는, 모든 것을 다 가질 수 없다는 사실을 이해해야 한다. 업계에서 최저가에, 최고의 품질에, 가장 빠르게 움직이는 경쟁업체가 되는 것은 불가능하다. 지속적으로 그렇게 될 수 없다.

“서비스의 탁월함을 성취하려면, 전략적으로 저조한 실적을 보여야 한다. 고객들이 가장 중요시하는 서비스 측면을 전하면, 가장 중요시하지 않는 측면에서는 저조한 성과를 올려도 수익을 내면서 지속적인 성장이 가능하다는 의미이다.”
- 프랜시스 프레이(Frances Frei)와 앤 모리스(Anne Morriss)

자금조달 메커니즘 - 누군가는 돈을 내야 한다
탁월한 서비스는 지속성을 갖춰야 한다. 그리고 그 지속성을 확보하려면 어떤 식으로든 자금조달을 받아야 한다. 자금조달은 더 많은 돈을 청구할 바람직한 방식을 모색하거나, 낮은 가치 부분에 대한 비용을 줄이거나, 비용도 줄이면서 서비스를 개선하거나, 고객들이 바람직한 일을 더 많이 할 수 있도록 만들어야 가능하다. 이 4가지 중, 도움이 될 한 가지를 선택하는 일은 업계의 역학을 이해하고 고객과의 관계를 돈독히 하는 문제이다. 이 4가지 방법을 좀더 구체적으로 알아보자.

첫째, 더 많은 돈을 기꺼이 지불할 고객을 보유하라! 고객이 적절하게 여기는 프리미엄 비용은 업계에 따라 상당히 다르다. 스타벅스(Starbucks)는 커피에 프리미엄 비용을 부과하지만 고객들이 원하는 만큼 매장에 머무를 수 있게 한다. 몇몇 은행은 고객들이 반대하는 텔러 수수료를 부과하기보다는 예금 이자를 덜 지불한다. 항공사들은 수하물 처리 수수료를 부과하기 시작했으며 심지어 담요와 베개 사용료를 부과하면서 고객들의 인내심 지평을 넓히고 있다. 만약 어떤 실질적인 이유로 추가 요금을 부과한다면, 고객들은 자신들을 자극한다고 여기지 않을 것이며 그 조치에 동의할 것이다. 하지만 잘못된 행동으로 인식되고 고객들의 저항이 시작되었다면, 신뢰를 잃는 위험에 처하게 된다. 한번 잃은 신뢰를 되찾기란 매우 어렵다.

둘째, 서비스 향상시키면서 비용을 줄여라! 프로그레시브 인슈어런스(Progressive Insurance)는 사고 현장에 나타나 피해를 감정하고 현장에서 수리비에 대한 수표를 지불하는 즉각적인 사고처리 차량 서비스가 있다. 고객을 위해 더 나은 서비스를 제공하는 것은 물론, 프로그레시브의 평가자들이 우선 일어난 사고를 관찰한다는 사실은 보험사기와 보험금 청구분쟁을 감소시켰다. “괜찮습니까?”라고 질문하고 사고를 수습하는데 도움을 주는 업무를 진행하는 보험회사 직원의 신속한 등장이 회사의 보험금 청구 분쟁을 감소시켰다는 의미이다. 보험 업계에서는 100달러의 보험료에서 보험사기, 보험금 청구분쟁 및 법률 수수료가 15달러를 차지한다. 따라서 이 부분에서의 비용 절감은 매우 중요하고, 사실상 이 분야에서 프로그레시브의 탁월함은 가격 이상의 가치를 전한다.

셋째, 비용을 줄이면서 서비스를 향상시켜라! 인튜이트(Intuit)는 제품개발팀에게 중소기업용 소프트웨어 사용자들에게 전화 지원 서비스를 제공할 것을 요청했다. 이 방식으로 소프트웨어 엔지니어들은 사용자들의 문제를 직접 학습할 수 있었고 그 지식을 활용해 더 나은 차기 소프트웨어 버전을 개발했다. 콜센터 서비스를 향상시킨 인튜이트는 더 나은 서비스를 제공했을 뿐만 아니라 그 후로 기술 지원 비용을 줄일 수 있었다.

넷째, 고객들이 (당신을 위해) 바람직한 일을 더 많이 할 수 있도록 만들어라! 1916년 셀프서비스 슈퍼마켓이 등장했을 때, 고객들은 물건을 가져다주는 계산대 뒤의 점원에게 의지할 필요가 없었다. 고객에게 그 일을 하도록 요청한 것은 돈을 절약할 수 있었을 뿐만 아니라 고객으로서는 상표를 읽고, 가격을 비교하고, 구매하기 전에 제품을 좀더 면밀히 살펴볼 수 있는 자유를 제공했다는 점을 뜻했다. 오늘날 항공사들은 비행기 좌석 등에 대해 더 많은 정보를 제공한다는 이유로 셀프서비스 체크인 탑승 키오스크의 활용을 선호하는 고객을 찾고 있다. 그와 같은 일을 하는 고객들은 스스로 한다는 점을 선호하는데, 그들의 관점에서 진정한 가치를 창출하기 때문이다.

“탁월한 서비스는 어떤 식으로든 자금 조달이 필요하다. 그렇지 않으면 불필요한 서비스를 전하는 위험을 안게 되며, 서비스는 고객에게 제공되지만 어떤 식으로든 비용을 청구할 수 없는 특징을 띄게 된다.”
- 프랜시스 프레이(Frances Frei)와 앤 모리스(Anne Morriss)

직원관리 시스템 - 직원들의 잘못이 아니다
탁월한 서비스에 있어 훌륭한 인재는 회사에 큰 도움이 된다. 하지만 이들에게 회사의 성패가 달린 문제를 전가해서는 안 된다. 회사는 평범한 직원들이 일상적으로 탁월함을 발휘할 수 있게 서비스 모델을 구상해야 한다. 직원들의 서비스 역량을 약화시키기보다는 강화시키는 비즈니스 모델이 필요하다. 탁월한 서비스를 전한다는 것은 단순히 직원들이 더 분발하는 문제가 아니다. 수많은 기업들은 고객 인터페이스를 허술하게 고안해 직원들에게 좌절감을 맛보게 한다. 성공 비결은 사실상 실제 직원들이 역량을 갖추고 성공할 수 있는 서비스 모델을 마련하는 것이다. 일반적으로는 이러한 모델에 필요한 4가지 요소가 있다. 바로 선택과, 훈련, 직무설계, 성과관리이다. 구체적인 실행은 다음과 같다.

첫째, 역량있는 최고의 서비스 전문가들을 채용하고, 특권 계층처럼 대하라! 이들이 활동할 공간을 마련하고 경영진이 함께 협력하여 역량이 발휘될 수 있게 하라. 활기를 북돋우는 사람, 완벽함과 뛰어난 서비스를 전하는 데 열정을 지닌 직원들을 선택하라.

둘째, 조직 문화가 완벽하게 흡수될 수 있도록 충분한 시간적 여유를 들여 신입 직원들을 훈련시켜라! 신입 직원들이 며칠 만에 필요한 테크닉과 문화적 각인(刻印, imprint)을 구축할 수는 없을 것이다. 이 과정에는 수개월이 소요될 수도 있다. 훈련에 시간과 에너지, 자금을 투자할 준비를 하라.

셋째, 직무를 단순화하라! 그래야 직원들은 고객에게 탁월한 서비스를 전하는 일에 집중할 수 있다. 만약 직원들에게 기대하는 직무 가운데 많은 부분을 가능한 자동화하고 능률화할 수 있다면, 탁월함이 일상에서 실현되는 여건을 조성할 수 있다. 정기적으로 단순화 훈련을 시작하라. 시간이 지나면 직무 분석에 복잡함이 첨가되기 때문이다. 그리고 직원들에게 방해가 아닌 실질적인 도움이 되는 IT 툴과 솔루션을 제공해야 한다.

넷째, 탁월하게 일을 수행한 직원들에게 인센티브를 제공하라! 반면 성과가 저조한 사람들에게는 디스인센티브(disincentive)를 적용하라. 인센티브에는 다양한 형식이 있다. 통상적으로 금전적 인센티브, 수익 분배, 실적 보너스 등은 강력한 인센티브가 된다. 더 많은 자율권을 제공하는 것도 금전적 인센티브만큼 중요하다. 훌륭한 성과 관리는 유연하고 역동적이어야 내적/외적 환경 변화에 신속하게 대응할 수 있다. 직원들을 오랫동안 유지하려면 성과 관리 시스템이 일관적이고 다른 비즈니스모델과 잘 통합되었는지 확인해야 한다.

“많은 기업들은 존재하지도 않는 직원들을 위해 서비스 모델을 구상한다. - 즉 슈퍼스타로 가득 찬 직원들을 위한 것인데, 실제로 팀에는 상당히 다양한 인재와 계획이 있다. 이러한 현실에서 활용할 수 있는 비즈니스 모델 계획을 포착하라.”
- 프랜시스 프레이(Frances Frei)와 앤 모리스(Anne Morriss)

고객관리 시스템 - 고객을 교육시켜야 한다
탁월한 서비스 경험을 만드는데 고객은 매우 중요하다. 따라서 이들을 참여시킬 방법을 찾아야 한다. 사실, 고객은 참여를 좋아한다. 여기서 문제는 고객들이 기여를 하도록, 교육과 툴이 필요하다는 점이다. 친절하고 쉬운 안내와 도움, 즉 관리가 필요하다. 고객은 조직이 전하는 서비스 경험의 질적 측면에 매우 중요한 역할을 한다.

예를 들어, 한 고객이 패스트 푸드 점에서 메뉴를 선택하는데 5분이나 걸린다면, 그 고객의 뒤에 줄지어 서 있는 다른 고객들은 패스트 푸드의 경험, 즉 ‘신속하게’ 음식을 사서 맛볼 수 있는 경험을 할 수가 없고, 굉장한 스트레스를 받을 것이다. 또한 컨설팅 고객이 자신이 원하는 일을 애매모호하게 설명한다면, 결국 그들이 얻게 되는 자문 역시 덜 정확하고 애매한 것이 될 것이다. 레스토랑 단골고객들이 후식으로 에스프레소를 마시면서 지나치게 오래 머무른다면 어떤가? 해당 테이블을 예약한 다음 사람들의 경험에 연쇄효과를 줄 수 있다.

즉, 고객은 단지 서비스를 소비할 뿐만 아니라 서비스 창조에 있어 적극적인 역할을 담당한다. 이러한 현실을 설명하는 한 방법은 고객을 “고객 오퍼레이터(customer operator)”로 분류하는 것이다. 영리한 사람들은 고객을 통해 서비스 경험을 전반적으로 향상시키는 방법을 알아낼 수 있다. 하지만 이것은 쉬운 일이 아니다. 고객은 변덕스럽고, 특별한 기술이 없으며 권리의식을 가지고 있기 때문이다. 하지만 한편으로 고객에게 급여나 퇴직 수당을 줄 필요는 없다. 따라서 고객을 잘 활용하는 것이 중요하다.

고객은 우리가 상상할 수 있는 모든 면에서 가변적이다. 이 가변성을 관리할 수 있는 방법은 두 가지이다. 하나는 (옵션, 즉 선택을 제한해서) 가변성을 줄이는 것이다. 또 하나는 (모든 가변성과 개인별 선호도에 적극적으로 부응함으로써) 가변성을 수용하는 것이다. 전자의 방식은 업무 능률을 올려준다. 반면 후자의 방식은 서비스 제공에는 유리하지만 대개 더 추가적인 비용을 발생시킨다. 이 두 가지 방법 사이에는 변함없는 긴장이 존재한다. 따라서 기업들은 고객들이 각자의 취향과 시간을 반영할 수 있는 셀프서비스 방식을 활용해 이 문제에 대처한다. 그렇다면 어떻게 이러한 관리를 정확히 실천하여 고객을 관리할 것인가? 3단계 방식이 있다.

1단계 : 통제권을 얻는 것부터 시작하라
기존 고객들이 현재 제공하는 서비스 수준에 어떻게 영향을 미치는지 파악하고 적절한 방향으로 돌리기 위해 할 수 있는 일이 무엇인지 찾아라. 다행스럽게도 각 조직들은 최고의 데이터 자료를 손에 쥐고 있다. 고객들과 대화를 나누고 그들의 생각을 이해하라. 고객들이 생각하는 바를 이야기하도록 한 것 외에는 그 무엇도 추정하지 마라.

2단계 : 고객들을 적극 참여시켜라
기존 프로세스를 향상시키는 데 도움이 될 고객 제안을 모색하라. 모델 설계/구축 부서에 고객을 포함시킬 수도 있고, 그밖의 다른 방법을 모색할 수도 있다. 중요한 점은 어떤 방법이든 반드시 고객을 조직 내에 유입시켜야 한다는 점이다.

3단계 : 고객이 서비스의 핵심 제작자가 되게 하라
고객에게 재능과 노력을 활용할 방법을 제공하라. 좋은 사례가 바로 고객 커뮤니티가 서비스 사용뿐만 아니라 서비스 개발과 활동을 감시하는 이베이(eBay)와 위키피디아(Wikipedia)다. 다른 많은 기업들도 이와 비슷한 방법을 배우고 있다. 티셔츠 판매기업 트레드리스(Threadless)는 제작할 티셔츠를 투표하게 하면서 고객들을 디자인 과정에 참여시킨다. 하얏트 호텔(Hyatt Hotels)은 고객에게 전문 컨시어지(concierges)와 아마추어 컨시어지가 올린 여행 정보를 평가하게 한다. 인튜이트(Intuit)는 사용자들이 지원 포럼을 운영할 수 있게 하며 사실상 자원봉사자들이 판매 후 지원을 담당하고 있다. 고객들에게 이러한 참여 방식을 제공할 때, 엄청난 주인의식이 발생한다. 이 방법은 상당히 긍정적인 이득과 이에 상응하는 위험이 있지만 시도해볼 가치가 충분하다.

“우리는 서비스 경험을 – 단순히 소비하는게 아니라 - 창출할 때, 고객을 포함시키는 일에 신중을 기해야 한다. 이것은 고객을 위한 신중한 관리 계획이 반드시 필요하다는 의미이다. 제조업으로 돌려 이야기하자면, 서비스 경험의 창출이란 ‘고객들이 정기적으로 - 사전 예고도 없이 - 매장을 휘젓고 다니며 조립라인을 만지작거린다’는 것과 같다. 성공하려면 고객이 말썽을 일으키지 않도록 하는게 아니라, 고객이 생산적인 역할을 담당하고, 그러기 위해 훈련, 지도, 보호안경, 그리고 그 이상의 것들이 필요하다는 의미이다.”
- 프랜시스 프레이(Frances Frei)와 앤 모리스(Anne Morriss)

모든 것을 한데 모아라 - 강화하고 발휘될 수 있는 문화를 구축하라
적절한 서비스 제공을 마련했고, 자금조달 메커니즘이 마무리되었고, 직원 및 고객관리 시스템이 작동한다면 결국 서비스 모델을 잘 구상한 것이다. 이제 서비스 모델에 기능적으로 활기를 불어넣는 필수 요소는 사람, 혹은 좀 더 정확하게 말해 직원들의 소통방식이며 이는 바로 조직의 문화다. 실제로, 서비스 모델을 잘 구축하는 것만으로는 충분하지 않다. 탁월한 서비스는 훌륭한 조직적 구상이 탁월한 서비스라는 문화와 만날 때 이루어지는 것이다. 이에 관한 기본적인 사고방식은 “탁월한 서비스는 계획과 문화라는 합작품”이라는 것을 염두에 두는 것이다. 문화를 말할 때, 효과가 발휘되는 매우 간단한 공식이 있다.

탁월한 서비스 = 계획 × 문화

문화는 제공하는 서비스의 영향력과 효과를 증폭시킨다. 위대한 조직에서, 서비스 계획과 이에 활력을 불어넣는 문화는 모두 같은 방향을 항하며 서로에게서 동력을 얻는다. 탁월한 문화를 구성하는 세 가지 기본 요소 명확성, 신호, 일관성이다.

탁월한 서비스 조직은 성공을 위해 육성해야 하는 조직문화에 대한 심오하고 변치 않는 명확성을 갖추고 있다. 자포스(Zappos)를 예로 들어보자. CEO 토니 셰이(Tony Hsieh)는 기회가 있을 때마다 기업 문화에 관해 분명한 용어로 이야기한다. 심지어 자포스는 매년 ‘자포스 컬처 북(The Zappos Culture Book)’을 발행하는데, 이 책에는 자포스 직원, 판매회사, 고객들이 회사의 문화, 그리고 자신들이 일상적으로 하는 일에 미친 영향에 관한 수백 건의 즉흥적인 언급과 에세이가 실려 있다.

또한 탁월한 서비스 조직은 문화를 상징하는 기준과 가치를 표시하는 방식이 매우 효과적이다. 한 달에 한 번씩 제트블루(JetBlue) 설립자 데이비드 닐먼(David Neeleman)은 항공노선에 승무원으로 탑승해 앞치마를 두르고 승객들에게 커피를 접대한다. 이는 제트블루의 “항공여행에 인간미를 복귀시켜라(Bring humanity back to air travel)”라는 슬로건을 구체적으로 나타내며, 경영진이 말한 바를 실천한다는 점을 모두에게 알렸다.

더불어, 탁월한 서비스 조직은 ‘희망하는 문화’와 ‘조직의 전략, 구조, 경영’ 사이의 문화적 일관성 혹은 문화적 정렬을 위해 상당한 노력을 기울인다. 즉, 이러한 조직은 행동을 통해 손쉽게 그러한 일관성을 알려주는 것이다. 메이요 클리닉(Mayo Clinic)은 “이것이 환자를 위해 옳은 것인가 그렇지 않은가?”라는 단 한 가지 질문에만 중점을 두는 직원들을 보유하고 세계 최고의 의료 서비스를 제공한다. 직원들이 시간당 받는 통화 수로 평가하는 대다수 조직들과 대조적으로, 자포스 콜센터는 직원들이 고객과 아무리 오랜 시간 통화해도 아무런 제약이 없다. 모두들 최장 시간 통화에 관해 개인 최고 기록을 보유하고 있으며, 2011년 초 최장시간의 통화는 놀랍게도 무려 8시간에 걸친 통화였다. 고객들이 감탄하는 만큼 자포스에게는 좋은 일이다. 자포스에 관해 그다지 잘 알려지지 않은 사실 한 가지는 회사가 매년 가장 저조한 성과를 올린 하위 10%의 직원들을 해고한다는 점이다. CEO 토니 셰이는 말한다. “기업문화에 계속 충실하려면 그런 사람들을 기꺼이 해고해야 합니다.”

“가치를 이야기할 뿐 회사 운영, 정책, 의사결정, 자원배분, 그리고 궁극적으로 조직 문화에 이를 주입시키지 않았다면, 그저 말뿐인 것이다.”
- 글렌 포브스(Glenn Forbes), 전 메이요 클리닉(Mayo Clinic) CEO

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