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Think Twice

Think Twice

어리석은 의사결정

저   자
Michael J. Mauboussin
출판사
Harvard Business Press
가   격
$29.95
출판일
2009년 10월

컬럼비아경영대학원 마이클 모바신의 신서
“어리석은 의사결정? 그 원인을 박멸하라”

정치, 경제, 문화, 비즈니스 각 분야에서 현자로 알려진 사람들이 어리석은 의사결정을 내리는 경우는 수없이 많다. 특히 의사결정의 결과로 인한 리스크가 큰 경우, 형편없는 결정을 내리는 확률이 더 커지는 데 그 이유가 무엇일까? 인간의 두뇌는 현명한 것 같지만 사실 복잡한 소프트웨어에 다름 아니다. 따라서 잘못된 소프트웨어가 주입되어 굳어지면 우리는 이해할 수 없는 의사결정을 내리곤 한다. 더군다나 오늘날은 수많은 정보들이 범람하는 홍수의 시대로, 대부분의 사람들은 이러한 정보를 제대로 처리할 준비가 되어있지 않으며, 이렇게 준비가 되지 않은 사람은 사실이 보여주고 이야기하는 그대로를 받아들이기보다는 자신이 보려 하는 시선으로 세상을 바라본다.

그렇다면 잘못된 의사결정을 피하는 방법은 없을까? 어리석은 결정에서 훌륭한 결정으로 가려면 우리는 “준비하고”, “인정하고”, “적용하는” 과정을 밟아야 한다. 준비란 과거에 다른 사람들이 저지른 실수에서 교훈을 배우는 것이고, 인정은 적절한 맥락에서 현재 닥친 문제를 인식한 후 모든 위험 사항을 고려하는 것이다. 적용은 함정에 빠지지 않도록 도움이 되는 정신의 툴(tool)을 마련하고 이를 활용하는 것이다. 이제부터 이러한 3가지 과정을 염두에 두고, 우리 주변에서 가장 흔하게 일어나는 8가지 의사결정의 실수를 살펴보고 이러한 실수를 저지르지 않는 방법을 알아보자.

첫 번째 실수는 ‘외부 관점을 얻지 않는 것’이다. 이러한 실수를 저지르는 사람들은 그들 문제를 다른 사람의 경험과 관련지어 신중하게 고려하기보다는 자신만의 독특한 문제라고 생각한다. 이 생각은 곧 내부 의견에만 치중하는 방향으로 흐르게 되고, 결과적으로 실패를 맛보게 된다. 모든 결정을 내릴 때는 외부 관점을 고려해야 한다. 같은 문제를 해결한 사람들을 파악하고 그들이 했던 옳은 방법을 적용해야 한다는 의미이다. 매년 이루어지는 수많은 기업 인수합병을 보면, 성공적이지 않은 경우 대부분 내부 관점에만 의존했을 때가 그렇다. 이러한 실수를 하지 않으려면 다른 기업들이 자신에게 불리하지 않은, 유리한 인수 결정을 어떻게 내렸는지 살펴보고, 부적절한 낙관주의를 근거로 업무를 진행할 수도 있다는 점을 고려하고, 통계나 보다 나은 의사결정의 사례를 통한 툴을 개발해야 한다.

두 번째 실수는 ‘모든 대안을 고려하지 않는 것’이다. 사람은 누구나 터널 시야를 가진다. 터널의 밝은 하나의 출구만 보는 것이다. 하지만 이러한 터널 시야는 모든 대안을 적절하게 고려하지 못하게 만들뿐이다. 다른 대안을 고려할 수 있도록 의식적으로 반대자들에게 의견을 표명해야 한다. 그리고 그 의견에는 항상 어떤 동기가 포함되어 있는지도 파악해야 한다. 대다수의 사람들은 결정을 내릴 때 정신적인 ‘닻(anchor)’를 중심으로 시작한다. 여기서 닻이란 자신이 기대하는 최종 결과가 무엇인지에 대한 첫 번째 근사치라 할 수 있다. 하지만 미리 닻을 염두에 두면, 터널 시야 혹은 매우 편협한 초점에만 관심을 두게 된다. 가능한 모든 대안을 분명하게 리스트로 만들고, 반대 의견을 환영하라. 그리고 이전 결정을 살펴보고 감정적인 상황에서는 바람직한 결정을 내릴 수 없다는 점을 기억하면서, 항상 제안한 내용에 대해 동기가 미치는 영향력을 이해하라.

세 번째 실수는 ‘전문가를 과신하는 것’이다. 사람들은 전문가에게 의존하고자 하며 실제로 그들이 하는 일보다 더 많은 것을 알고 있다고 믿고 싶어한다. 하지만 실재는 전문가들이 매우 편협한 시각을 가지고 있다는 점이다. 그렇다면 전문가를 아예 고려하지 말아야 하는 것일까 그렇지는 않다. 핵심은 다양성을 추구하는 것이다. 대체적으로 전문가들은 하나의 렌즈를 통해 세상을 보기 때문이다. 그들은 자신이 알고 있는 내용을 활용해서 세상을 설명하려고 한다. 가끔은 이런 방식이 도움이 되기도 하지만 어떤 때에는 도움이 되지 않는다. 수많은 다양성을 반영하면 결정이 더욱 확고해질 것이다.

네 번째 실수는 ‘집단 사고를 따르는 것’이다. 이따금 그릇된 결정을 내리는 이유는 구성원 모두가 동의해야 한다는 사회적 압력을 느끼기 때문이다. 주변 사람들은 온갖 다양한 방법으로 의사 결정에 영향을 미칠 수 있다. 하지만 “우리는 항상 이런 식으로 해왔습니다” 혹은 무슨 일이 있어도 준수해야 하는 조직의 규정은 특히 그릇된 결정을 내리는 기원이 될 수 있다. 그렇다면 어떻게 이러한 영향력에 대처하면서 보다 바람직한 결정을 내릴 수 있을까? 우선 자신의 상황 및 처한 여건을 더 예리하게 인식해야 한다. 다음에는 상황과 관련된 사람들을 고려하고, 워렌 버핏(Warren Buffet)이 언급한 ‘제도적 강박관념(Institutional Imperative)’을 조심해야 한다. 가장 중요한 것은 언제나 어떤 상황에서든 타성을 피하는 것이다.

다섯 번째 실수는 ‘시스템의 특정 부분에만 집중하는 것’이다. 대체적으로 인간은 인과관계를 파악하는데 몰두한다. 그래서 가끔은 복잡한 시스템을 만들고 받아들이고 어느 순간 시스템의 특정 부분에만 몰두하려는 성향이 있다. 관련된 모든 시스템의 역학을 고려하지 않은 채 복잡한 시스템의 한 부분에만 집중할 때 의사결정은 잘못된 궤도에 올라서게 된다. 이를 극복하는 방법은 우선 적절하게 시스템을 살펴보는 법을 배우는 데 있다. 여기에 밀접하게 연결된 시스템을 경계하고, 항상 시뮬레이션을 개발하기 위해 노력을 기울여야 한다. 특히 인과관계 사이에 분명한 연관성이 없는 복잡한 시스템을 다루게 될 때 더욱 그렇다. 군 전술가와 전투기 조종사들이 왜 다양한 시뮬레이션을 활용하는지를 생각해보라.

여섯 번째 실수는 ‘보편적인 이론이나 법칙에 몰두하는 것’이다. 하지만 상황은 끊임없이 변하며 항상 적용되는 보편적인 법칙이란 없다는 점을 인식해야 한다. 특히 비즈니스는 ‘성공 요소’ 혹은 ‘승리 공식’이라는 한 가지 설정을 한 다음 이를 적용하는 것처럼 단순하고 확실한 것이 아니다. 이에 대한 좋은 예로 차세대 대형 여객기 787 드림라이너(787 Dreamliner)를 선보인 보잉(Boeing)사의 경험을 들 수 있다. 지난 수십 년 동안, 많은 사람들은 공급망 내의 비용을 낮추는데 있어 아웃소싱이 가진 장점을 이야기해왔다. 이러한 이득을 얻기 위해, 보잉사는 사내에서 하던 모든 일들을 보잉사가 제공하는 세밀한 계획을 따르면서 완벽한 비행기 부품을 제작할 공급업체들에게 넘기기로 결정했다. 이렇게 아웃소싱을 활용하면 전통적으로 자본 집약적이고 노동 집약적인 30일간의 최종 조립 과정 시간을 3일로 단축시킬 수 있을 것이라고 기대했다. 불행하게도 이론상으로는 타당하게 여겨졌던 일들이 실제로는 재앙이 되고 말았다. 공급업체가 세밀한 계획과 설계 명세서를 준수했음에도 불구하고, 보잉사는 공급업체들이 계획서를 미묘한 차이로 다르게 해석했다는 사실을 알게 되었다. 결국 계획과 달리 각기 다른 공급업체들이 만든 부품은 다른 모듈과 맞지 않았다. 보잉은 모든 사항을 적절하게 통합하기 위해 회사로 엄청난 양의 설계 업무를 다시 가져와야 했다. 보잉이 그럴듯하게 여겨지지만 항공기 제작업체처럼 복잡한 제품에는 맞지 않는 경영 이론을 채택한 결과 787 제작은 계획보다 2년 늦어졌으며 수십억 달러의 예산이 초과되었다. 

일곱 번째 실수는 ‘과거를 기준으로 미래를 추론하는 것’이다. 물은 액체 상태로 있다 갑자기 빙점에 이르면서 얼음이 된다. 단 1도의 차이로 액체와 고체라는 질의 차이가 순식간에 일어나는 것이다. 비즈니스에도 마찬가지다. 온갖 복잡한 시스템에서 이와 같은 현상이 발생한다. 한 부분에서의 사소한 변화가 엄청난 국면 변화를 야기시키는 것이다. 따라서 과거를 기준으로 미래를 추론하는 경우 엄청난 실수를 저지르는 경우가 비일비재하다. 그렇다면 국면 변화라는 문제를 미연에 방지하기 위해 무엇을 할 수 있을까? 절대적인 보장은 없지만 시도해볼 만한 일은 있다. 우선 자신의 생각하는 것처럼 철저하게 인과 관계를 파악할 수 없을지도 모른다는 점을 인식하고 그에 따른 준비를 해야 한다. 그리고 중요한 양상 변화를 찾아야 한다. 

마지막 여덟 번째 실수는 ‘실력과 운을 오해하는 것’이다. 지난 날 거둔 성공 중 얼마나 많은 성공이 행운으로 인한 것이었으며 얼마나 많은 성공이 실력의 결과였는가? 인간은 이 두 가지를 차별화 하는데 있어 상당한 어려움을 겪는다. 그 결과, 장기적인 전망을 인식하지 못하게 된다. 이런 경우 자신이 대하는 사람을 ‘특별한 존재’라고 생각하고, 데이터를 쉽사리 오해하며, 어떤 피드백이 가장 생산적인지 알 수 없게 된다. 이러한 실력과 운을 오해하지 않으려면 무엇을 해야 할까? 우선 분석하는 시스템에 관련된 운에 대해 좀 더 현실적인 평가를 내려야 한다. 다음은 샘플을 더 많이 활용해야 한다. 활용하는 데이터가 많을수록, 관련된 모든 사항을 더욱 잘 이해해서 정확한 결론을 내릴 수 있기 때문이다. 그 다음은 시스템의 변화를 조심해야 한다. 긴 호흡으로 보면 모든 시스템은 안정적이지 않다. 그리고 이러한 시스템이 변화할 때마다 실력과 운 역시 변한다. 데이터를 분석하면서 반드시 이 점을 염두에 둬야 한다. 마지막으로 항상 후광효과를 경계해야 한다. 누군가 다른 사람에게 효과적이었던 것을 모방해서 자신의 문제에 대한 만족스러운 솔루션을 도출하고자 할 것이다. 하지만 모든 여건과 상황에서 효과가 있음을 보장받는 단순한 해결책은 없다. 

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