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Getting to Plan B

Getting to Plan B

Plan B를 준비하라

저   자
John Mullins․Randy Komisar
출판사
Harvard Business Press
가   격
$29.95
출판일
2009년 09월

런던정경대학 존 멀린스 교수와 『승려와 수수께끼』의 저자 랜디 코미사의 공동 저작!
밣lan B를 준비하라!?
1998년 여름, 맥스 레브친(Max Levchin)은 일리노이 대학(University of Illinois)을 졸업하고 실리콘 밸리(Silicon Valley)에 와 신생 기업을 설립했다. 그는 헤지펀드 매니저와 함께 팜파일럿(PalmPilot)과 같은 소형 PDA용 보안 소프트웨어를 판매하는 회사를 설립하기로 결정했다. 하지만 불행하게도 맥스 레브친의 Plan A는 실패하고 말았다. 소형기기에 대한 보안 요구는 결코 실현되지 않았다. 그래서 레브친은 보안 소프트웨어를 판매한다는 Plan B를 생각해냈다. 하지만 그 계획은 또 다시 실패로 돌아갔고 맥스 레브친은 Plan C, Plan D, 그리고 Plan E에서도 마찬가지로 형편없는 결과를 경험했다. Plan F는 어떤 팜파일럿에서 다른 팜파일럿으로 현금을 안전하게 옮기는 시스템이었다.

마지막 아이디어의 일환으로, 고급 팜파일럿 버전 소프트웨어가 수행할 수 있는 기능들을 시연하기 위한 매우 기본적인 웹기반 데모 버전이 설치되었다. 그리고 이상한 일이 일어났다. 사람들은 실제 거래에 이 웹 버전을 사용하기 시작했고 규모는 빠른 속도로 커졌다. 이로 인해 맥스 레브친의 Plan G이라 말할 수 있는 페이팔(PayPal)이라 불리는 작은 회사가 탄생했고 성공을 거두게 되었다. 페이팔은 온라인 보안 결제 분야를 장악한 시스템이 되었으며 훗날 이베이는 자체 내부 결제 시스템을 강화하기 위해 페이팔을 15억 달러에 인수했다.

페이팔의 사례는 무엇을 말하는 걸까? 수많은 기업들이 단 하나의 사업 계획(Plan A)만을 생각하면서 일을 시작하지만 하지만 결과를 보면 결국 전혀 다른 일(Plan B 혹은 Plan C)을 통해 성공을 거두게 된다는 것이다. 그렇다면 실행 가능성 없는 Plan A에서 실행 가능하고 성공을 보장하는 Plan B로 옮겨가려면 어떻게 해야 하는가? 

실행 가능한 비즈니스 모델의 5가지 요소를 이해하라
핵심은 Plan A이건, Plan B이건, 혹은 훨씬 나중 버전인 Plan Z이건 모든 사업 계획의 중심은 무엇이 사업을 실행 가능하게 만들어줄 것인가에 대한 일련의 경제적 가설을 세우는 것이다. 이러한 가설을 세우려면 실행 가능한 비즈니스 모델의 5가지 요소를 이해해야 한다.

첫째는 수익 모델이다. 누가 얼마나 자주 구입할 것인가? 규모가 어떻든 모든 기업에게 수익은 생명에 필요한 공기, 음식, 물이다. 소비자로부터 꾸준히 자금이 유입되지 않으면, 지속 가능한 사업을 하는 것이 아니다. Plan A를 버려야 할 필요성을 설명하는 가장 일반적 이유는 회사가 망하지 않을 정도로 충분한 자금을 제공할 충분한 고객이 없다는 것이다.

둘째는 매출 총이익 모델이다. 경비를 지불한 후 무엇이 남는가? 사업을 유지하기 위한 충분한 수익을 창출하는 일은 매우 중요하다. 물론 이는 수익성과 조화를 이루며 분석되어야 한다. 매출 총이익이란 수익에서 제품판매비용을 제한 것이다. 이러한 매출 총이익 모델을 개발하는 목적은 충분한 마진이 있어 회사가 숨을 쉴 여유가 있다는 점을 확실히 하거나 미래의 발전에 투자하고, 투자자들에게 자금을 상환하고 모든 고정 비용을 감당할 재정적 자유를 갖는 것이다. 수익과 매출 총이익 모델 사이에는 분명 연관성이 있을 것이다. 사업을 운영하기 위해 매출 총이익은 관련된 모든 고정비용을 충당할 수 있을 정도로 충분해야 할 것이며, 이상적으로는 여유 자금이 많아야 할 것이다. 사업이란 항상 매출 총이익을 살찌우기 위해 새롭고 보다 나은 방법을 생각해내는 것이다.

셋째는 운영 모델이다. 그 외 지불해야 하는 것은 무엇인가? 운영비용은 사업을 경영하는데 발생하는 일상적 경비다. 이 비용은 대개 매력적인 것이 아니라 충당해야 하는 것이다. 모든 업계마다 그 업계에 맞는 운영비에 대한 표준 계정 차트가 있다. 예를 들어, 항공사들은 운영 모델의 표준으로 항공기 착륙료(landing fee)라는 것이 있다. 테크놀로지 기업들은 지속적으로 연구개발 부문에 지출한다. 이러한 운영비용에 대해 반드시 전략적으로 생각해야 한다.

넷째는 운전자본 모델이다. 얼마나 일찍 고객이 돈을 지불할 수 있는가? 어떤 기업에게 있어서든, 현금은 최고이며 기업 유지에 있어 필수적이다. 다행스럽게도 운전 자본을 정의하고 이해하기란 쉬운 일이다. 즉 운전자본은 유동자산에서 유동부채를 뺀 것이다. 업계마다 운전 자본에 포함되는 구성요소에 대한 적절한 기준이 있을 것이다. 필요 운전 자본을 경쟁자보다 낮추는 일은 경쟁 우위를 확보하는데 있어 중요한 원천이 될 수 있다.

다섯째는 투자 모델이다. 선금을 지불하기 위해 얼마나 많은 돈이 필요한가? 상투적인 말이지만, 돈을 벌기 위해서는 돈이 필요하다. 투자 모델은 사업 기반을 구축하는데 어느 정도의 금액을 투자해야 안정되고 매력적인 돈 쓰는 고객을 확보할 수 있으며 앞으로 지속적으로 발전하는 기업이 될 것인지를 자세하게 설명할 것이다. 목표는 순조로운 출발을 위한 최소한의 자본을 필요로 하는 투자 모델을 개발하는 것이다. 외부 투자자들로부터 받는 자금이 적을수록 투자자들에게 줘야 할 지분도 적어지고 위험도 줄어들게 된다. 또한 자본 투자금액이 낮은 모델은 아마도 앞으로 필요할지도 모를 Plan A에서 Plan B, Plan C로 더욱 수월하게 이동할 수 있다. 준비 및 사후 과정에 필요한 자본액을 최소한으로 줄이기 위해 할 수 있는 모든 일들을 해야 한다.

비즈니스 모델을 네 가지 부문으로 쪼개라
신규 사업을 위해 비즈니스 모델을 개발하는 일, 혹은 현재 활용하고 있는 비즈니스 모델을 개편하는 일은 어려운 과제라 할 수 있다. 이를 위해서는 철저한 노력이 필요하다. 어느 시점이 되면 한 걸음 뒤로 물러나 멀리서 비즈니스 모델을 살펴보는 것이 도움이 된다. 이는 네 가지 부문으로 쪼개질 수 있다.

첫째는 유추 방식이다. 이는 바퀴를 다시 만들지 않기 위한 의도적인 노력이라 할 수 있다. 지금 하고자 하는 일을 어디선가 어떤 사람이 이미 성공적으로 끝냈을 수 있다. 따라서 선택적 모방이나 복제를 위해 선두 주자들이 한 일들을 살펴라. 유추 방식은 목표하는 성공에 도달하기 위한 단서라 할 수 있다. 특정 상황에서 효과적이었던 아이디어의 일부를 취해 다른 곳에서 다른 아이디어와 융합해서 자신의 비즈니스 모델에 더욱 잘 맞는 유사 방식을 생각해낼 수 있는 것이다. 즉, 어떤 부분에서 효과적이었던 점을 취한 다음 자신의 목적에 맞게 응용하면 된다.

둘째는 유추 방식의 반대, 즉 역(逆) 방식이다. 이 방식은 피하고자 하는 잘못된 일을 했거나 문제를 발견하게 된 선두 주자들을 살펴보는 것, 쉽게 말해 다른 기업들이 시도했던 일들을 살펴보고 그들의 실수로부터 귀감을 삼는 것이다. 과거에 다른 기업들이 어떤 덫에 빠졌는지에 대해 고찰한다는 것은 관련 비용을 감당하지 않고도 그들의 경험을 통해 배울 수 있다는 점을 뜻한다.

셋째는 맹목적인 믿음이다. 이는 유사 방식이나 역 방식으로 확실한 답을 찾을 수 없을 때 도달하게 되는 임시 결론으로, 자신이 하는 말이 사실이라는 실제 증거가 없음에도 불구하고 가지고 있는 믿음이다. 모든 회사는 알지 못하는 단계로 발걸음을 옮기고, 사업을 시작한 다음, 실제로 고객들이 어떻게 반응하는지 보게 된다. 바로 이것이 맹목적인 믿음이다.

넷째는 가설이다. 이는 각각의 맹목적 믿음으로부터 직접 파생된 것이다. 비즈니스 모델에 내재된 다양한 맹목적인 믿음을 분명하게 말할 수 있고 이런 맹목적인 믿음의 다양한 가설을 구체적으로 이끌어낼 수 있다면, 이를 입증하거나 반박할 실제 결과를 테스트할 방법을 궁리해낼 수 있다. 가설이 정말인지 아닌지 입증함으로써 지나치게 많은 시간이나 돈을 투자하기 전에 Plan A가 성공할 것인지 아닌지 파악하게 되는 것이다.

이러한 네 가지 부문을 통해 비즈니스 모델을 마련하고 필수적인 부분을 도표에 통합하면 훨씬 고무적인 방향으로 향할 수 있는 비즈니스 모델이 생성될 것이다. 이러한 방식은 실행 불가능한 Plan A에서 더 탄탄하고 강력한 Plan B(혹은 필요하다면 Plan C)로 비즈니스 모델의 진화 속도를 높이는 일이다.

셋째, 다양한 맹목적인 믿음을 테스트하라
이 테스트에는 성과 대시보드가 필요하다. 대시보드를 마련하고 실제 자료를 취합해야 한다. 분명 이 단계에서는 테스트할 맹목적인 믿음이 많을 것이며, 테스트할 방법은 다음과 같다.

각각의 맹목적인 믿음에 대해 한 가지 이상의 가설을 구체적으로 세워라. 이런 가설은 다음과 같을 것이다. ?#50864;리가 다운로드받을 수 있는 음악을 합법적으로 만들 수 있다면, 사람들은 한 곡당 기꺼이 99센트를 지불할 것이다.?
각각의 가정에 대해, 자료를 취합하거나 그 아이디어를 입증 또는 반박하는데 사용할 수 있는 평가방법을 파악한다. 다운로드 음악의 경우, 확실한 평가방법은 음반회사에 라이센스 비용을 지불하는 애플(Apple)의 아이튠즈(iTunes)에서 아이팟(iPod) 사용자들이 구매하는 음원 객수다. 

적절한 평가방법을 확인했다면, 소비자들의 반응을 살펴보라. 아이튠즈 웹사이트는 2003년 4월 구동 준비를 했고 서비스 첫날 100만 건 이상 다운로드 됐다. 그해 7월 말까지 750만 곡이 판매되었다. 음반회사들은 디지털 음악 시장에 진입할 판로를 찾았다는 이유로 기뻐했고 애플은 사람들에게 아이팟 전자기기를 구입할 타당성을 부여했다는 이유로 기뻐했다.

실제 자료를 취합하고 가설을 입증 또는 반박했다면, 이제는 좀 더 현실적인 것을 구상하는데 필요한 변화를 이룰 수 있게 되었다. 성공하지 못할 일을 하는데 지나치게 많은 시간이나 돈을 할애하게 되기 전에 비즈니스 모델을 바꾸고 업그레이드할 수 있는 다행스러운 입장이 된 것이다.

각기 다른 다양한 가설로 여러 가지 비즈니스 모델을 테스트하고자 한다면, 각각의 실험에 대한 결과물을 통합 정리한 대시보드를 마련해야 한다. 좋은 대시보드는 전략적으로 사고하게 만들고, 치밀한 사고를 독려하고, 즉각적인 피드백을 제공하며, 다른 사람들에게 영향을 미치는 엄청나게 강력한 도구를 제공해줄 것이다. 그리고 실행과 성공에 있어 좀더 현실적이고 구체적인 Plan B로의 이동이 이뤄질 것이다.

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