짐 콜린스 추천, 테크놀로지 전문기자 케빈 메이니의 신작!
“품질과 편리성, 하나만 선택하라!”

스타벅스(Starbucks)의 매장이 1998년 1,886개에서 2008년 16,226개로 늘었을 때, 회사는 양질(quality)의 경험을 전하는 데 집중하기보다는 아이스크림, 포장음료, 음반업에 진출했다. 회사 설립자 하워드 슐츠(Howard Schultz)는 원래 사람들이 한데 모여 어울릴 수 있는 양질의 경험을 제공하기 위해 스타벅스를 구상했다. 하지만 2007년 즈음 스타벅스는 슈퍼마켓 내에 아담한 가판대를 설치해 쇼핑객들이 슈퍼마켓 카트를 밀면서 종이컵에 담긴 커피를 마실 수 있도록 했다. 분명 상상할 수 있는 가장 매력적인 광경은 아니었으며 스타벅스 고객들이 바라던 양질의 경험을 제공한 것도 물론 아니었다. 스타벅스는 곧 정체에서 하향선을 타기 시작했고, 2008년 1월 하워드 슐츠가 다시 CEO로 등장했다. 그는 즉시 600개의 스타벅스 매장을 폐쇄했고 남은 7,000곳의 미국 스타벅스 매장도 3시간 동안 영업을 하지 않아야 바리스타가 스타벅스 에스프레소 제조법을 교육받을 수 있다고 주장했다. 슐츠는 뛰어난 편리성을 위해 애쓰기보다는 스타벅스가 높은 품질이라는 기본을 되찾을 수 있도록 노력하고 있다. 

1990년대 말 티파니(Tiffany)는 자사의 브랜드를 하향 확장하려는 시도를 했다. 1997년 티파니는 펜던트 은팔찌를 110달러에 판매하기 시작했다. 처음에는 중산층 10대 소녀들이 줄지어 팔찌를 구매하면서 매출이 늘어났지만 곧 티파니의 오랜 고객들 상당수가 이 회사에 등을 돌렸다. 티파니는 성인이 아닌 10대를 타깃으로 하는 기업으로 분류되는 위기에 빠졌다. 티파니라는 브랜드의 장기적인 가치는 위험에 처했고 티파니는 대다수 10대 소녀들이 가질 수 없는 보석류를 제작해서 가격을 높이면서 난국에 대처했다. 고급시장을 대상으로 한 매출은 천천히 회복세를 찾았고 이제 회사는 오로지 명품에만 중점을 두면서 다시금 착실하게 성장하고 있다.

스타벅스와 티파니의 사례가 보여주는 교훈은 무엇일까? 고객은 뛰어난 품질을 제공하는 제품과 우수한 편리성을 제공하는 제품 사이에서 끊임없는 선택을 내리며, 이러한 선택을 염두에 두고 기업은 하나에만 집중해야 한다는 것이다. 즉, 두 개의 정책목표 가운데 하나를 달성하려고 하면 다른 목표의 달성이 늦어지거나 희생되는 경우의 양자 간의 관계, 트레이드오프(trade-off, )의 원칙을 기업들은 반드시 기억해야 한다는 것이다.

결론을 말하자면, 성공적인 제품이나 서비스를 개발하고자 한다면, 전략적으로 각 범위의 끝자락을 노려야 한다. 즉, 품질이 아주 뛰어나거나 아니면 굉장히 편리한 제품을 출시하라. 두 가지 모두를 아우르는 성공은 있을 수 없다. 어중간한 품질과 편리함을 갖춘 제품들은 열광적인 추종자들을 얻지 못할 것이다. 성공하려면 스펙트럼의 양극단으로 향해야 한다. 이러한 트레이드오프를 표로 그리면 다음과 같다.


성공을 거둔 제품들은 품질이 뛰어나거나 혹은 편리성이 뛰어나다. 야구 시합을 보는 일은 품질이 뛰어난 경험이라 할 수 있다. 현장에서 직접 듣게 되는 소리, 냄새 및 다른 모든 감각은 다른 방식으로는 재창조될 수 없다. 하지만 야구장에 가서 주차할 장소를 찾아야 하고, 편안하게 경기를 볼 수 있는 좌석을 찾기 위해 야구장을 돌아다니거나, 현장에서 필요한 제품을 구입하고, 주변 관중들의 기행(奇行)을 참고, 주차장을 빠져나오는 동안 교통체증을 겪는 등 많은 일들을 감내해야 한다. 이러한 모든 상황들이 야구장으로 갈 의욕을 상실하게 만든다면, TV로 시합을 지켜보는 방법을 택할 수도 있다. 비록 직접 현장에 있는 것보다는 열등한 경험을 제공한다 해도 이 방법이 훨씬 편하다. 

일반적으로 기업가나 경영자들은 트레이드오프의 원칙을 염두에 두지 않는다. 이들은 이 두 가지 요소를 모두 추구하려 한다. 하지만 두 가지를 동시에 창조하려할 때 실제 현장에서 맞닥뜨리는 것은 ‘품질 신기루’일 뿐이다. 그러한 혼성체는 존재하지 않는다. 뛰어난 품질과 뛰어난 편리성 조합을 달성하는 대신, 대부분의 제품과 서비스는 결국 판매하는 제품이 품질이 높지도 않고 주목할 만한 편리성도 갖추지 못한 ‘품질 바닥(fidelity belly)’으로 불리는 일종의 ‘데스 존(죽음의 지대)’에 처하게 된다. 안타깝게도 대다수 제품과 서비스는 결국 어정쩡한 ‘데스 존’에 자리하게 된다.

그렇다면 이러한 트레이드오프의 세계에서 승리하려면 무엇을 해야 할까? 품질 바닥, 즉 상업적인 데스 존(death zone)에 머무르면 아무런 이득도 없다. 그러므로 행동 방침은 세 가지 개념을 중심으로 구성되어야 한다.

첫째, 사랑받기 위해 노력하라. 뛰어난, 혹은 최고의 품질에 위치할 수 있는 제품을 개발하라는 의미이다. 일부 기업은 우수한 품질로 표현할 수 있는 것을 바탕으로 기업을 경영한다. 애플(Apple)의 1세대 아이폰(iPhone), 싱가포르항공사(Singapore Airline)의 일등석, 루이뷔통(Louis Vuitton) 핸드백, 홀푸드(Whole Foods) 슈퍼마켓, 태양의 서커스(Cirque De Soleil) 등이 이에 해당한다.

일반적으로 품질이 뛰어난 제품들이 두각을 나타내는 이유는 사람들이 제품을 구입하기 위해 많은 비용을 지불할 각오를 하기 때문이다. 우수한 품질을 이룬다는 것은 돌파구를 찾아 다른 것들보다 더 우수한, 미치도록 좋은 무언가를 보유한다는 뜻이다. 우수한 품질 달성은 힘들지만 이 자리를 유지하기란 더욱 어렵다. 따라서 우수한 품질 유지는 지속적인 투자와 장기적인 사고를 필요로 한다. 항상 첨단 기술에 정통해야 하며 이를 위해서는 대중 시장에서 한발 앞서야 한다. 그리고 다른 누군가 보다 우수하고 풍부한 고객 경험을 제공한다면, 다시 제자리를 탈환할 수 있도록 색다른 분야를 생각해내기 위해 투자하고 연구해야 한다.

둘째는 인정받기 위해 노력하는 것이다. 이는 뛰어난 혹은 최고의 편리성을 갖춘 제품과 서비스를 개발하라는 것이다. 소매 분야에서 편리성에 있어 부동의 1위 자리는 월마트(Wal-Mart)가 차지하고 있다. 회사는 “돈을 아껴 풍요롭게 사세요(Save Money, Live Better)”라는 광고 문구에 전념한다. 월마트는 소비자들이 지역 시장에서 가격이 더욱 저렴한 상품을 이용하는 데 도움을 주는 일을 시작했으며, 증가하는 구매 세력을 활용해 가격을 더욱 낮추도록 압력을 가하는 일에 이들을 꾸준히 활용해왔다. 월마트는 저가 소매점으로 시작되었으며, 그러한 전략을 고수하면서 회사는 성장해왔다. 패션과 값비싼 제품을 제공하려는 회사의 시도는 실패를 거듭했다.

물론 뛰어난 편리성을 추구하는 길은 고된 강행군이다. 원하는 거대 시장의 관심을 끈 다음 이를 유지해야 하는데 이러한 일은 하룻밤 만에 이루어지지 않는다. 대다수 편리성이 뛰어난 회사들은 작게 시작한 뒤 필요한 인프라를 구축하면서 조직적으로 성장해간다. 이상하게 들리겠지만, 고객에게 쉽고 편리한 존재가 되려면 이를 성공적으로 해내기 위해 보이지 않는 곳에서 많은 일들을 해야 한다. MTV 설립자이자 전직 AOL, Century 21, Six Flags Amusement Parks CEO인 밥 피트만(Bob Pittman)은 이렇게 말했다.

“내가 한 모든 일들은 편리성에 관한 것이다. 그것이 무엇이든 모든 비즈니스에서 경쟁자를 능가하는 편리성을 찾을 수 있으며, 그렇게 되면 성공한다. 나는 엔지니어들과 싸우곤 했다. 내가 ‘이것이 더 쉬운가요?’라고 질문하면 그들은 이렇게 말했다. ‘아뇨, 이게 더 낫습니다.’ 그럼 나는 이렇게 되물었다. ‘저는 이게 더 쉬운 것이냐고 질문했는데요? 그렇지 않다면, 굳이 그렇게 하실 필요 없습니다.’ AOL은 가장 편리해야만 했기 때문이다. 편리성이 성공한다.”

세 번째는 신기루 쫓는 일을 잊어야 한다는 것이다. 사랑과 인정을 동시에 받을 수는 없기 때문이다. 편리성과 품질 모두를 추구하는 기업은 결국 실패하게 되어 있다. 이러한 현상에 관해 최근에 일어났던 사례로 앞서 스타벅스와 티파니를 들었다. 이들 외에도 더 많은 사례는 얼마든지 있다. 거의 모든 경우, 대중 시장에서 판매되는 명품 제품인 ‘대중적인 명품’이라 불리는 것들을 추구하고자 하는 기업들은 비틀거리게 된다. 그런 일은 있을 수 없다. 대중과 명품은 공존할 수 없다. 결국에는 생필품의 기준이 높아지고 고객은 더 많은 것을 요구한다.

부정할 수 없는 사실은 뛰어난 품질과 뛰어난 편리성은 각각 스펙트럼의 반대편 끝에 있다는 점이다. 신기루는 뛰어난 품질과 뛰어난 편리성 모두를 가진 제품이나 서비스를 만드는 것이지만 그런 일은 있을 수도 없다는 사실을 경험은 계속해서 입증해왔다. 동시에 동일선상에 있는 양 끝에 도달하려고 노력하기보다는 - 이는 신기루를 쫓는 것과도 같다 - 우선 스펙트럼의 어떤 부분에 위치하길 원하는지 결정한 다음 그 위치를 차지하고 효과를 극대화하기 위한 일에 착수하라.

트레이드오프는 비즈니스 전략을 결정하는 데 있어 논리적이고 확고한 토대를 제공한다. 경쟁자가 하는 일들을 살펴보면 그들이 편리성 측면에서 경쟁하는지 품질 측면에서 경쟁하는지 파악할 수 있다. 이러한 부분을 이해하면, 가장 효과적이고 경쟁력 있는 대응이 보다 뛰어난 편리성인지 품질인지 결정할 수 있다. 무엇보다도, 상업적인 성공은 사실상 제품이 근사한지 또는 최신식인지로 결정되는 것이 아님을 명심하라. 그보다는 품질·편리성 트레이드오프에 위치하는 문제다. 성공으로의 길은 품질 혹은 편리성(하지만 둘 다는 결코 아니다) 중 한 분야에서 경쟁자를 이기는 것이다.