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Understanding Michael Porter

Understanding Michael Porter

마이클 포터가 말하는 ‘경쟁’과 ‘전략’의 이해

저   자
Joan Magretta
출판사
Harvard Business Review Press
가   격
$24.95
출판일
2011년 12월

마이클 포터가 말하는 ‘경쟁’과 ‘전략’의 이해

경영인들에게 마이클 포터(Michael Porter)는 전략 개발 분야에서 부정할 수 없는 모범적 인물이다. 그가 1980년과 1985년에 출간한 두 권의 책, 『Competitive Strategy』과 『Competitive Advantage』는 비즈니스에서 가장 중요한 두 가지 질문을 본격적으로 다뤘다.

경쟁이란 무엇인가?
전략이란 무엇인가?

이 질문에 대한 마이클 포터의 답을 연구하고 이해한다면, 오늘날과 같은 기업 여건에서 매우 유용하고도 확실한 전략적 사고를 떠올릴 수 있을 것이다.

경쟁이란 무엇인가?
포터는 경쟁이 없었다면, 전략도 필요없었을 것이라고 주장한다. 만약 경쟁이 없다면 고객들은 당신이 만드는 것이라면 무엇이든 구입할 것이고 당신이 원하는 금액이라면 얼마든지 지불할 것이다. 하지만 분명하건대 그런 일은 없었고 앞으로도 없을 것이다. 따라서 전략에 대해 생각하기 전에 경쟁을 이해하고 활용하여 목적을 달성하는 편이 훨씬 낫다. 그렇다면 경쟁이란 무엇인가?

첫째, 경쟁은 “최고”가 되기 위한 경주가 아니라 유일무이한 존재가 되기 위한 경주다. 오로지 유일무이한 존재가 되기 위한 경쟁만으로 조직은 지속되는 우수한 실적을 달성할 수 있다. 비즈니스에서는 경영자들이 경쟁을 전쟁에 빗대는 경우가 흔하다. 그들은 최고만이 승리할 것이며 따라서 경영자의 핵심 과제는 제로섬 게임에서 모든 사람들을 이기는 것이라고 생각하기 십상이다. 하지만 이러한 추정은 여러 가지 이유에서 상당히 잘못된 생각이다. 비즈니스 분야에서 “최고”와 같은 것은 없다. 절대적인 것은 존재하지 않는다. 누군가 어떤 분야에서 최고라 여기는 것을 다른 취향을 가진 또 다른 사람은 상당히 낮게 평가할 수도 있다. 최고가 된다는 것은 자신이 이루고자 하는 바에 달린 것이지 다른 사람보다 더 나은 존재가 되는 것이 아니다.

둘째, 경쟁은 언제나 업계가 만들어내는 가치에서 가장 큰 몫을 차지하기 위한 분투다. 이는 누가 가장 몸집이 큰가에 대한 것이 아니라 누가 가장 많은 수익을 올리느냐에 대한 것이다. 성공하려면 “최고”가 되어야 한다는 널리 알려진 오해는 경쟁이란 한 산업에 속한 다양한 기업들 사이에서 이루어지는 직접적인 다툼이라는 개념이다. 사실은 그렇지 않으며, 이런 사고방식은 지나치게 편협하다. 경쟁의 진정한 핵심은 판매를 하는 것이 아니라, 수익을 올리는 것이다. 그리고 수익 창출에 있어 당신의 회사는 동종업계의 다른 회사들을 상대로 정면으로 맞서는 것이 아니라, 고객들이 돈을 소비할 수 있는 다양한 방법을 활용하면서 경쟁하는 것이다.

셋째, 경쟁 우위는 자신이 잘하는 분야에 관한 것이 아니다. 그보다 경쟁 우위는 남들보다 더욱 우수한 가치체인과 우수한 손익계산서를 보유하는 것이다. 현재 “경쟁 우위”라는 용어는 조직이 잘하는 일을 막연히 설명하는데 사용된다. 포터에게 그 용어는 훨씬 더 좁혀진 의미였다. 포터에게 경쟁우위란, 경쟁자를 물리치는 몽둥이가 아니라, 경쟁상대와 비교했을 때 다음 요소를 갖췄을 경우에만 존재하는 것이라고 주장했다.

보다 저렴한 비용으로 운영
프리미엄 가격 부과
혹은 두 가지 요소를 모두 갖췄을 경우

즉, 경쟁우위는 우수한 실적이며 경쟁우위를 평가하는 유일한 논리적 방법은 장기적인 투하자본이익률(ROIC; Return On Invested Capital)을 분석하는 것이다. 저렴한 비용, 높은 가격 혹은 두 가지 요소 모두의 결과로 인한 우수한 실적은 결국 경쟁자들이 성취할 수 있는 것보다 더 높은 투하자본이익률이 될 것이다.

몇몇 기업들이 다른 기업보다 더 많은 수익을 거두는 이유를 이해하고 분석하기 위한 포터의 방식은 “가치 체인”을 살펴보는 것이었다. 가치 체인은 연구 & 개발, 공급체인 관리, 운영, 마케팅 및 세일즈, 판매 후 서비스의 요소로 시각화할 수 있다. 포터는 기업이 경쟁 우위를 가졌는지 아닌지 판단하려면 이 요소들을 정량화하고, 분류하고, 비교해야 한다고 말했다. 각 분야의 활동을 업계 표준과 비교하고 자신의 회사가 업계 표준보다 좋거나 좋지 않은 이유를 파악하는 것이다. 실제로 이 기본적인 경제 관계를 이해하는 것이 중요한 이유는 전략은 이런 요인들을 장기적으로 자신에게 유리하게끔 구체화하는 것이기 때문이다.

“어떤 계획이나 프로그램이든 전략이라고 부를 수 있으며, 대다수 사람들이 그 단어를 사용한다. 하지만 뛰어난 경제적 성과를 야기하는 좋은 전략은 다른 것이다. 더 간단히 설명하자면, 차별화된 독특한 존재가 되어 더욱 잘할 방법을 찾아내는 것이라 할 수 있다.”
- 조안 마그레타(Joan Magretta)

전략이란 무엇인가?
현실적으로 말하자면, 전략은 경쟁에 대한 치료제다. 바람직하고 확고한 전략은 뛰어난 다른 어떤 것보다 경제적 성과를 가져다줄 것이다. 훌륭한 전략은 5가지 테스트를 통과하는 능력에 따라 정의된다.

1. 고객에게 독특한 가치를 제공하는가?
비즈니스 전략을 세우기 위해서는 고객에게 독특한 가치 제안을 전해야 한다. 가치 제안은 다음과 같은 3가지 근본적인 질문에 대한 답으로 정의된다.

- 어떤 고객을 응대할 것인가?
- 그들의 어떤 니즈를 충족시킬 것인가?
- 어느 정도의 가격을 부과할 것인가?

즉, 가치 제안은 외견상으로 고객을 또는 비즈니스의 수요 측면을 보는 전략 요소다. 이들 3가지 질문에 대한 당신의 답은 전략을 전개하는 방식에 있어 필수불가결하다.

2. 차별화되게 활동하는가?
가치 제안은 전략을 본격적으로 설명하는 것으로 이는 이제 시작에 불과한 것이다. 독특한 가치 제안은 이것을 전달할 경영 능력이 더해지지 않는다면 그냥 무용지물일 것이다. 또한 실행 가능한 전략으로 만들기 위해서는 경쟁자와는 차별화된 방식으로 최대한 활용하고 수정할 수 있는 가치 체인을 가지고 있어야 한다. 전략과 경쟁 우위의 본질은 경쟁자와 다르게 전하기로 선택한 활동에 있는데 그에 따라 가치 체인을 맞출 수 있기 때문이다.

월마트는 창업주 샘 월튼(Sam Walton)이 직접 체험을 통해 얻은 지식 덕택에 그는 지방 고객들의 니즈를 알고 있었다. 가장 가까운 도시가 자동차로 4시간 거리에 있는 소도시 지역에 투자하고 도시 물가에 부합하거나 그보다 저렴한 가격으로 판매한 월마트는 그곳 지역민들의 구매력을 사로잡았다. 시장에서 1인자가 된 샘 월튼은 경쟁자들이 동일한 시장으로 들어오지 못하게 진입 장벽을 만들었다. 그런 다음 월마트는 전략이 효과를 발휘하도록 상당히 인상적인 공급체인 효율성을 높이는데 집중했다.

실용성 있는 전략이 되기 위해서는 각각의 가치 제안이 회사가 할 일과 하지 않을 일에 대한 결정이 이루어진 ‘맞춤화된 가치 체인’에 의해 전달되어야 한다. 한계가 없다면, 회사는 모든 사람들을 대상으로 모든 일을 하려 할 것이고 그렇게 되면 경쟁자의 것과 구분되는 가치 체인을 개발할 수 없을 것이다. 이를 전하기 위해 맞춤화된 가치 체인을 필요로 하는 가치 제안은 탄탄한 비즈니스 전략을 위한 기반 역할을 할 수 있다.

“전략 경쟁은 고객을 설득해서 확실히 자리 잡은 위치로부터 떨어뜨리거나 신규 고객을 시장에 끌어들여와 새로운 위치를 인식시키는 과정이다.”
- 마이클 포터(Michael Porter)

3. 현명한 트레이드오프일(trade-off, 선택, 양자택일)을 했는가?
경쟁 우위는 라이벌과 다른 선택을 하게 만드는 것이다. 당신이 내린 트레이드오프는 전략의 핵심으로, 이 핵심이 나머지 것들에 영향을 미치게 된다. 트레이드오프는 전략에 영향력을 미치는데 그것이 경쟁우위를 만들고 유지하기 때문이다.

트레이드오프가 어려운 이유는 불가피하게 일부 고객을 소외시키고 앞으로 그들과의 거래를 놓친다는 의미이기 때문이다. 아이러니한 점은 어떤 고객을 포기할 것인지 정할 때까지, 염두에 두는 고객에게 최선을 다할 수 없다는 점이다. 하지 않을 일을 분명히 정하는 것은 자신이 할 일을 성공적으로 선택하는 최선책이라 할 수 있다.

“트레이드오프는 전략적 갈림길과 같다. 한 길을 선택하면 동시에 다른 길을 취할 수 없다. 갈림길이 제품의 특징에 관한 것이든 혹은 가치 체인에서 행동의 구성에 관한 것이든, 트레이드오프는 우리가 두 가지를 모두 가질 수는 없다는 의미이다. 그것들은 공존할 수 없기 때문이다. 경쟁은 경제적 선택으로 가득하다. 이것이 전략의 본질이다.”
- 조안 마그레타(Joan Magretta)

이러한 트레이드오프는 다양한 이유로 발생한다.

제품 특징이 양립 불가능할 수 있다. 맥도널드(McDonalds)의 빠르고 저렴한 햄버거는 고급 요리를 경험하고 그에 대해 기꺼이 돈을 지불하고자 하는 사람들에게는 매력적으로 여겨지지 않을 것이다. 혹은 BMW가 추구하는 “궁극의 드라이빙 머신(Ultimate Driving Machine)”은 아마도 저렴하고, 기본적인 사양만 갖춘 운송수단을 찾는 자동차 구매자들에게는 어필하지 않겠다는 차별화된 선택으로 이어질 것이다.

브랜드 이미지 또는 평판의 불일치가 있도. 예를 들면, 이탈리아 스포츠카 제조기업인 페라리(Ferrari)에서 저가의 가족용 미니밴을 구입하겠는가? 시어스(Sears)가 브로커 기업 딘위터(Dean Witter)를 인수했을 때, 회사는 투자 상품과 더불어 전기톱과 가전제품을 판매하려고 했다. 결국 엄청난 실패를 거뒀다.

부인할 수 없는 사실은 트레이드오프가 전략의 핵심이라는 점이다. 따라서 목표는 경쟁 우위를 향상시키는 트레이드오프를 단행하는 것이다. 또한 트레이드오프는 자신이 하는 일을 유일무이한 것으로 만든다. 시간이 지나면서 자신의 트레이드오프를 유지하고 점진적으로 심화시킬 수 있다면, 이러한 전략을 유지하고 이것을 따라 하는 일을 상당히 어려운 것으로 만들 수 있다. 진입장벽을 높이는 것이다.

4. 자신이 하는 일이 조직과 잘 어울리는가?
흔한 오해 중 하나는 경쟁우위가 어떤 한 가지를 다른 이들보다 잘하는 “핵심 역량”을 전제로 한다는 것이다. 그럴듯하게 들린다. 하지만 사실은 다르다. 좋은 전략이란 항상 많은 일들의 연관성, 즉 적절한 전략적 적합성이 잘 이뤄지고 있는지에 의존한다. 이러한 적합성은 가격을 낮추거나 고객 가치를 높여 경쟁 우위의 증폭기 역할을 한다고 생각하라.

적합성은 자신의 어떤 행동에 대한 가치나 비용이 조직이 수행하는 다른 모든 활동 방식의 영향을 받는다는 뜻이다. 적합성은 다양한 형태를 갖출 수 있지만, 전략이라는 관점에서 봤을 때 주된 3가지 유형은 다음과 같다.

① 기본적 일관성 - 회사가 수행하는 각 활동은 조직의 가치 제안과 일치하며 점차 기여한다.

② 시너지 - 행동은 다른 행동을 보완하고 강화한다. 홈데포(Home Depot)는 엄청난 선택, 상시 저가 및 정보 제공성 서비스라는 가치 제안에 탁월하다. 이 3가지 요소는 매우 잘 어울린다.

③ 대체 – 하나의 활동을 수행함으로써 다른 활동에 대한 니즈를 없애는 것이다. 델(Dell)은 PC를 제작(하나의 활동)할 때 IT 부서보다 더욱 빠르고 저렴하게 주문형 소프트웨어를 장착(다른 활동에 대한 니즈를 제거)할 수 있으며 따라서 델은 이렇게 절약한 금액을 고객과 공유하면서 윈윈 성과를 만들어낸다.

즉, 적합성은 전체가 조직의 각 부분보다 훨씬 중요하다는 의미다. 전략에서 흔히 저지르는 실수는 어떤 분야에서 경쟁하기 위해 동종 업계의 모든 사람들과 같은 핵심 역량을 가져야 한다고 지레짐작하는 것이다. 사실 가치는 핵심 역량에서 비롯되는 것이 아니라 조직의 포지셔닝을 전개하는 방법에서 비롯된다. 경쟁자를 따라하려면, 경쟁자와 똑같은 핵심 역량을 가줘야 할 뿐만 아니라, 모든 상호 의존적인 활동도 똑같아야 한다. 이는 상당히 어려운 일인데 당신이 내부자가 아닌 이상, 그들의 상호연결이 무엇인지 그리고 상호연결이 어떻게 기여하는지 이해하기가 쉽지 않기 때문이다.

5. 자신이 하는 일에 연속성과 일관성이 있는가?
오늘날 비즈니스에 몸담고 있는 모든 사람들은 변화에 목을 매고 있다. 경쟁은 역동적이며 끊임없이 진화하지만 훌륭한 전략을 가지고 있다면, 연속성 역시 중요하다. 전략을 갖는다고 해서 혁신 능력을 손상시키는 것은 아니며 적절한 변화를 촉진한다. 또한 연속성은 상당히 가치 있게 경쟁 우위를 강화한다.

우선 연속성은 회사의 정체성을 강화한다. 사람들은 브랜드가 뜻하는 바와 당신이 알리고자 하는 가치를 이해하고 진가를 인정하게 해준다. 또한 연속성은 공급업체, 유통업체 및 제3자와의 관계를 돈독하게 한다. 즉, 당신의 목표와 방식을 충분히 깊이 이해하기 때문에 실효를 거둘지도 모를 참신한 아이디어와 새로운 방식을 제시할 수 있다. 더군다나 연속성은 자신이 하는 일에 능숙해지게 만든다. 자신의 전략에 꼭 맞는 유일무이한 역량과 스킬을 쌓게 된다는 것이다. 즉, 연속성은 직원들이 회사의 전략을 이해하고 자신들의 방식으로 향상하게 만든다. 하지만 항상 어떤 전략에서 다른 특정 전략으로 계속해서 바꾼다면 그런 일은 일어나지 않을 것이다.

물론 전략의 연속성은 조직이 현상 유지를 해야 한다는 의미가 아니다. 가치 제안을 동일하게 유지하면서 이를 전하는 방법을 혁신하면 된다. 아니면 자신이 하는 일에 더욱 익숙해지면서 전달 방식을 개혁할 수 있다. 실행 가능한 방법을 계속 모색하고 더 많은 가치를 창출하면 파이를 더욱 크게 키울 수 있다. 일례로, 로이터(Reuters)는 금융시장에 관한 시기적절한 정보를 전령 비둘기 편으로 보내는 일을 시작했지만 현재는 활용할 수 있는 가장 수준 높은 커뮤니케이션 기술을 사용한다. 그럼에도 불구하고, 로이터의 기본 전략과 가치 제안은 여전히 같다. 변화는 방향의 연속성을 억누른 것이 아니라, 이를 가능하게 했다.

정리하자면, 연속성은 전략을 가능하게 한다. 훌륭한 전략의 다른 4가지 요소인 유일무이한 가치 제안, 맞춤화된 가치 체인, 자신과 경쟁자를 구분하는 트레이드오프, 그리고 가치 체인을 아우르는 적합성을 개발하거나 한데 엮기 위해서는 시간과 노력이 필요하다. 하지만 무엇보다 연속성이라는 요소가 없다면 진정한 경쟁우위를 발전시키지 못할 것이다.

“포터의 요점은 다음과 같다. 처음부터 중요시되는 모든 것들을 파악하기란 불가능에 가깝다. 변화는 불가피하며, 변화의 역량은 절대적으로 중요하다. 하지만 방향의 연속성은 효과적인 변화를 더욱 가능하게 한다. 뜻밖의 행운이 보기 드문 사업 성공에서 일정 역할을 한다는 점은 부인할 수 없다. 하지만 포터가 좋아하는 질문처럼, ‘전략’이 뜻밖의 행운에만 의존하는 사람에게 투자를 하고 싶은가? 극적인 성공을 위해 자신의 방식으로 분석을 할 수도 없을 것이다. 창의성과 뜻밖의 기쁨이 한몫을 하기는 한다. 하지만 전략의 본질을 이해하면 그 과정에서 더욱, 아니 훨씬 나은 결정을 내릴 것이다.”
- 조안 마그레타(Joan Magretta)

포터가 말하는 10가지 주장
1. 업계 최고가 되기 위한 단순한 무한 경쟁은 경쟁을 위한 본능적인 방식이지만, 장기적으로 보면 항상 자기 파괴적으로 끝을 맺는다.

2. 규모 또는 성장 그 자체는 수익이 없으므로 의미가 없다. 경쟁의 총체적 목표는 시장 점유율을 극대화하기 위함이 아니라 수익을 얻고자함이다.

3. 경쟁우위 확보는 사실 라이벌을 이기는 것이 아니다. 그보다는 차별화되는 독특한 가치를 만들어 이를 고객에게 전하는 방법에 관한 것이다. 경쟁 우위를 확보했다면 손익계산서에 드러날 것이다.

4. 독특한 가치 제안은 전략에 있어 필수적이지만, 전략은 마케팅 이상이다. 가치 제안을 전하기 위해 전문화된 가치 체인을 필요로 하지 않는다면, 가치 제안은 실질적인 전략적 관련성이 없을 것이다.

5. 존재하는 모든 잠재고객을 “만족시키는 일”은 필요하지도 않고 현실성도 없다. 실제로 좋은 전략이라는 징조는 계획적으로 몇몇 고객들을 불만족스럽게 만든다.

6. 어떤 전략도 조직이 하지 말아야 할 일을 확실하게 할 때까지 별 의미가 없다. 이러한 트레이트오프는 경쟁우위를 가능하게 만들고 또한 지속 가능하게 하는 핵심이다.

7. 훌륭한 실행의 중요성을 절대로 과소평가하거나 과대평가하지 말라. 적절한 실행이 지속 가능한 이점의 원천이 될 가능성은 없지만, 적절한 실행을 하지 않으면 상상할 수 있는 가장 재기 넘치는 전략도 뛰어난 성과를 올릴 수 없을 것이다.

8. 훌륭한 전략은 언제나 단 한 가지 선택이 아니라 수많은 선택에 의존하며, 그 선택 사이에는 연관성이 있다. 핵심역량 그 자체가 지속 가능한 경쟁우위를 만들어내는 경우는 거의 없다.

9. 불확실성에 직면했을 때 유연성은 그럴듯한 이야기로 들리겠지만, 이것도 아니고 저것도 아닌 상태에 처한 조직은 결코 탁월함을 발휘할 수 없다는 것이 현실이다. 지나치게 잦은 변화는 변화가 거의 없는 것만큼이나 전략에 위험이 될 수 있다.

10. 전략에 전념한다고 해서 미래에 관해 영웅적인 예측을 해야 하는 것은 아니다. 그 대신 전념은 혁신 역량을 향상시키며 궁극적으로 격동에 적응할 역량을 높여준다.

* * * 이 책을 쓴 조안 마그레타(Joan Magretta)는 하버드비즈니스스쿨(Harvard Business School)의 마이클 포터 경쟁전략연구소(Michael Porter Institute for Strategy and Competitiveness) 선임 연구원이다. 마이클 포터(Michael Porter)가 중요한 영향력을 갖게 된 논문 2편 「What Is Strategy? 전략이란 무엇인가?」와 「The Five Competitive Forces that Shape Strategy 전략을 형성하는 5가지 경쟁 요소」를 발표했을 당시 그녀는 하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)의 전략 부문 담당 편집자였다. 『What Management Is : How It Works and Why Its Everyones Business, 한국어 번역본 “경영이란 무엇인가?”』 등을 포함해 전략 부문 서적을 여러 권 저술했다. 베인앤컴퍼니(Bain & Co.)에서 근무했으며 인문 분야에서도 교수로 활동하고 있다. 위스콘신대학교(University of Wisconsin), 미시건대학교(University of Michigan), 하버드비즈니스스쿨(Harvard Business School)을 졸업했다.

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