하버드법대 협상 담당 로버트 무킨 교수가 말하는 전략적 협상의 원칙 

1985년 말, 넬슨 만델라는 소수의 남아프리카공화국 백인 정치가들에 의해 반역죄로 종신형을 선고받고 23년 동안 옥살이를 하고 있었다. 당시 그는 71살의 고령이었고 세계에서 가장 유명한 정치 사범이었지만, 정권과 협상한다는 원칙은 스스로 항상 거부해왔다. 하지만 그는 언제부터인가 자신의 전략을 변경해야 하는지, 악마와 협상을 할 때는 아닌지 의심하기 시작했다. 일체의 협상이 없는 내전은 수많은 희생자만 계속 초래할 수 있다는 점이 분명했기 때문이다.

결국 만델라는 아프리카 민족회의와 정권이 비밀리에 회동하여 협상을 진행하도록 주도했다. 만델라는 협상을 하자는 서한을 당시 법무부 장관에게 보냈고, 몇 달이 지나지 않아 법무부 장관 코비 쿳시(Kobie Coetsee)와 비공식 접촉을 가졌다. 협상은 지지부진했다. 정부는 이후 3년간 만델라에게 어떤 소식도 전하지 않았다. 하지만 1988년 쿳시와 만델라의 공식 회담 논의가 진행되었고, 1989년에 실용주의자인 F. W. 드 클레르크( F. W. de Klerk)가 대통령으로 당선되면서 협상은 급물살을 타게 되었다. 만델라는 아프리카민족회의 및 다른 정당에 대한 공공연한 탄압 중지와 모든 정치사범의 사면, 비상사태 해제, 정치 망명자들의 귀국 보장을 요구했다. 그리고 한 달 뒤 이러한 요구는 대부분 실행으로 옮겨졌다. 4년 전에 시작된 협상의 결과였다. 

1990년 2월에는 만델라가 감옥에서 풀려났고 몇 달 뒤 아프리카민족회의 부위원장으로 선출되었다. 1990년 5월, 아프리카민족회의와 정권의 공식 협상이 시작되었다. 계속된 폭력 사태와 여러 문제에도 불구하고, 1993년 6월 양당은 역사상 최초로 남아프리카 공화국에서 열리게 될 1인1투표제 선거일을 정했다. 또한 양당은 흑인과 백인의 동등한 권리를 보장하는 새로운 헌법 제정에 동의했다. 넬슨 만델라는 새로운 남아프리카 공화국의 첫 번째 대통령으로 선출되었다. 훗날 만델라는 이렇게 이야기했다.

“만약 내가 빨리 대화를 시작하지 않았다면, 양측 모두 탄압, 폭력, 그리고 전쟁이라는 칠흑 같은 어둠에 빠져들었을 것이다. 나는 그 방법(협상)만이 유일한 길임을 확신했다.”

만델라의 사례가 보여주는 것은 무엇일까. 그것은 투쟁과 폭력, 전쟁의 방법보다는 타협과 협상의 방법을 통해 언제 어디서든 더 많은 것을 성취할 수 있다는 사실이다. 하지만 협상이란 단순하지 않다. 더 많은 것을 가져오기 위해 많은 시간과 노력을 들여야 한다. 특히 오늘날과 같이 이해관계가 복잡하고 다양한 주체들이 섞여 있는 세계에서는 더욱 그렇다. 그렇다면 올바르고 전략적이며 성과를 가져오는 협상은 어떠해야 할까? 

가장 먼저 해야 할 일은 협상 전에 해야 할 세 가지 일이다. 이것은 바람직한 결정을 내리기 위한 사전 행위라 할 수 있다.

첫째는 반사적 반응을 이끌어낼 수 있는 모든 감정의 덫을 피해야 한다. 감정의 덫에 빠지면 협상이 유용함에도 그 반대의 선택(거절, 폭력, 전쟁)으로 빠져들 수 있다. 배경, 인종, 문화, 관심사, 역사가 다른 상대에 대한 반감, 상대를 도덕적 규범을 벗어난 존재로 여기는 비인간화, 자신만 도덕적이라 믿는 신념 등은 부정적이고 감정적인 덫이라 할 수 있다. 대체로 부정적인 함정은 협상 비용을 과장하며 이득을 과소 평가하는 반면 긍정적인 덫은 그 반대다. 자신의 생각이 이러한 함정에 빠져 있다는 인식을 할 수 있다면, 그러한 감정들이 미치는 영향을 상쇄하기 위해 노력을 기울여야 한다.

둘째는 협상 이외에 다른 가능한 대안이 있는지 살펴보고 이에 대한 득실을 분석해야 한다. 이득의 총계와 손실의 총계를 비교하면, 가치를 파악할 수 있다. 당연히 이는 자신뿐만 아니라 상대방의 입장에서도 똑같은 비교를 해야 한다. 

셋째는 협상과 관련된 모든 윤리 도덕의 문제를 다루어야 한다. 협상이 좋지 않은 선례를 남길 것인지 혹은 명성이나 평판에 영향을 미칠 것인지 살펴봐야 하고, 실질적 요구와 도덕적 선호도 사이의 팽팽한 갈등을 절충해야 한다. 

이러한 세 가지에 대한 충분한 고려를 통해 협상을 하기로 했다면, 본격적인 협상에 필요한 5가지 요소가 있다. 이 요소들이 전체 과정에 녹아들어야 한다.

우선 이해관계이다. 각 협상 당사자들에게 달린 관심사와 핵심 사안은 무엇인가? 자신의 입지를 확고히 한다는 측면에서 생각하기보다는 각 당사자의 근원적인 이해관계가 무엇인지 분석하는 것부터 시작해야 한다. 이러한 분석은 아마도 “여기서 나의 기본 목표는 무엇인가?”, “무엇을 이루고자 하며, 그 이유는 무엇인가?”, “나에게 중요한 것은 무엇인가?”, “매우 중요하다고 생각하는 결과는 무엇이며 어떤 결과를 ‘가능하다면 좋은 것’으로 분류할 수 있겠는가?”, “상대방의 관심사에 대해 무엇을 알고 있는가?”, “상대방의 관심사는 무엇이며, 그 이유는 무엇인가?”, “상대방의 구성원들 중에서 대립되는 이해관계를 가진 경쟁 그룹이 있는가?”, “이런 분석을 현실적이고 희망적으로 할 수 있도록 도움을 줄 사람에 대해 누구와 이야기할 수 있는가?”에 대한 답을 찾는 과정에서 명확해질 것이다.

둘째는 대안이다. 협상을 하기로 결정한 이후에도 협상의 대안은 계속 고려해야 한다. 이러한 대안이 실용적이고 실행 가능성이 있는지도 살펴봐야 한다. 대안은 BATNA“(Best Alternative To Negotiated Agreement, 협상 합의안에 대한 최적의 대안)”로 불린다. 만약 자신의 BATNA보다 나은 협상을 할 수 있다면, 계속 협상에 임해야 한다. 여기도 마찬가지로 동일한 조건에서 상대방이 생각하는 대안이 무엇인지 파악하는 일이 포함되어야 한다. 자신의 것과 마찬가지로 상대방의 BATNA가 무엇인지 안다면, 어떤 협상에서든 매우 도움이 될 것이다. 상대방의 BATNA와 비교했을 때 자신의 BATNA가 뛰어날수록, 활용할 수 있는 협상 능력을 더 많이 갖게 된다. 

셋째는 비용이다. 협상을 시작한다면 양측에 드는 비용은 얼마인가? 거시적 관점에서 볼 때, 모든 협상은 타결 여부와 관계없이 항상 비용이 들게 마련이다. 거래 비용은 협상에 쏟아야 하는 시간, 돈, 인력 관리 및 기타 자원이다. 파급 비용은 상대방과 어떤 협상을 하건 미래에 제3자와의 거래에서 좋게 혹은 나쁘게 영향을 미치게 될 사실에 대한 것이다. 앞으로 더 많은 문제를 야기하게 될 선례를 남기게 되는데 대한 우려가 있을 수도 있다. 정보공개 비용은 기밀이나 앞으로 다른 사람들에게 도움이 되지 않는 다른 정보를 폭로해야 할 수도 있을 때 발생하는 것이다.

넷째는 성과이다. 모두에게 더 좋을만한 최대한의 성과를 내려면 무엇을 해야 하는지 항상 준비해야 한다. 이는 협상 결렬로 인해 발생할 수 있는 결과를 동시에 고려하는 것이다. 또한 협상에서 아무런 진전이 없다면 얼마나 강하게 상대를 압박해야 성과를 얻어낼 수 있는지도 파악해야 한다. 협상 상황을 유보하거나, 다른 파트너를 찾거나, 가능하다면 강제력을 행사할 수 있는 방안을 생각해볼 수 있을 것이다. 이러한 각 대안의 긍정과 부정의 측면 모두에서 도출될 수 있는 결과를 상상하라. 이후 가장 탁월한 대안을 협상의 전면에 내세우면 된다. 이러한 방식은 상대방도 그러할 것이란 예측이 병행되어야 한다.

마지막은 실행이다. 협상이 이루어졌다면, 실제로 실시될 확률은 어느 정도인가? 이는 전략적이면서 실질적인 것이 무엇인가에 대한 질문이다. 협상을 할 때마다 상대방을 얼마나 신뢰할 수 있을지 결정해야 한다. 상대방은 이루어진 협정을 존중할까? 상대방은 협정을 속박으로 볼까, 선택이라고 여길까? 보다 신중을 기하려면 협정에 안전장치를 포함하는 선택을 할 수도 있을 것이다. 사전 계약 불이행에 대한 벌금, 제3자 집행절차, 필요한 경우 법원 또는 법적 절차가 관할하는 중재 과정을 명시할 수도 있다. 이러한 모든 안전장치는 미리 협의되어야 필요한 경우 실행을 주장할 수 있다. 이러한 강제력이 미흡하면 협상이 무산될 수도 있다.

이 세상의 모든 협상은 크고 작음을 떠나 욕망의 대결이라 할 수 있다. 이 속에서 협상자들은 현실과 원칙 사이에서 갈등을 일으킨다. 이러한 갈등에 대한 명쾌한 해답은 없다. 다만 갈등과 충돌을 완화할 수 있는 네 가지 지침이 있다. 

제1지침은 협상의 기대비용과 이득을 체계적으로 평가하는 것이다. 협상에 임하는 당사자들은 자신들이 생각하는 가치를 반영하는데, 이때 비용-수익 분석은 이러한 가치 반영에 있어 가장 중요한 첫 단계다. 분석을 통해 직관이나 불분명한 도덕적 생각을 벗어날 수 있다.

제2지침은 절대 혼자 분석하지 말라는 것이다. 대안 평가 또한 다른 사람들의 조언을 얻어야 한다. 이들의 조언이 가치있는 이유는 이해관계가 없는 사람들의 말은 그 자체로 객관적이기 때문이다. 이들의 조언을 통해 자신의 생각에만 빠지는 오류와 감정적 덫을 제거할 수 있다. 특히 각기 다른 사람들이 상당히 다른 비용-수익 결론을 내리는 것은 너무도 당연하다.

제3지침은 언제든 협상을 지지하는 쪽으로 무게 중심을 이동하라는 것이다. 협상에 악영향을 미치거나 협상 자체를 파괴하는 동족주의, 악마화, 비인간화, 도덕주의, 제로섬 사고방식, 싸움 내지는 회피 충동, 전쟁 촉구와 같은 부정적인 덫의 부작용을 극복해야 한다. 협상을 선호하는 방향으로 무게 중심을 이동하면 이러한 부정적인 덫으로 빠지는 위험을 막을 수 있다.

네4지침은 자신의 도덕적 믿음이 세속적 이득의 평가에 영향을 미치지 않게 하는 것이다. 특히 조직을 대표해서 행동하는 협상자라면 자신의 도덕적 판단을 근거로 선택을 하지 않도록 더 심혈을 기울여야 한다. 개인이 오로지 도덕적 근거만을 근거로 단호한 태도를 취할 때에는 칭송을 받을 수 있지만, 리더는 그렇지 않다.