하버드 비즈니스 스쿨 신서,
협력 분야의 권위자 모터 핸슨 교수가 말하는 효과적 협력의 조건
목표 없는 협력은 시간낭비일 뿐

누구나 협력이란 좋은 것이라고 생각한다. 하지만 협력의 목적을 혼동하는 경우가 많다. 협력의 순수한 목적이 단순히 벽을 허물고 사람들이 공동 작업을 하도록 만드는 것일까? 아니다. 진정한 협력이란, 즉 협력이 가치 있는 것이 되려면 결과를 만들어내는 협력이 되어야 한다. 이것은 단순히 ‘협력했다’는 의미와는 전혀 다르다.

따라서 협력은 훈련을 필요로 하며 반드시 효과적이어야 한다. 훈련된 협력은 사람들이 이룬 결과를 더 크게 증폭시킨다. 반면 어설프고 목적이 불분명한 협력은 결국 협력을 전혀 하지 않는 것보다 상황을 더 악화시킬 수 있다. 리더라면 효과적인 훈련된 협력이 일어나도록 해야 한다.  그 구체적인 3단계 방법에 대해 알아보자.

1단계는 ‘조직 구성단위 전반에 걸쳐 협력기회를 평가’하는 것이다. 즉 협력의 잠재적 이득은 무엇인지 파악해야 한다. 협력의 진정한 목적은 사람들이 함께 일하도록 만드는 것이 아니라 보다 나은 결과를 가져오는 것이다. 협력을 통해 얻을 수 있는 잠재적 이익이 그만한 가치가 있는지 아닌지 파악할 시간을 가져야 한다. 협력이 가치가 있을 경우, 기업에게는 혁신, 신규 고객 창출, 비용 절감의 이익이, 정부 및 비영리 단체에게는 훌륭한 계획, 보다 나은 결정, 비용 절감의 이익이, 정책입안자에게는 사람들이 관심을 가지는 문제를 해결하는 이익이 발생한다.

안타깝게도 수많은 기업들은 협력이 다양한 병폐를 바로잡을 수 있는 만병통치약이라고 단순히 믿는다. 하지만 말처럼 쉬운 일이 아니다. 실제 현실 세계에서 협력은 더 복잡하고 애매모호하다. 협력의 잠재적 가치를 평가할 때 도를 지나칠 수도 있다. 아이러니 하게도 협력을 통해 성공하는 열쇠는 협력을 거절할 시기를 아는 데 있다. 추진할 것인가 혹은 중단할 것인가를 결정 내리려면 제안된 각 신규 프로젝트에 협력 프리미엄(collaboration premium)이 어느 정도인지 계산해야 한다. 이 계산은 어렵지 않다.

프로젝트 수익률(Return on Project)은 제안된 협력을 통해 얻게 될 순가치다. 기회비용(Opportunity Costs)은 조직이 협력에 투자하기 위해 미리 사용해야 하는 순자산 흐름이다. 기회비용은 “협력에 활용하는 시간, 에너지, 그리고 자원을 유리하게 활용할 수 있는 또 다른 방법이 있을까?”를 계산한 값이다. 협력비용은 협력하기 위해 사업부서간에 벌어지는 언쟁, 다양한 세부사항, 복잡한 사정, 지연, 예산 초과 등에 대해 시간과 에너지를 소비하는 데 드는 값이다. 마지막으로 협력 프리미엄(Collaboration Premium)은 협력 프로젝트를 시작할 것인지 거부할 것인지 구체적으로 평가하는 기준이다. 협력 프리미엄이 확실하게 플러스라면, 진행하는 것이 타당하다. 협력 프리미엄이 마이너스라면, 협력 제안에 대해 ‘No"라고 말하는 편이 좋다.

훌륭한 리더는 협력비용을 가능한 제로에 가깝게 낮추기 위해 가능한 모든 일들을 할 것이다. 협력을 방해하는 내부 장벽을 낮추거나 이상적으로는 완전히 없애면, 아마도 협력 프리미엄이 플러스가 될 것이다. 협력 노하우를 아는 사람들이 많으면 많을수록 좋다.

효과적인 협력의 2단계는 ‘협력 노력을 방해할 가능성이 있는 4가지 장벽을 살피는 것’이다. 이 4가지 장벽은 ‘NIH(Not Invented Here)’ 장벽, ‘비협조’ 장벽, ‘검색’ 장벽, ‘변화’ 장벽이다.

NIH는 자신이 직접 개발하지 않은 기술에 대해 배타적 성향을 보이는 행태를 의미한다. 즉 사람들과 소통하지 않는 것이다. ‘비협조’ 장벽은 ‘우리끼리만 공유’하는 것, ‘검색’ 장벽은 필요한 것들을 어디서도 찾을 수 없는 것, ‘변화’ 장벽 잘 알고 지내는 사람들하고만 일하는 것이다.

훈련되고 효율적인 협력이 이루어지려면 이 4가지 장벽 모두 해결되어야 한다. 일반적으로 대부분의 조직 내에서 협력이 자연스럽게 발생하지 않는 이유는 사람들이 자신의 목표를 달성하는 일에만 집중하기 때문이다. 이는 업무를 잘 수행한 사람에게는 보상을 하고 그렇지 못한 사람들에게는 불리하게 적용하는 장려책에서 기인하게 된 자연스러운 결과라 할 수 있다. 또한 협력의 4가지 장벽은 반복해 발생하는 경향이 있다.

효과적인 협력의 마지막 3단계는 3가지 협력 수단을 적절히 섞어 활용해 장벽에 대한 해결책을 만드는 것이다. 현재 어떤 장벽에 막혀 있는지 이해하면 적절한 해결책을 찾을 수 있다. 이러한 맞춤형 해결책을 위한 수단으로는 3가지가 있다.

첫 번째 수단은 ‘통합’이다. 중심적 통합 목표를 만들거나 팀워크의 핵심 가치를 설명하는 것으로 이 첫 번째 수단에 있어 본질적으로 리더가 해야 하는 일은 영향력을 가진 리더십 위치를 활용해 협력이 매우 가치 있고 바람직하다는 신호를 보내는 것이다.

두 번째 수단은 ‘T자형 경영’이다. 자신이 속한 사업 분야 내에서 만들어낸 결과를 사업 분야 전반에 걸쳐 이루어낸 협력과 결합시켜야 한다는 사실을 사람들에게 알려주는 것이다.


세 번째 수단은 ‘인맥’이다. 부서 간 관계를 적절하게 형성하고 강화하도록 장려하는 것! 이러한 동적 인맥을 형성함으로써, 검색을 활성화하고 전달 과정에서 발생할 수 있는 문제를 줄일 수 있을 것이다.

경험적으로 전형적으로 수단 ①과 ②는 NIH 장벽과 비협조 장벽을 대처하는데 가장 많이 활용된다. 이들 2가지 장벽이 존재하는 이유는 사람들이 협력하려 하지 않기 때문이다. 이 문제를 해결하기 위해 사람들이 협력하도록 동기를 부여할 방법을 찾아야 한다. 수단 ①과 ②는 적절한 사람들을 선별하고 모두가 협력하는 자세로 임하게 하는데 도움이 된다. 반면 수단 ③은 대개 검색 장벽과 전달 장벽을 해결하는데 사용된다. 이들 장벽의 극복은 동기부여 또는 태도와는 거의 상관이 없다. 그보다 전반적인 효율성이 향상되는 강력한 인간관계 구축이 더욱 중요하다.

어떤 조직에서든 훈련된 협력을 정착시키려면, 리더부터 언행일치 되어야 한다. 달리 말해 조직 전체에 걸쳐 협력적 사고가 뿌리내리길 희망한다면 리더는 더 협력적인 리더십의 모범을 보이고 연습해야 한다. 협력적 리더십 스타일을 특징짓는 3가지 행동을 보자.

우선 편협한 목표에서 큰 목표로 바꾸기 위해 성공을 재정의 하라. 협력적 리더는 공통점을 찾으려 한다. 편협한 자신만의 계획을 바탕으로 성공을 정의하는 대신, 더 큰 목표를 본다면 앞으로 더 전진할 수 있다.

다음은 더 포괄적인 결정에 다른 사람들을 개입시켜라. 협력적 리더는 결정을 내리는데 있어 거시적인 시각을 가지고 있다. 거시적이란 말의 의미는 다른 사람들의 시선에 관대하고 의사결정에 그들의 입장을 기꺼이 반영하는 것, 다른 시각을 기꺼이 고려해보고 다른 사람들이 생각하는 내용과 그 이유를 이해하는 것, 그리고 논쟁을 환영하고 사람들이 비난적 반론을 의식하지 않고 자신의 견해를 자유롭게 말할 수 있게 하는 것이다.

마지막으로, 실수를 설명하고 책임져라. 간혹 사람들은 어떤 공동의 노력에 개입되면, 숨으려고만 한다. 모두들 협력의 결과를 우려하기 때문에, 그들은 전체적인 공동 업무의 장점에 묻어가려 한다. 협력적 리더들은 이와 전혀 반대다. 그들은 개인적인 책임감이 아주 높다. 그들은 그룹이 발생시킨 결과에 대해 개인적 책임을 당연하게 생각하며 어떤 평가도구를 활용해야 할지 그리고 궁극적으로 전반적으로 공동 노력을 어떻게 평가할 것인지 자세히 설명하기도 한다. 또한 다른 사람들 역시 결과에 대한 책임을 받아들이도록 요구한다.

오늘날 모든 조직은 협력을 이야기하지만 실제 협력을 들여다보면 올바르지도 효과적이지도 않은 경우가 태반이다. 목표와 방법이 불분명한 협력은 리더와 조직, 그리고 조직 구성원 모두에게 고통만 안겨줄 뿐이다. 리더라면 현재 어떤 협력이 어떤 목표, 방법으로 운영되고 있는지 파악해야 한다. 이후 불필요하고 소모적이고, 명분만 앞서고 있는 협력이 있다면 과감하게 중지하고 새로운 효과적인 훈련된 협력을 모색해야 할 것이다.