위대한 실행의 비결, 4DX로 시작하라! 

전략 개발은 쉽다. 전략은 사실 한 번의 펜 놀림으로 바뀔 수 있다. 정작 어려운 문제는 바로 전략 실행이다. 특히 인간 행동의 중요한 변화를 필요로 할 때는 더더욱 그렇다. 전략을 실행하고 중요한 목표를 달성하는 일은 새롭고 일상과 다른 무언가를 시도하는 일이다. 이것은 대개 근무 시간 대부분 구성하는 “분주한” 활동과 대립각을 세운다. 사람들 대부분은 단지 이 분주함이라는 전쟁에서 살아남으려 할 뿐, 무언가 새로운 일을 할 시간이나 여력이 없다.

따라서 실행력을 높이는 비결은 분주함을 관리하는 데 있지 않고, 분주함 속에서 무언가 가장 중요한 것을 이루는 데 있다. 우리가 제시하는 방안은 분주함 속에 무언가를 이루는 ‘4단계 실행 훈련(4 Disciplines of Execution, 4DX)’이다.
 


1단계 - 가장 중요한 것에 집중하라
실행 1단계는 “가장 중요한 것이 무엇인지 찾아 집중하는 것”이다. 수많은 기업들이 반복적으로 저지르는 실수가 있다. 무언가 자꾸 실행하려 할수록, 성취되는 일이 별로 없다는 것이다. 그 실패 이유는 일상 업무에 다른 무언가를 억지로 밀어 넣으려 하기 때문이다. 결국, 실행의 1단계는 ‘성취하고자 하는 가장 중요한 것’이 무엇인지를 정확하게 파악한 후, 오로지 그것에만 집중하는 것이다. 하나 내지는 절대적으로 가장 중요한 2가지 목표를 선택한 다음 그 목표를 최우선순위로 만들어라. 이것이 가장 중요하다는 점을 모두에게 분명하게 밝혀라.

즉, 실행은 언제나 집중으로 시작해 집중으로 끝난다. 한두 가지의 주요 목표에 최선의 노력을 집중하는 것은 수십여 가지의 목표에 미온적인 노력을 쏟는 것보다 더욱 생산적이다. 실제로 이런 역학이 대개의 조직에 존재한다는 사실이 밝혀졌다.



목표 설정에 있어, 수확 체감의 법칙은 언제 어디서나 적용된다. 따라서 결과적으로 더 많은 일들을 성취하고자 한다면, 우선 사고방식부터 바꿔야 한다.

우선 리더는 ‘목표를 많이 세우라’는 압력에 굴하지 말아야 한다. 리더는 개선이 필요한 분야 수십 곳을 눈치 채고 있으며 더 많은 목표를 추구하라는 상당한 외부적 압력에 직면하기도 한다. 리더의 본분은 그 모든 선의의 권유를 거절하고 진정한 변화를 이루게 될 1개 내지는 많아야 가장 중요한 2개의 목표에 모두가 집중하게 만드는 것이다. 

“내가 알기로, 혹은 내가 읽은 바로는, 또는 내가 가진 지식에 의하면 우리 회사는 가장 집중적인 회사다. 우리는 수적으로 매우 적은 부분에 집중하기 위해 훌륭한 아이디어에 대해 ‘No!’라고 말하며, 그래서 우리는 선택한 부분에 엄청난 에너지를 쏟을 수 있다.”
- 팀 쿡(Tim Cook), 애플(Apple) CEO

높은 성과를 올리는 팀을 원한다면, 이를 위한 첫 번째 절차는 고도로 집중할 수 있는 환경을 조성하는 것이다. 애플과 같이 되는 법을 배워야 하며 다른 좋은 아이디어를 거절해야만 한 가지 훌륭한 아이디어에 집중할 수 있다. 또한 일상적인 분주한 활동을 구성하는 일들을 향상시키고자 하는 노력에 대해서도 거절해야 한다. 대신 레이저처럼 단 하나의 WIG(Widely Important Goal, 가장 중요한 목표) 또는 많으면 두 개의 WIG에 정확하게 집중하고 모든 시간, 에너지, 자원을 투자해야 한다. 

그렇다면 조직의 초점을 어떻게 좁힐 것인가? 조직의 목표는 거창하게 들리지만 운영적인 면에서는 애매한 경우가 다반사다. 사람들은 자신들이 ‘무엇을’ 해야 하는지 그리고 ‘어떻게’ 해야 하는지 궁금해 한다. 이런 문제를 피하기 위해, 1단계 훈련을 실행하기 위한 4가지 규칙을 적용해야 한다.

① 어떤 팀이건 언제든 2개 이상의 WIG에 집중해서는 안 된다고 지시하라. 
② WIG가 궁극적으로 조직을 위한 전쟁에서 승리를 가져다줄 것이란 점을 명시하라.
③ WIG는 지식을 바탕으로 현장과 일선에 있는 사람들이 결정하게 하라.
④ 모든 WIG에 구체적으로 “언제까지 X에서 Y로”라는 형식의 결승선을 정하게 하라.

“중요한 소수의 목표에 집중한다는 원칙은 상식적이다. 이는 보편적인 관행이 아니다. 스티브 잡스(Steve Jobs)는 종종 이렇게 말하곤 했다. ‘우리가 이룬 것만큼이나 이루지 못한 것도 자랑스럽다.’ 훈련 1단계는 훌륭한 목표를 정의하는 문제이며, 그것이 훈련 그 자체이다.”
- 숀 코비(Sean Covey), 크리스 맥체스니(Chris McChesney), 짐 헐링(Jim Huling) 

2단계 - 선행 지표(Lead Measures)에 따라 행동하라
2단계는 레버리지 훈련이다. 이 단계에서는 어디서 가장 큰 효과를 얻을 수 있을지 파악하고 그 부분에 최대한 노력을 기울이는 것이다. 지표는 후행(lagging, 사후 보고)일 수도 있고 선행(leading, 성과 주도)일 수도 있다. 후행 지표도 중요하지만, 중요한 것은 선행 지표이다.

선행 지표는 자신의 WIG와 가장 직접적으로 연관된 활동 방식이다. 실행에 있어 2단계 훈련은 선행 지표를 이끌어내는 활동에 적극적으로 에너지를 적용하는 것이고, 그렇게 함으로써 시간, 노력, 자원에 레버리지 효과를 주는 것이다. 선행 지표는 앞으로 결과에 영향을 미치기 위해 현재 할 수 있는 일을 평가하는 것이며, 실행이 가능한 것, 그리고 감당할 수 없는 일이 아니라 다르게 행동함으로써 영향을 미칠 수 있는 일로 구성되어 있다. 훌륭한 선행 지표는 모두에게 이렇게 알린다.

“이곳이 현재 우리가 있는 곳이고, 저곳이 우리가 나아가야 할 곳입니다. 그러니 시작해서 현실로 이룹시다.”

훌륭한 선행 지표에는 두 가지 특징이 있다. 첫째는 예측할 수 있는 것이어야 하고, 그 지표가 결과에 연관되어 있어야 한다는 점이다. 둘째는 영향을 줄 수 있어야 한다는 점이다. 농부는 강우량이 풍년을 이끈다고 알고 있다. 하지만 비를 내리게 할 수는 없다. 즉 선행 지표로서 강우량은 예측할 수 있지만, 농부가 비를 내리게 할 수 없는 이상, 결과에 직접적인 영향을 줄 수 없다. 따라서 농부에게는 강우량이 아니라 토양의 비옥도가 오히려 더 나은 선행지표일 것이다. 즉, 오늘 아니면 불과 몇 분 후라도 당장 실행할 수 있는 선행 지표가 있어야 한다. 그렇지 않으면, 백미러를 보면서 자동차를 운전하려는 것이나 다름없다.

그렇다면 어떻게 적절한 선행 지표를 선택하는가? 이전에 한 번도 성취한 적이 없었던 목표를 성취하려면, 이전에 한 번도 해본 적 없는 일을 해야 한다. 이러한 사실을 염두에 두고, 훌륭한 선행 지표를 모색하기 위해, 다음과 같은 일을 실행할 수 있다.

우선 자신이 추구하고자 하는 목표를 이미 달성한 다른 조직을 살피고, 그들이 다르게 하는 일이 무엇인지 파악하라. 그들의 행동을 사람들이 일상적으로 따를 수 있는 실행 가능한 선행 지표로 다시금 해석하라. 다음으로 자신이 처한 난관을 분석하라. 이 난관을 극복할 방법을 결정하고 자신이 평가할 80/20 활동을 선택하라. WIG의 80%를 발생시키게 될 활동의 20% 말이다. 그 활동을 구체적인 행동으로 해석한 후 해당 분야에서 자신이 하고 있는 방식을 살펴라. 마지막은 이전에 살펴보지 않았던 방식들을 모색할 준비를 하라. 필요로 하는 선행 지표는 중요한 것처럼 보이지만 실제로는 그렇지 않을 때가 있다. 자신이 추구하는 성과를 진정으로 예측할 수 있는 선행 지표를 제시할 때까지 계속해서 찾아내야 한다.

진정한 선행 지표가 무엇인지 파악하면, 각기 다른 2가지 유형의 선행 지표가 떠오를 것이다. 첫째는 ‘작은 결과’이다. 이것은 매주(weekly)의 결과에 초점을 두지만 다양한 행동이 적용될 수 있는 선행 지표로, 어떤 행동을 선택할 것인지는 사실 중요하지 않다. 모든 이들에게 각자 결과를 달성하는 데 더욱 선호하는 방식을 선택할 자유를 제공하면 된다. 둘째는 ‘레버리지 효과를 내는 행동’으로, 매주 팀원들이 하기를 바라는 구체적인 행동을 추적하는 선행 지표이다. 이러한 유형의 선행 지표에 있어, 해야 할 일은 모두가 새로운 행동을 받아들이고, 이후 그들이 잘 수행했는지를 측정하는 것이다. 여기서 팀은 산출된 결과보다는 그 행동을 잘 수행했는지에 대한 책임이 있다.

3단계 - 매력적인 스코어보드를 유지하라
사람들은 자신이 득점을 기록하고 있다는 사실을 알고 있을 때 다르게 경기에 임한다. 참여를 높이려면, 실행 그 자체가 이기는 게임을 하고 있음을 보여줘야 한다. 과정을 모든 사람들이 알 수 있도록 스코어보드에 기록하면, 사람들은 이를 이해하고 열심히 따르게 된다. 이러한 스코어보드는 ‘플레이어를 위해 플레이어들이 고안한 것’이라는 점을 분명히 하라. 이기고 있는지 아닌지를 빠르고 솔직하게 말할 수 없는 팀이라면, 아마도 패하고 있을 것이다.
수많은 팀과 개인들에게 2단계 훈련은 매우 흥미로울 것이다. 분명한 결승선과 몇 가지 간결한 선행 지표로 확실히 설명할 수 있는 분명한 WIG를 갖게 됐기 때문이다. 이로 인해 그들은 가장 실행력이 높은 계획을 가지게 되었다. 하지만 그럼에도 불구하고 새로운 계획이 일상적인 활동과 수요에 잠식당하지 않도록 확실하게 보장하는 방법이 필요하다. 스코어보드는 바로 이를 위한 방법이다.

여기서 비결은 팀이 직접 스코어보드를 작성하게 하는 것이다. 이것은 매우 중요한데, 만약 임원들이나 사용하는 복잡한 스코어보드(또는 스프레드시트)를 제안하게 된다면, 큰 그림이 소소한 내용 속에서 길을 잃게 될 것이다. 실행을 이끌어내려면, 참여자가 스스로 간단한 도표와 숫자가 포함된 스코어보드를 만들어야 한다. 실질적으로 고등학교 축구경기에서 볼 수 있는 크고 누구나 쉽게 알 수 있는 전광판과 같이, 누구나 현재 처한 상황과 앞으로 있어야 할 곳을 한눈에 파악할 수 있어야 한다. 사람들은 항상 스코어보드가 있을 때 더 좋은 성과를 올린다.

그렇다면 훌륭한 플레이어의 스코어보드는 어떠해야 할까?

첫째, 단순하다. 그래서 누구나 혼란스러워하지 않고 실시간으로 대응할 수 있다. 선수들의 점수판은 코치의 점수판보다 훨씬 단순하다는 사실을 잊지 마라.

둘째, 팀이 잘 볼 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 WIG은 분주한 일보다 중시되지 못할 것이다. 또한 눈에 잘 보이면 책임감과 개인의 참여도가 향상된다.

셋째, 선행 지표와 후행 지표 모두가 통합되어야 한다. 전후사정과 관련성이 부여되면서 스코어보드에 활기를 불어넣기 때문이다.

넷째, 약간의 조치만을 취해야 한다. 현재 싸움에서 팀이 이기고 있는지 지고 있는지를 그 즉시 알려주는 것이면 된다.

다섯째, 항상 누구나 승리 여부를 한눈에 알 수 있게 해야 한다. 즉각적인 피드백을 제공해야 하기 때문이다.

여섯째, 사람들에게 승리를 위한 동기를 부여해야 한다. 사람들은 차별화된 일들을 시도하면서 시시각각, 매일, 그리고 매주 변하는 스코어보드를 보게 될 것이다.

우수한 스코어보드를 개발하려면, 팀원 전체가 그 스코어보드를 만드는 데 동참해야 한다. 만약 스코어보드의 디자인과 주제 선택에 참여한다면, 그들의 주인의식은 더욱 커질 것이다. 요점은 자신들에게 맞는 스코어보드 디자인을 직접 하게 하면, 더욱 큰 의미를 갖게 된다는 것이다. 스코어보드에 대한 애착이 클수록, 결과에 대한 주인의식도 더 높아질 것이다. WIG 성취는 위에서 내려온 임무가 아니라 개인적 자부심에 대한 문제가 될 것이다. 또한 호소력을 높이기 위해 스코어보드에 재미있는 요소를 더할 수도 있다.

4단계 - 책임감을 부여하라
우리가 사는 세상에는 명백한 사실이 있다. 자신과 사람들이 책임을 지지 않을 경우, 목표는 현재의 분주함에 잠식당한다는 점이다. 팀원들은 각자 정기적으로 그리고 예측 가능한 운율로 리듬감있게 책임을 져야 한다. 그러기 위해서는 모두가 자신의 성과를 보고하고 무언가가 바뀌기 전까지 계속 그 일을 해야 한다. 절차를 보고할 기회가 없으면 삶은 다시 과거의 방식으로 되돌아갈 것이다. 어떻게 변화가 일어나고 있는지 계속해서 보고해야 한다. 4DX 방식은 책임을 공유하는 것이다. 모두가 자신이 해야 할 일을 정하고, 그것을 완수하고 책임을 지는 것이다. 

따라서 4단계 훈련에는 WIG에 관한 진행 상황을 보고할 수 있도록 20∼30분 정도의 주간 팀 회의를 여는 것이 핵심이다. 이 회의는 매주 같은 시간에 하며 항상 동일한 아젠다를 따른다.

우선, 회의는 설명으로 시작된다. 모든 이들이 지난 주에 어떻게 일을 했는지 보고하여 연속성을 만들어 낸다. 모두가 팀원 전체에게 그들이 어떻게 수행했는지를 설명해야 한다. 두 번째는 스코어보드를 검토하는 것인데, 성공과 실패 모두 해당된다. 세 번째는 다음 주에 해야 할 일을 정하는 것이다. WIG 달성을 위해 개인이 해야 할 일들에 관한 것으로, 어떤 일이 필요한지 명확한 길을 정해 서로 협력하고, 모두가 명확하게 일을 하도록 돕는 것이다. 팀원 모두가 선행 지표에 영향을 미치게 될 하나 혹은 두 가지 행동을 취한다는 규칙을 정하고, 어떻게 행동에 옮겼는지를 매주 보고한다면, 많은 것들이 명확성을 띄게 될 것이다. 이것은 일상의 분주함에도 불구하고 집중력을 유지하는데 도움이 된다.

“4단계 훈련은 팀원이 조직의 가장 중요한 우선순위를 개인적 임무와 관련지어 매주 팀원들이 게임을 계속할 수 있도록 해준다. 참여자들이 핵심 목표에서 승리하고 있다는 점뿐만 아니라, 승리하는 팀이 되었다는 인식을 심어주는 것! 이것이 바로 4DX에 대한 궁극적인 투자수익이다.”
- 숀 코비(Sean Covey), 크리스 맥체스니(Chris McChesney), 짐 헐링(Jim Huling) 

이러한 매주 회의는 올바른 방향을 보여주고, 조직이 발전할 수 있는 운율(cadence)을 만들게 된다. WIG 회의는 WIG가 일상적인 분주한 활동에 빨려 들어가지 않도록 하는 조치이다.

WIG가 계획되고 완료되는 기간 동안 발생한 책임감은 개인적이라기보다는 조직적이라는 점에 주목하라. 자신이 아무런 영향도 미치지 않는 무언가에 책임감을 갖는 것이라기보다는, 1주일 전에 한 개인적 약속을 끝까지 완료했는지 아닌지 질문을 하는 것이다. 이 보고의 대상자는 상사와 팀원 모두에게 해당된다. 

결국 4단계 실행 훈련(The 4 Disciplines of Execution)은 성취해야만 하는 목표를 달성하기 위한 운영 시스템이라 할 수 있는데, 수많은 팀으로 이루어진 거대 조직이라면 다음과 같이 처리할 수 있다.

① 조직 전체의 WIG를 분명히 한다. 전반적으로 가장 중요한 목표를 구체적으로 명시하고 모두들 동일한 목표를 향해 나아가게 한다.

② 전체적인 WIG를 팀의 WIG와 선행 지표로 나눈다. 그래야 다시 한 번 모든 사람들이 의견을 일치시킨다. 전반적인 WIG로부터 선행 지표와 각 팀이 정한 WIG에 이르기까지 분명한 조준선이 있다는 점을 분명히 하라.

③ 리더들을 교육시킨다. 4단계 실행 훈련을 팀원들에게 가르치게 될 팀 리더들을 교육시켜라. 적어도 팀 리더들은 팀원들의 참여를 더한 WIG 스코어보드 디자인, 4DX 이용, 4DX 책임회의 운영 방법, 팀원들에게 4단계 훈련의 배후에 있는 기본 원칙을 관철시키는 방법, 개별적인 팀 WIG를 위해 팀 오찬회의를 개최하는 방법 등을 알고 이에 능숙해져야 한다.

④ 팀간 회의를 실행한다. 이는 4DX를 설명하고 조직 전체의 WIG과 각 팀의 WIG를 검토하는 2시간짜리 회의를 뜻한다. 이 회의에서 팀 역시 직접 선택한 스코어보드를 계획하고 관련된 선행 지표와 후행 지표를 분명히 한다.

⑤ 지속적으로 코칭하고 매주 WIG 회의를 개최한다. 그래야 모두가 4단계 훈련을 시작한다. 일주일이 지날 때마다, 팀 회의는 사람들이 4단계 실행 훈련을 더욱 능숙하게 활용하도록 도움을 줄 것이다. 자동으로 하게 되기까지 약 3개월 정도가 소요될 것이므로 꾸준히 계속하라.

⑥ 분기마다 실행 간부회의를 개최한다. 팀 리더들이 진전 사항을 임원에게 보고할 수 있는 시간이다. 선행 지표가 변화하고, 그 변화의 여파가 명확해지는 데는 3개월이면 충분하다. 이 분기 회의에 참여하는 경영진이 많을수록, 성과를 거둬야겠다는 절실함도 더 커진다. 또한 분기별 간부회의는 4DX 실행에 상당한 기여를 한 사람들을 인정하는 기회이기도 하다.

4DX 실행은 일회성 행사라기보다는 과정이다. 모두가 같은 방향을 가리키고 보편적 방식을 활용하도록 하려면 시간이 걸릴 것이다. 조직 전체에서 4단계 훈련을 성공적으로 실행하는 비결은 4단계 훈련을 조직 문화에 심고, 리더들이 다른 사람들을 위한 길을 닦는 데 있다. 또한 소통하고 중간 관리자들의 역량을 강화해야 하며, 실행 훈련이 숫자에 관한 것이 아니라 자신들의 성공에 관한 것이라는 사실을 주지시키는 데 있다.