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내 안의 침팬지 길들이기

당신은 지금 잘살고 있는 것일까?

당신은 매일 아침 눈을 뜨자마자 이메일을 체크한다. 그래도 정신이 안 차려지면 커피를 한 잔 할 것이고, 커피 한 잔을 다 마시기도 전에 바쁜 하루가 시작될 것이다. 출근길에도 다시 이메일과 메시지를 체크하고, 전화를 건다. 달리듯 직장에 도착해서는 이 회의에서 저 회의로 바쁘게 돌아다니고, 이 일 저 일을 두서없이 해치운다. 요구사항은 끝없이 밀려온다. 물에 빠져 허우적거리는 기분이 들지만 그런 모습을 보여서는 안 된다. 그래서 당신은 고개를 숙인 채 더 빨리, 더 바쁘게 일을 하고, 일을 하고, 일을 한다.

그러다 때가 되면 퇴근을 하지만 일은 집에서도 계속된다. 가족을 보면 이 맛에 산다! 싶은 생각이 절로 들지만 가끔은 짐스러운 기분이 드는 것을 피할 수 없다. 당신은 혼돈스런 상태에서 저녁시간을 보내며 수시로 이메일을 체크한다. 그러다 보면 짜증이 난다. 가족과 일, 어느 쪽에도 몰입하지 못하는 상황 자체가 짜증스럽다.

물론 당신도 퇴근 뒤에는 일에 대한 신경을 끊고 사랑하는 가족과 함께 행복한 시간을 보내야 한다는 사실을 잘 알고 있다. 문제는 당신이 너무 바쁘다는 것이다. 어쨌거나 당신이 일을 하는 것도 결국 가족을 위한 것이 아닌가.

당신은 TV 앞에 앉아 와인을 마시며 여유를 부려보고 싶지만 몸은 이미 지칠 대로 지쳐 있다. 당신은 젖은 솜뭉치처럼 무거운 몸을 질질 끌고 가 침대 위에 내던진다(침대 위에서도 휴대폰으로 한 번 더 이메일을 체크해야 마음이 놓인다). 그렇게 노곤한 하루 일과가 끝났다고 해서 죽음 같은 숙면이 기다리고 있냐 하면 그것도 아니다. 당신이 잠들어 있는 사이에도 당신의 뇌는 일을 하고 있고, 걱정을 하고 있다. 다음날 아침, 당신은 비우지도 못하고 재충전을 하지도 못한 상태에서 힘겹게 잠을 깰 것이다. 그리고 알람 소리에 맞춰 이메일부터 체크하며 똑같은 하루를 시작할 것이다.

애인이나 배우자로서, 부모나 자식으로서 뭔가 잘못하고 있다는 느낌을 지울 수가 없다. 마음은 그렇지 않은데, 결과는 항상 만족스럽지 못하다. 무엇보다 이렇게 사는 건 아닌데 하는 느낌을 떨쳐버릴 수가 없다. 열심히 산다고 사는데도 왠지 공허하고 불안정하고 무력하다.

바쁜 것은 나쁜 것이다

분주함(busyness)이라는 표현부터 살펴보자(이 책은 게으름을 옹호하는 책이 절대로 아니다). 여기서 분주함이란 미친 듯이 바쁘게 움직이며 언제나 신경을 곤두세운 채 한꺼번에 여러 가지 일을 동시에 하는 상태를 말한다. 우리의 삶에 과부하(過負荷)를 거는 주범이다. 우리가 언제나 전원을 켠 상태로 지내게 만들고, 시도 때도 없이 휴대폰으로 눈길을 돌리게 만들고, 이 일에서 저 일로 정신없이 옮겨 다니게 만든다. 분주함은 우리의 일상 중 상당 부분을 차지하는 서두름과 허둥댐이다. 분주함은 위급함이고, 주의산만이고, 소모다.

우리가 바쁘다고 느끼는 이유

우리가 바쁜 진짜 이유

· 통제력 상실 : 너무나 많은 요구사항 앞에서 통제력을 포기하고 무력감을 느끼고 있다.

· 선택의 부족 : 너무 게으른 나머지 다른 대안에 대해 생각하지 않는다. 분주함이 가장 쉬운 선택인 거 같다.

· 경계선의 부재 : 일과 삶을 분리시켰던 시간과 공간의 경계가 허물어졌다. 이 경계선을 긋는 법을 배우지 않는 한 우리는 삶의 주인이 될 수 없다.

· 초점의 분산 : 특별이 중점을 둘 곳을 선택하지 않고 분주함 자체를 성공전략으로 여긴다. 이 때문에 우리는 뒤로, 배경으로 밀려나고 회색에 묻혀버린다.

· 의미의 결여 : 바쁘게 지낼 때 우리는 자신에게 진정으로 중요한 것과 단절된다. 우리는 공허감을 느끼고, 이 공허감을 달래기 위해 더욱 바쁘게 움직인다.

· 자신감의 부족 : 불안감 때문에 전전긍긍하다 보니 긍정적이고 개인적인 접근법보다 방어적이고 바삐 활동하는 접근법을 취한다.

· 추진력의 결핍 : 우리는 삶을 사는 방식을 바꾸고 일하는 방식도 바꿔야 한다는 사실을 잘 알고 있다. 그런데 날이 가고 달이 가고 해가 가도 필요한 변화를 이루지 못하고 있다. 우리의 인생도 그저 흘러가고, 우리의 관계도 시들어가고, 우리의 경력도 비틀거린다. 해야 할 일을 몰라서 그런 것이 아니다. 해야 할 일을 하지 않아서 그런 사태가 빚어지고 있다.

분주함은 근본적인 것이 아니다. 아니, 정말로 할 일은 많다. 그러나 당신이 할 일이 많아서 항상 바쁘다고 믿는 것은 잘못된 것이고 이롭지도 않다. 분주함은 과다의 세상에 대한 전형적인 반응이다. 그러나 그것이 유일하게 가능한 반응은 아니다.

통제_삶에 대한 통제감을 되찾아라

당신의 삶을 통제하는 것은 누구인가

정보의 쓰나미가 우리에게 무의미할 만큼 작고 무기력한 존재라는 느낌을 안겨주고 있다. 그리 멀지 않은 과거에, 모든 일을 정복하는 것이 현실적으로 가능했던 때가 있었다. 그러나 그런 시대는 이미 지나갔다. 우리는 보다 훌륭한 조직화를 통해 모든 일에 대한 통제력을 회복하겠다는 환상을 버려야 한다. 그러기에는 정보가 너무 많고 우리에게 요구하는 것이 너무 많다. 요구사항의 파도에 거듭해서 시달리다가 우리는 압도당하고, 패배당하는 느낌을 받으며 급기야 죄의식까지 느끼기 시작한다. 현실을 받아들여라. 당신은 모든 것을 통제할 수 있는 자리에 절대로 다시 올라서지 못할 것이다. 그러나 당신은 다른 종신 모델을 채택함으로써 통제의 느낌을 더욱 키울 수 있다. 통제에 대한 사고를 과다의 사회에 보다 적절한 것으로 바꾸면 된다.

통제력의 중요성을 보여주는 연구가 있다. 한 양로원의 노인들에게 자신의 환경에 영향을 미칠 수 있는 힘을 주었다. 노인들은 자신의 침실에 놓을 가구에 대해 세 가지 선택권을 누릴 수 있었다. 이 같은 통제력을 행사할 수 있었던 노인 집단의 경우, 같은 조건 내에서 사망자가 반으로 줄었다. 통제력과 요구사항 사이의 관계는 1979년에 로버트 캐러색(Robert Karasek, 현재 매사추세츠 대학 로웰 캠퍼스의 직장환경과 교수)에 의해 확인되었다. 간단히 말하면, 요구사항이 많이 밀려온다 하더라도 우리가 통제력을 느끼고 있다면 그런 일들도 별로 큰 스트레스로 느끼지 않는다. 통제력은 또한 낙천주의와 우리가 번영을 누릴 수 있을 것이라는 느낌과도 연결되어 있다.

허우적거리는 상태에서 몰입으로

만약에 우리가 잠시 시간을 내서 무엇이 통제력을 잃었다는 느낌을 갖게 만드는지를 깊이 생각한다면, 대부분의 경우 우리에게 밀려오는 요구사항을 완수하지 못해서 그런 것이 아니라는 사실을 깨닫게 될 것이다. 그런 식으로 인풋에 신경을 쏟다보니 정작 우리에게 중요한 것을 할 시간이 없어서 그런 느낌이 드는 것임을 알게 될 것이다.

분주함은 나쁘다. 그러나 충만하고 활동적인 삶이 나쁘다는 의미는 아니다. 많은 사람들은 많은 것을 성취하길 원한다. 그리고 그 목표들은 열심히 노력해야만 이루어질 것이다. 그러나 중요한 활동에 초점을 맞추는 것은 이것저것 하느라 바쁜 것과는 크게 다르다. 그것은 양의 문제가 아니고 질의 문제다. 주의를 분산시키고, 정말로 중요한 것이 아닌 사소한 것을 하는 것은 나쁘다. 당신에게 진정으로 의미 있는 프로젝트나 교류, 경험에 깊이 몰입하는 것이 진정한 인생이 아닐까.

할 일을 선택하는 것은 전적으로 우리의 통제력 안에 있다. 인풋과 달리 아웃풋은 우리의 손 안에 있는 것이다. 당신이 정말로 중요하고 의미 있는 일을 하겠다고 다짐하며 여러 가지 아이디어를 떠올리는 상태에서 직장에 출근하는 날이 과연 얼마나 되는가? 이메일을 여는 순간 당신의 주의가 흩어지고 다짐이 깨진 경우가 얼마나 자주 있었는가? 이메일 박스에 든 내용물이 당신의 의제를 설정하고 있다. 초점을 맞춰야 할 일이라서 그런 것이 아니다. 단지 당신의 이메일 박스 안에 들어 있기 때문이다.

분명히 말하지만, 외부 원인에 따른 활동을 전부 무시해서는 안 되다. 다만 그 균형을 다시 잡아주자는 것이다. 출발점, 그리고 행동의 주요 동인은 어디까지나 내적인 것이어야 한다. 나는 무엇을 성취하길 원하는가?라고 물어야 한다.

우리는 자기 앞에 제시되는 모든 것을 처리하지 못하더라도 자신을 탓해서는 안 된다는 점을 받아들여야 한다. 그렇게 함으로써 과다의 세상에서도 낙천적일 수 있는 방법을 배워야 한다. 그러나 만약에 우리의 아웃풋이 외적인 것에 휘둘리도록 내버려둔다면 그것은 어디까지나 우리의 잘못이다. 인풋은 당신의 선택이 아니다. 그러나 당신이 하는 것, 즉 당신의 아웃풋은 당신의 선택이다.

통제의 느낌을 창조하라

우리는 환경에 감정적으로 아주 빨리 반응한다. 어떤 사람이 거슬리는 것을 하면 당신은 화를 낸다. 출근할 때보다 퇴근할 때 해야 할 일의 목록이 더 길어지면 당신은 압도당하는 느낌을 받는다. 당신은 이 회의에서 저 회의로 바쁘게 옮겨 다니고 일은 고사하고 이메일의 홍수에도 제대로 대응할 수 없다. 그러면 당신은 무력감을 느낀다.

감정은 자연스런 현상이다. 그러나 무력감은 이롭지 않다. 무기력에 빠진 사람들은 자신의 환경을 통제하기보다 환경을 그럭저럭 견뎌내는 쪽으로 에너지를 쏟는다. 그들은 어깨를 으쓱하며 모든 사람에게 바쁘다고 외친다. 그러면서 순교자처럼 발버둥을 친다.

당신이 그 감정을 갖는 것 자체가 옳거나 나쁜 것은 아니다. 그러나 그 감정이 당신이 반드시 선택해야 하는 것이 아니라는 사실을 깨닫는 것이 아주 중요하다. 이 단계를 다 익히게 되면, 당신은 두 번째 단계, 즉 대안적인 반응을 일으키는 단계로 넘어갈 수 있다.

여기서는 출근길에 교통체증 때문에 힘들어하던 나의 친구 사이먼의 이야기를 예로 들어보자. 매일 아침 그의 자동차는 꽉 막힌 도로에서 멈추곤 했다. 그럴 때마다 그는 몸이 팽팽해지고 피가 끓기 시작하는 것을 느꼈다. 그에게 있어서 교통체증은 단순히 짜증나는 순간만이 아니었다. 그것은 자신의 기대에 맞춰 살지 못하는 삶을 상징하는 것이고, 그에게 절망감을 안겨주는 감정의 지진 같은 것이었다.

그는 다시 통제력을 확보하기로 마음을 먹었다. 그가 교통체증에 대해 할 수 있는 일은 하나도 없었다. 직장을 바꾸기를 바라지도 않았고, 가족 때문에 집을 옮길 수도 없었다. 그렇다면 한 가지 선택밖에 없었다. 불가피한 일에 대한 반응 자체를 바꾸는 것이었다. 몇 차례의 대화와 실험을 거친 뒤 사이먼은 최종적으로 자신에게 이로운 해결책을 고안했다.

교통체증이 심한 시간을 이용하여 버킷 리스트에 올라 있던 것 중에서 두 가지를 실현하기로 마음을 먹었다. 스페인어를 배우고 하모니카 연주를 배우는 것이었다. 사이먼은 아침에 직장으로 출근하는 길에 스페인어 테이프를 들었고, 그 결과 스페인어의 동사 변화를 더 매끈하게 처리할 수 있게 되었다. 퇴근길에 자동차가 멈추는 동안에는 하모니카로 블루스를 연주했다. 사소하게 들릴지 모르지만, 그는 피할 수 없는 상황에 대해 다른 대응을 선택했다. 이 일은 그에게 (새로운 재능뿐만 아니라) 일과 삶을 통제하고 있다는 느낌을 안겨주었다.

초점_당신을 두드러지게 만들어라

당신을 다른 사람과 차별화하라

차별화가 곧 영향력이다

과다의 세상에서 경력을 성공적으로 이끄는 능력에 영향을 미치는 요인이 두 가지 있다. 첫 번째 요인은 당신이 가진 시간과 에너지가 제한되어 있다는 사실이다. 두 번째는 당신의 고객들(당신의 경력에 영향을 미칠 결정을 내리는 사람들) 모두가 극도로 피곤해하고 주의가 흩어져 있다는 사실이다. 이런 현실에서는 더 많은 것을 생산하는 것에 승부를 거는 전략은 실패할 것이다. 왜냐하면 당신이 모든 경쟁자들 그 이상으로 더 많은 결과나 더 좋은 결과를 두드러지게 낼 가능성이 거의 희박하기 때문이다. 당신은 두각을 나타내지 못할 것이며 따라서 망각되고 말 것이다.

과다의 세상에서 진정으로 성공하기 위해서는 스스로를 차별화해야 한다. 이를 위해서는 한정된 자원을 최고의 결실을 끌어낼 수 있는 영역에 쏟을 필요가 있다. 이때 우리는 기업체의 전략을 차용할 수 있다. 또한 자신의 개인적 전략과 가치를 명료하게 전달함으로써 스스로를 차별화하고 또 그렇게 함으로써 조직의 결정에 영향력을 행사할 수 있다. 이 대목에서 마케팅과 브랜딩의 세계에서 통찰을 끌어낼 수 있다.

다른 사람들과 달라져라 : 포지셔닝과 차별화

다른 사람들과 달라지는 전력이 지금보다 중요했던 적은 한 번도 없었다. 농경시대에는 경쟁 우위가 토지의 소유에서 나왔다. 산업시대에는 생산성에서 경쟁 우위가 나왔다. 정보의 시대에 경쟁 우위는 정보에서 비롯되며, 정보를 포착하고 분석하는 능력이 아주 중요하다. 지금 우리는 포스트 정보시대로 접어들고 있다. 노무라 종합연구소가 창의성의 시대라고 부른 것이 바로 포스트 정보시대다. 정보는 더 이상 소중하지 않다. 사실 정보는 지천으로 깔려 있어서 하나의 생필품이 되거나 공짜이기까지 하다.

시장은 경쟁이 아주 치열하고 또 급변하고 있다. 제품과 서비스는 쉽게 베껴지고 있다. 사람들은 일로 과부하가 걸린 상태다. 또 정보 채널이 아주 다양하기 때문에 사람들은 모든 것에 초점을 맞추려고 발버둥을 치고 있다. 이런 상황에서 우리는 주의를 기울일 것을 어떻게 선택하는가? 무엇이 그 어수선한 소란을 뚫고 두드러지는가? 가까운 미래에 당신에게 경쟁 우위를 제공할 유일한 것은 다름과 진기함, 그리고 놀라울 정도로 혁신적인 것들뿐이다.

전략적 포지션은 당신이 고객들의 문제를 해결해주기 위해 벌이는 활동들을 말한다. 차별화는 당신이 군중 사이에서 두드러지는 정도를 말한다. 전략적 포지션을 개발하면 당신이 성공하는 방향으로 스스로를 차별화할 수 있다. 전략적 포지션은 또한 당신이 가치를 더하는 방식에 초점을 맞추도록 돕는다.

확실한 브랜드가 있는가

바쁜 인간이라는 것이 가치 없는 브랜드라면 어떤 종류의 브랜드로 바꿔야 할까? 이에 대한 대답은 바쁘지 않은 인간이 아니다. 바쁨을 진공이나 부재(不在)로 바꿔서는 안 된다. 실제로 보면 바쁜 인간이라는 브랜드야말로 진공상태다. 바쁜 인간이라는 브랜드는 당신에 대해서 접시에 많은 음식을 담아놓고 있는 사람이라는 것 외에 달리 아무것도 말해주지 않는다.

나는 당신에게 자신이 선택한 전략적 포지션에 근거하여 브랜드를 구축하라고 권하고 싶다. 이 브랜드가 당신을 차별화시킬 것이고 당신이 정말로 중요한 일에만 집중하도록 만들 것이다. 예를 들어서 당신이 고객에 기반을 둔 포지션을 선택했고 고객에 대한 핵심적인 기여를 창의성으로 본다면, 창의성이 당신의 브랜드가 된다. 어떤 개인의 강력한 브랜드라면 그 사람이 일을 오랫동안 하거나 이메일을 많이 쓴다거나 끊임없이 허둥댄다거나 하는 이미지가 아니라 당신이 어떤 점에서 조직에 기여를 하고 있는지를 선명하게 보여주는 이미지일 것이다.

전략적 브랜드를 창조하라. 그러면 당신의 삶에도 그 전략을 적용할 수 있을 것이며 또 당신의 영역에서 할 독특한 기여를 늘 상기시켜줄 것이다. 만약에 아주 강력한 브랜드를, 다른 사람과 공명할 수 있는 브랜드를 구축할 수 있다면 당신은 스스로를 바쁜 인간이라는 브랜드에서 해방시킬 수 있을 것이다. 그러면 당신은 바쁨이 아니라 전략과 기여를 바탕으로 스스로를 차별화하는 노력을 펼 수 있다.

베로카는 세계 각국에서 팔리고 있는 바이엘 제약회사의 복합비타민이다. 이 제품의 광고 중 하나는 양복을 차려입은 신사가 자전거를 올라탄 다음에 헬멧을 쓰고 직장으로 출근하는 모습을 보여준다. 이 신사는 직장을 향해 단조롭게 그냥 페달만 밟는 것이 아니라 처음부터 묘기를 보인다. 자전거 뒷바퀴만으로 달리기도 하고, 점프를 하기도 하고, 뒷바퀴를 축으로 도는 묘기도 보여준다. 그런 다음에 광고는 "베로카, 그대가 있어 정말 좋은 날이야"라고 말한다.

당신이 초점을 맞추며 하는 일에 대해 당신의 전략을 바탕으로 구체적으로 생각해보라. 당신의 브랜드가 그 전략을 요약하는 것이어야 할 필요는 없다. 그 영역에 대한 당신의 기여를 최대한 잘 포착해내기만 하면 된다. 그렇게 하는 과정에 모든 것이 진실이어야 하지만 당신이 가장 잘 하는 때를 묘사하도록 노력하라. 당신이 조직을 크게 움직였던 그날 혹은 그 순간을 전달해야 한다.

고객들이 이런 것을 브랜드에 담아내도록 돕기 위해, 나는 그들에게 아주 탁월했던 세 가지 일에 대해 생각하라고 부탁한다. 이 일들은 어떤 통찰을 얻는 순간에서부터 당신이 맡았던 프레젠테이션이나 회의, 당신이 흥분했던 날이나 성공적으로 끝낸 프로젝트에 이르기까지 다양할 수 있다. 그런 식으로 선택한 세 가지 일을 곰곰 생각하면서 스스로에게 당신이 그 일을 그렇게 탁월하게 마무리하도록 한 것이 무엇인가 하고 물어보라. 그러면서 그 순간들을 두드러지게 만든 공통의 요소를 찾아보라.

정성_소중한 것을 소중히 하라

당신의 핵심가치는 무엇인가

ICI(Imperial Chemical Industries)는 영광스러운 역사를 갖고 있었다. ICI사는 4개 회사의 합병을 통해 1926년에 탄생했다. 이 회사 중에는 알프레드 노벨의 다이너마이트 사업을 주도하던 회사도 포함되어 있었다. 수에즈 운하 같은 중요한 토목공사를 가능하게 한 폭발물을 제조한 회사였다. 20세기 대부분의 기간에, ICI는 세상에서 가장 혁신적인 기업의 하나로서 명성을 확고히 쌓았다. 인류의 삶을 바꿔놓을 만한 발명품과 발견에 관한 특허를 자그마치 15만 개나 얻었다.

상업적으로 보면 ICI는 사장 성공적인 영국 기업 중 하나로 제조업과 화학 산업을 지배했다. 절정기의 ICI는 영국 제국 안에서 가장 큰 제조회사였으며, 영국 경제의 선구자로 여겨졌다. ICI의 전통은 과학과 혁신에 바탕을 두고 있었다. 1990년에 이 회사의 사훈은 세계를 선도하는 화학기업이 되는 것이었다. 혁신과 화학의 책임 있는 응용을 통해 세계 각국의 고객을 이롭게 하는 것이 기업 목표였다.

과학과 혁신이 먼저고 이익과 판매가 그 다음이던, 1세기 가까이 이어온 가치체계가 1990년대를 거치는 사이에 전도되었다. 점점 더 치열해지던 글로벌 경쟁에 대한 우려와 자신의 가치를 시장에 과시하려는 야심찬 CEO들의 욕구에 밀려, ICI는 수익성과 주주 배당의 극대화에 초점을 다 맞추게 되었다.

1997년에 ICI는 마침내 전략을 바꾸었다. 새로운 전략은 시장 주도와 기술적 우위, 비용절감을 통해 고객과 주주들을 위해 가치를 창조하는 데 있어서 업계의 지도자가 되자는 사훈에 의해 요약되었다. 화학에 대한 언급은 전혀 없었다. 수익 중심의 새로운 접근법은 ICI에게는 효과가 없었다. 80년에 걸쳐 과학적 발견과 혁신적 돌파, 지속 가능한 상업적 성공 등을 성취해온 회사가 급격히 추락했다. 2008년에 ICI는 마침내 종말을 고했다.

ICI가 아주 오랫동안 두드러지게 성공을 거둘 수 있었던 이유가 하나 있었다. 그것은 수익과 비용을 관리하는 능력이 아니었다. ICI가 성공할 수 있었던 것은 깊은 전문성과 과학에 대한 열정 때문이었다. 화학은 기업의 심장과 혼이었다. 기업이 혁신을 내놓으면 이 혁신은 다시 회사에 이익을 안겨주었다. 그런데 이익을 보다 직접적으로 추구하는 모델로 이동하면서 이 회사는 생기를 잃어버렸다. 화학자들은 비용정산표 앞에서 시험관을 보면서 느꼈던 흥분을 절대로 느낄 수 없었다. 비용을 절약하는 것은 사람의 생명을 구하는 일만큼 화학자들을 강하게 자극하지 못했다. ICI에게 있어서 마지막 10년은 그동안 시장에서 차지했던 독특한 위치를 점점 포기하면서 효율성과 생산성에 매달린 시기였다. 이 이야기는 기업의 심장과 영혼을 대차대조표, 즉 생산성 향상과 비용 효율성과 맞바꿀 경우에 일어날 수 있는 위험을 매우 분명하게 상기시킨다.

성공을 다시 정의하다

내가 앞에서 ICI의 이야기를 들려준 것은 단순히 성공의 정의를 확장하는 그 이상의 것을 추구하기 위해서였다. 나는 성공에 대한 편협하고 외적인 정의를 부숴버리길 원한다. ICI는 보다 훌륭한 화학이 곧 성공이라던 입장을 버리고 더 큰 이익이 곧 성공이라는 입장을 취했다. 이 이동이 ICI를 죽였다.

나는 나와 함께 일하는 사람들 사이에서도 이와 비슷한 정신 상태를 보고 있다. 이 정신 상태 역시 그 사람들을 죽이고 있다. 그들의 행동은 비본질적인 모어(more)에 초점을 맞추고 있다는 사실을 탐욕스럽게 외치고 있다. 더 많은 돈, 더 높은 지위, 더 높은 명성, 보다 많은 멋진 물건들 아니면 단지 이웃보다 더 많은 것을 쥐고 싶다고 외치고 있다. 그들은 대차대조표를 개선하려고 안간힘을 쓰며 자신들의 심장과 영혼을 무시하고 있다. 말하자면 자신에게 자양분을 공급할 것들을 모어와 바꿔버리고 있다. 문제는 모어가 목표가 되면 우리가 절대로 만족할 수 없다는 사실이다. 모어는 무한하다. 얻는 것이 많아질수록, 이미 확보한 것을 지키기 위해 더 큰 것을 노려야 한다. 모어 전략은 절대로 통하지 않는다.

대신에 자신이 인생에 중요한 일에 정성을 더 많이 쏟고 성취의 건강성에 신경을 더 많이 써야 한다. 그래야만 하는 이유가 두 가지 있다. 첫째는 자신에게 중요한 것과의 연결이 행복하고 의미 있는 삶의 핵심이기 때문이다. 둘째는 과다한 요구사항에 시달리다 중요한 것을 고수하지 못하게 된다면 당신은 자신이 가야 할 길에서 벗어나 환경에 이리저리 휘둘리게 될 것이기 때문이다. 그러면 당신은 바쁘게 허둥댈 것이다. 그 무의미한 바쁨 속에서 당신은 활기를 잃고 영향력도 잃을 것이다. 당신은 쓸모없는 존재가 될 것이다. 광채도 없고, 긍지도 없고, 즐거움도 없는 그런 존재가 될 것이다. 절대로 그런 존재가 되어서는 안 된다. 번영을 누릴 다른 길을 모색하고 성공에 대한 정의를 보다 넓게 내릴 때다. 그리고 다시 미소를 지을 때다.

추진력_바로 지금 행동으로 옮겨라

공격적으로 나서라

부정적인 감정을 관리하라

스티브 피터스(Steve Peters)는 철통같은 경비가 이루어지는 교도소의 중범죄자들과 함께 일한 이력을 가진 정신과 의사다. 2001년에 그는 지금 영국 사이클 협회의 수행력 담당 이사인 데이브 브레일스포드와 친구가 되었으며, 크리스 호이(Chris Hoy)와 빅토리아 펜들턴(Victoria Pendleton), 브래들리 위긴스(Bradley Wiggins)를 포함한 엘리트 사이클 선수들이 감정을 다스려 더 쉽게 좋은 성적을 내도록 돕는 활동을 시작했다.

피터스는 감정을 좀처럼 통제하지 못할 것 같은 범죄자들과 함께 일하고, 또 초점이 조금이라도 흩어지면 치명적 피해를 입는 엘리트 선수들과 머리를 맞대고 노력하면서 감정에 대해 많은 것을 배웠다. 그는 불안과 두려움과 화가 어떻게 우리를 탈선시키는지에 대해 많은 것을 배웠다. 지나치게 단순화했다는 우려가 제기될 수 있긴 하지만, 그는 감정이 작동하는 모델을 하나 개발했다.

피터스는 심리적 마음을 세 개의 뇌, 즉 앞뇌(frontal), 번연뇌(limbic), 정수리(parietal)를 가진 것으로 설명하고 있다. 앞쪽 뇌를 인간, 번연뇌를 침팬지, 정수리 뇌를 컴퓨터라고 각각 부른다. 컴퓨터는 반응들의 기억이며, 이것 또한 중요하지만 이 장에서는 다른 두 개의 뇌에 초점을 맞출 것이다. 인간은 이성적이고 논리적이다. 우리 자신에 대해 생각할 때 우리가 생각하는 대상은 바로 그 인간이다. 이론적으로 말하면, 계획하고 최종 결정을 내리는 것이 인간이기 때문에 책임자는 인간이다. 그런데 현실을 보면 그렇지 않은 때가 종종 있다. 침팬지는 감정적으로 생각하고, 실제의 침팬지가 사람보다 힘이 다섯 배 더 세듯이, 이 침팬지는 쉽게 인간을 제압한다. 또한 정보는 가장 먼저 침팬지에게 보내지며 침팬지는 빠르다. 그렇기 때문에 침팬지는 자신의 반응을 언제나 먼저 받는다. 우리의 행동 중 상당 부분이 우리의 생각과 의지와 다르게 행해지는 이유가 바로 거기에 있다. 만약에 무엇인가가 침팬지를 귀찮게 하고 있다면, 인간은 통제력을 완전히 잃어버릴 수도 있다.

침팬지는 쉽게 결론 내리고, 비이성적이며, 흑과 백 아니면 선과 악 등 이분법적으로 간단히 사고하는 버릇이 있다. 그러나 피터스가 묘사한 침팬지의 특성은 더 광범위하다. 거기에는 순수하게 감정적인 부분도 있다. 침팬지는 최악의 결과를 걱정하면서 재앙을 부를 그런 사고를 한다. 침팬지는 또한 안전이나 지위를 위태롭게 할 위험들을 지속적으로 찾아내면서 편집증을 보이기도 한다. 분주함을 부추기거나 우리가 영향력을 발휘할 영역을 추구하지 못하도록 막는 것 중 일부가 바로 침팬지의 편집증적 사고로 인해 생기는 불안과 걱정이다.

봉건시대에 귀족들이 위협으로부터 스스로를 보호하기 위해 담을 쌓았듯이, 침팬지는 우리에게 자신을 안전하게 지킬 장벽을 세울 것을 요구한다. 우리가 생산하는 제품의 양이나 주말이나 휴가에도 일을 하겠다는 의지, 우리의 고갈이 바로 그 장벽이다. 침팬지에게 있어서 그런 행동 하나하나는 고난의 시대에 안전통행을 보장해주는 증명서다. 그 행동은 일종의 방어적이고 보호적인 분주함이다. 한마디로 말해 예방의 심리상태다.

자기효능감

우리를 움츠러들게 만드는 요소 하나가 성취와 성공 같은 즉시적인 결과에 대한 강박관념이다. 아마도 일부 영역에서는 우리가 처음에는 형편없을 것이라는 점을 받아들일 필요가 있다. 우리가 배우며 자신감을 키워가는 것은 오직 거듭된 연습을 통해서다. 만약에 이 일 중 일부를 단지 연습한다는 마음으로 시작한다면, 우리는 새로운 것과 중요한 것을 시도하는 데 따르는 부담에서 자유로워질 것이다. 연습을 할 때 우리는 배우고 성장한다.

우리가 연습을 통해 조금씩 배워나갈 때 자기효능감이 커지고 따라서 추진력이 생겨난다. 매우 전문적인 일에서도 연습을 거듭할수록 자신감이 더욱 커진다. 바쁜 활동을 피하면서 자기효능감을 강화하는 문제에 대해 말한다면, 다시 말해 저차원의 활동보다 고차원적인 영향력과 통찰력을 통해 우리 자신을 차별화하고 있다는 자신감에 대해 말한다면, 우리는 스스로의 한계를 넓히고 의도적으로 능력을 확장함으로써 자신감을 키운다.

경영의 구루 피터 드러커(Peter Drucker)가 언젠가 이렇게 말했다. "훌륭한 사람일수록 실수도 그만큼 더 많아질 것이다. 왜냐하면 새로운 것을 더 많이 시도하려고 노력할 것이기 때문이다." 만약에 실수를 충분히 저지를 뜻이 없다면 당신은 새로운 것을 충분히 시도하지 못하게 될 것이고, 이는 곧 당신을 차별화하지 못하고 자기효능감을 키우지 못할 것이란 뜻이다.

오늘 당신은 무엇을 연습할 수 있을까?

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