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컨설팅의 개요

컨설팅의 개요

◆ 컨설팅이란 무엇인가
사람이 몸이 아프거나 몸에 이상에 없는지 건강진단을 하고자 할 때 병원을 찾듯이, 기업(조직)도 경영 또는 업무상에 문제가 있거나 당면한 문제에 대한 보다 나은 해결책을 모색하고자 할 때 컨설팅 회사를 찾는다. 즉, 의사가 인체를 진단하고 처방을 내리듯이 컨설턴트도 기업체를 진단하고 필요에 따라 예방 ? 치료 조치를 강구하게 되는데, 이러한 일련의 활동을 ‘컨설팅’이라고 한다. 국제노동기구(ILO)는 컨설팅을 ‘조직의 목적을 달성하는 데 있어서 경영 ? 업무상의 문제점을 해결하고, 새로운 기회를 발견 ? 포착하고, 학습을 촉진하며, 변화를 실현하는 관리자와 조직을 지원하는 독립적인 전문 자문서비스’라고 정의하고 있다.

◆ 컨설팅의 특징
(1) 전문서비스(Professional Services)           (2) 자문서비스(Advisory Services)
(3) 독립서비스(Independent Services)           (4) 일시적인 서비스(Temporary Services)
(5) 상업적인 서비스(Commercial Services)

◆ 컨설팅을 통해 얻고자 하는 것
(1) 조직의 목적 달성                           (2) 경영과 업무상의 문제해결
(3) 새로운 기회의 발견과 포착                  (4) 학습증진
(5) 변화의 실행

◆ 컨설팅 서비스의 영역
컨설팅 서비스의 영역을 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.
? 경영전략, 정보전략, 상품 및 서비스 전략 수립
? 업무 프로세스 재설계, 업무 혁신, 조직진단, 조직설계
? 직무 분석, 직무 정의, 평가체계 설계
? 인력자원 개발, 교육체계 설계, 경력체계 설계
? 정보기술 역량 진단, 정보기술 관리체계 진단, 정보기술 조직 진단

컨설팅 수행절차
르윈 ? 샤인 모델(1961): 르윈(Lewin, 1947)은 그의 논문에서 조직에서의 모든 수준의 변화, 즉 개인 ? 집단 및 조직의 태도변화는 ‘해빙→이동→재동결’의 세 단계를 거치면서 이루어진다고 보았다. 이 개념은 후에 샤인(Schein, 1961)에 의해서 더욱 발전되어 경영이론으로 흡수되었기 때문에 흔히 ‘르윈 ? 샤인 모형’이라 부른다.

콜프 ? 프록만 모델(1970): 콜프 ? 프록만(Kolb ? Frohman) 모형에서는 조직의 변화과정을 다음의 일곱단계로 파악하고, 성공적인 변화가 이루어지기 위해서는 이와 같은 변환과정의 각 단계별로 변화담당자와 피변화자간에 적절한 관계가 형성되어야 하는 것으로 보고 있다. 콜프 ? 프록만 모델은 조사 → 착수 → 진단 → 계획 → 행동 → 평가 → 종료로 구성되어 있다.

한국능률협회컨설팅 모델(1997)
? 프로젝트팀 구축과 작업계획 : 팀구축, 작업계획, 내부요원훈련, 평가체계 수립, 보상시스템
? 현상분석 : 경영성과, 보유자원, 조직운영, 프로세스, 갈등구조 등의 문제점 파악
? 가설설정과 검증 : 경영성과, 보유자원, 조직운영, 프로세스, 갈등구조 등에서 발생한 문제의     원인 파악과 검증
? 해결방안의 강구와 구조화 : 경영성과, 보유자원, 조직운영, 프로세스, 갈등구조의 제약조건하    에서의 해결방안 강구
? 실행계획 수립 : 선택된 해결대안의 실천적 적용을 위한 계획 수립
? 실행 : 팀구축, 모니터링, 평가, 피드백 및 수정

밀란(ILO) 모델(1996)
국제노동기구(ILO) 주관으로 정리된 컨설팅 수행절차는 제반 이론들을 포괄적으로 정리한 것으로 ‘밀란(Milan) 모형’이라고도 한다.

매거리슨의 12단계 컨설팅 모형(1998)
매리거슨은 그의 저서에서 컨설팅 과정을 크게 3단계로 구분하고 다시 12과정으로 세분화 하였다. 용어나 단계별 비중 면에서는 다른 이론과 상이하겠지만 르윈의 조직변화이론의 맥락에서 크게 벗어나지는 않는다.

컨설팅 프로세스 - 착수

1. 최초의 접촉
컨설팅은 대개 의뢰인이 자신이 직면한 문제를 독자적으로 해결하기 어렵거나 더 나은 상태로의 전환을 위해 전문적인 지식이 필요하다는 판단하에 컨설턴트나 컨설팅 전문회사를 찾게 되면서 시작된다. 이 경우 의뢰인은 컨설팅 회사와 컨설턴트의 명성, 주변의 소개 그리고 학술발표나 저술, 전문잡지 등에 의존하는 경우가 대부분이며, 인간관계나 과거의 친분 등을 통해 연결되는 경우도 종종 있다.

2. 최초의 만남
최초의 만남은 컨설턴트의 주도로 이루어지며 의뢰인이 컨설턴트에 대해 신뢰와 확신 그리고 긍정적인 인상을 가질 수 있는 매우 중요한 시기이다.

최초의 만남을 위한 준비: 최초의 만남은 컨설턴트의 주도로 이루어지며 사전에 의뢰인 조직이 속한 산업의 특징이나 경영환경을 중심으로 한 핵심요인에 대해 파악해야 한다. 아울러 의뢰인은 기성화(旣成化)된 해결안보다는 자사에 적합한 고유의 해결방안을 원하고 있음을 감안하여야 한다.

최초의 만남의 진행: 컨설팅 프로젝트가 의뢰인에게 가치를 부여해줄 수 있는지, 당면한 과제를 해결하는 최적의 수단이 될 수 있는지가 주요 의사결정 항목이 된다.

최초의 만남에서 주의할 사항: 최초의 만남은 프로젝트의 수행 여부를 판단하기 위한 탐색의 시간이므로, 컨설턴트는 의뢰인의 적극적인 참여와 발언을 유도하여야 한다. 아울러 의뢰인의 요구사항이나 현안에 대해 주의 깊게 청취하고 섣부른 대안의 제시나 판단은 지양해야 한다.

3. 예비 문제진단
예비진단의 목적: 예비진단을 하는 것은 정확한 문제해결 방안을 제시하기 위해서가 아니라, 컨설팅 프로젝트의 계획을 수립하고 목적 및 문제를 규정하기 위한 것이다. 따라서 신속한 정보수집과 현상에 대한 정확한 분석, 문제에 대한 명료한 정의가 요구된다.

예비진단의 진행: 예비진단 과정에서는 주요 프로세스, 업무기능, 사업영역간의 관계와 비중, 주요 입 ? 출력물간의 관계, 성과 ? 효율성 ? 효과성 등 주요지표들의 수준, 조직의 업무 수행에 영향을 미치는 주요 요인과 성과지표와의 관계 등 현상 및 문제의 규모와 범위 그리고 이들간의 연관관계를 파악하는 것이 중요하다.

4. 제안서의 작성과 제출
제안서는 컨설팅 회사가 의뢰인으로부터 발주 받은 프로젝트를 어떻게 수행할 것인지를 포괄적으로 정리한 문서로서, 제안요청서를 근거로 각 컨설팅 회사의 프로젝트 수행능력, 비용 등과 같은 내용을 포괄적으로 제시한 문서라 할 수 있다.

컨설팅 프로젝트 제안전략: 최초의 접촉과 예비진단 과정을 통해 수집된 정보를 바탕으로 컨설팅 프로젝트 제안계획을 수립한다.

제안서의 내용: 의뢰인에게 제출하는 제안서는 다음과 같이 크게 다섯 가지 부문으로 구성된다.
? 업무지식                                  ? 적용할 방법론
? 컨설팅 참여 인력부문                      ? 제안 컨설팅 회사의 이력부문
? 비용 및 기타부문

제안서를 작성할 때 고려할 사항
(1) 일반원칙
(2) 제안성격의 규명 및 고객요구 파악시 고려사항
(3) 해결안을 제안할 때의 고려사항

제안서의 제출: 제안서는 우편 등의 간접방식보다는 직접 전달하는 방식이 적절하며, 이때 의뢰인이 던질 만한 예상질문에 대한 답변을 준비하는 것이 바람직하다. 또한 제안서에 대한 발표시간이 주어지는 경우에는 시청각 도구를 활용하는 것이 효과적이며 예행연습을 하는 것이 좋다.

5. 컨설팅 프로젝트의 계약
착수단계가 성공적으로 마무리되면 컨설팅 프로젝트 계약을 체결하고 본격적으로 일을 진행한다. 계약은 관련법령에 따른 공식적인 형식이나 상호 동의에 따라 여건에 적합한 형식을 취할 수도 있으며 구두동의, 동의문건, 명문화된 계약서 같은 형식을 취하기도 한다.

컨설팅 프로세스 - 진단

1. 문제의 진단
전략적 사고: 전략적 사고는 시스템적 사고방법과 창조적 사고방법 모두를 활용하는 접근방법이다.

시스템적 사고: ‘시스템적’이라는 것은 상호종속적인 생각이나 개념들이 유기적으로 정리되는 것을 의미하며, 공통의 목적을 향해 상호작용하는 요소들의 집합으로 정의할 수 있다. 시스템적 사고는 의사결정자로 하여금 복잡한 의사결정을 효과적으로 할 수 있는 준거(準據)의 틀을 제시해 준다.

창조적 사고: 창조적 사고는 의사결정자 개인의 내면에 잠재되어 있는 창의력을 촉진시키는 기법들로 이루어진다.

문제의 의미: 문제란 바람직한 상태와 현재 상태와의 차이를 의미하며, 컨설팅은 바로 이러한 문제를 다양한 관점에서 파악하는 것으로부터 시작된다.

(1) 문제의 발견을 위한 접근법
  ① 본질 : 문제의 본질 혹은 정체성은 무엇인가
  ② 부문 : 문제가 있는 부문은 어디인가
  ③ 소유권 : 문제해결을 위한 주요 의사결정자는 누구인가
  ④ 비중 : 문제의 절대적 혹은 상대적 비중
  ⑤ 시간

(2) 문제를 정의할 때 주의사항
  ① 문제점의 증후 파악에 오류가 있을 수 있다.
  ② 문제의 원인에 대한 예측과 선입관이 앞설 수 있다.
  ③ 기술적 측면으로만 접근할 수 있다.
  ④ 조직 전체적 관점에서의 접근이 부족할 수 있다.
  ⑤ 문제진단의 종결이 미흡할 수 있다.
  ⑥ 핵심목적의 명확함에 실패할 수 있다.

(3) 문제의 진단
  ① 컨설팅 프로젝트가 추구하고자 하는 목적을 설정한다.
  ② 문제 자체의 본질과 특성을 규명한다.
  ③ 문제의 원인을 규정한다.
  ④ 의미있는 연관관계를 파악한다.
  ⑤ 의뢰인의 문제해결 역량을 강화한다.
  ⑥ 향후 가능한 행동방향을 제시한다.

진단단계의 함정: 컨설턴트는 중요하지 않은 요인에 대해 집중하는 등의 오류에 빠지지 않도록 주의하는 동시에, 꼭 필요하고 중요한 문제를 발굴해 내야 한다.

진단단계의 행태론적 의미: 진단단계를 통해 의뢰인들에게 변화의 필요성과 우선순위 등에 관한 인식을 제고시킬 수 있다. 컨설턴트와 의뢰인간의 지속적인 피드백은 매우 중요하며, 프로젝트를 진행하는 중에도 조직 구성원의 변화를 유도하고 저항을 해소하는 등 같은 변화관리에 대한 고려가 필수적으로 진행되어야 한다.

2. 진단에 필요한 자료수집
자료수집 계획:
(1) 수집하고자 하는 자료의 항목을 결정한다.
(2) 수집자료의 범위와 상세 정도, 수집주기 등을 결정한다.
(3) 수집자료의 범위를 결정한다.
(4) 수집된 자료를 분류한다.

자료의 원천:
(1) 레코드(Records)                  (2) 백서(White Paper)
(3) 2차 자료                         (4) 메모리(Memories)

자료의 획득:
(1) 기존자료의 획득                  (2) 작업자의 태도와 성향의 관찰
(3) 설문지 및 면담실시               (4) 추정
(5) 의뢰인 조직 구성원의 성향 파악

3. 자료분석
수집된 자료가 반드시 100% 정확할 수는 없다. 따라서 동일한 활동에 대해 부서별로 각기 다른 기록이 나온 경우 수집자료에 대한 데이터의 정합성에 주의를 기울여야 한다.

자료의 정리와 분류
(1) 완전성 : 자료의 누락 여부            (2) 유효성 : 자료범위의 유효성 여부
(3) 정확성 : 획득된 자료의 신뢰성 여부   (4) 정합성 : 자료간의 무결성 여부

자료의 조직화
자료의 조직화라는 것은 일정한 도구를 이용하여 자료의 활용성을 증대시키는 것을 의미한다. 자료가 정보로 이용되려면 정리 및 분류작업을 거쳐 조직화 과정을 거쳐야 하며, 그래야만 지식으로 내재화될 수 있다.

자료에 기반한 향후 분석
(1) 비율분석
(2) 추세분석
(3) 인과분석
(4) 비교분석

4. 피드백 실시
피드백은 지금까지 진행된 컨설팅 프로젝트의 적정성과 논리성에 대해 검증하고 진행된 제반 프로젝트 작업에 관한 동의를 이끌어 내는 동시에, 컨설턴트와 의뢰인이 공감대를 형성할 수 있는 좋은 기회가 된다.

컨설팅 프로세스 - 실행계획 수립

1. 아이디어 발상
해결안의 탐색: 실행계획을 수립하는 과정은 문제의 해결대안을 도출하기 위한 아이디어와 정보의 탐색으로부터 시작되는데, 이 과정을 통하여 타당한 대안의 설정, 필요한 세부작업 설계 및 계획이 포함되는 최종보고서 작성을 위한 평가가 이루어진다.

경험지식의 활용: 컨설팅 과정에서 경험지식을 활용하는 목적은 경험을 바탕으로 프로젝트에 유용한 해결안을 도출하려는 것이지, 완전히 새로운 해결안을 창조하려는 것은 아니다.

지식관리: 과거의 경험은 미래활동을 예측하는 데 중요한 역할을 한다. 따라서 자신의 경험뿐만 아니라 타인의 경험도 활용한다면 유사한 상황에서 과거보다 더 나은 방법으로 적용할 수 있으며, 처음 접하는 사안일 경우에는 과거의 경험으로부터 유추하여 미래를 판단할 수 있다.

창조적 발상: 창조적 발상이란 이전과 다른 생각과 행동으로 연결하려는 노력으로서 직관과 상상력에 의한 접근이 필요하다. 컨설팅 과정에서 컨설턴트의 경험이나 해결안의 활용이 적합하지 않거나 의뢰인 조직이 새로운 접근을 달성해야 하는 경우에 이용된다.

2. 대안의 개발과 평가
대안의 도출: 해결안을 개발하기 위한  첫 단계는 가능한 한 많은 대안을 도출하는 것이다. 시간이 부족하더라도 이 과정은 반드시 필요한데, 만약 대안에 대한 조사가 적절히 수행되지 않았다면 최상의 대안이라고 할 수 없다.

(1) 유형인식과 일치
이 접근은 경험을 강조한다. 당면한 문제와 이전의 유사경험을 인식하고 연결시켜 봄으로써 이전의 솔루션이 적용 가능한지 등을 판단할 수 있다.

(2) 벤치마킹
대안도출을 위한 여러 방법 중 다른 회사의 좋은 사례를 대안의 일부로 선택하여 해당조직에 적용하는 것이다.

(3) 브레인스토밍
브레인스토밍은 널리 팀별로 사용되는 아이디어 창출 기법으로, 집단의 효과를 살리고 아이디어의 연쇄반응을 불러일으켜 자유분방하게 "질(質)"과 관계없이 가능한 한 많은 아이디어를 생성함으로써 문제나 문제에 대한 해결책이나 개선을 위한 기회를 찾기 위해 사용한다. 브레인스토밍은 간단하면서도 가장 널리 사용되는 방법이다.

(4) 스캠퍼
스캠퍼(SCAMPER)는 브레인스토밍 보다는 시스템적이기는 하지만 다소 시간이 걸리는 접근법이다.

(5) 델파이기법
브레인스토밍은 하나의 그룹 내에서 구성원들의 참여로 진행되는 반면, 델파이(Delphi)기법은 참여하는 구성원들의 직접적인 대화를 차단하여 진행한다.

대안도출 이후에 고려할 사항: 이상적인 해결안을 도출하기 위한 체크리스트는 다음과 같다.

(1) 창의성촉진
(2) 주의해야 할 적신호
(3) 지속적인 자가진단

대안의 구체화: 대안을 선정했으면 선정된 대안을 구체화시켜 나가야 한다. 또한 대안의 평가 이후 결정된 최적의 대안에 대해 보다 상세하고 구체적인 실행계획을 수립해야 한다.

대안의 평가: 도출 ? 정리된 대안 가운데서 최상의 대안을 선출하기 위해서는 상호간에 평가가 이루어져야 한다. 이러한 대안의 비교는 관련된 모든 것을 고려한 구조적인 기능성 분석에 근간을 두어야 한다. 대안의 평가를 통해 최상의 대안을 선정할 때에는 여러 가지 측면에서 검토해야 한다.

대안의 선택: 결론을 도출한다는 것은 여러 대안 가운데 설정된 평가기준이 가장 적합하거나 많은 가치를 창출할 수 있는 것을 선택하는 것이다. 결론의 도출은 실행계획을 수립하기 위한 최종과정이며, 해결안의 선택과 적용은 의뢰인의 가장 중요한 의사결정사항이다.

3. 결정된 대안의 권고
실행계획의 완성: 실행계획을 완성한다는 것은 실행계획에서 구체적으로 기술한 구현계획을 최종보고서에 포함시키는 것으로, 이때는 계획의 구현대상과 방법에 초점을 둔다.

실행계획 발표: 실행계획의 수립과 대안에 대한 평가가 완료되면 발표형식과 시기에 대해 고려해야 한다. 프로젝트를 수행하는 도중에도 단계별로 발표작업이 이루어지며, 이 과정을 통해 의뢰인과 컨설턴트는 작업의 성과에 대해 조정하고 공감대를 형성할 수 있다. 발표의 시기와 형식, 대상은 컨설팅 계약에 따라 다르지만 컨설팅 프로젝트를 진행하면서 유연하게 조절하는 것이 바람직하다.

프리젠테이션, 권고안을 판매(Sales)하는 것
(1) 친밀감과 신뢰감을 형성한다.                (2) 필요성을 상기시킨다.
(3) 데이터와 분석내용을 프리젠테이션한다.      (4) 최상의 안을 제시한다.
(5) 위험요인과 부정적인 측면을 해결한다.

프리젠테이션 기술
(1) 프리젠테이션의 개요
프리젠테이션이란 개인이 가지고 있는 지식 또는 정보를 다양한 기법을 이용하여 상대방이 알기 쉽도록 전달하는 표현기술이다. 즉, 전달하고자 하는 내용을 포장하여 의사전달 목적에 부합되도록 의사결정을 유도하는 것으로, 설득과 변화가 그 목적이다.

(2) 프리젠테이션 준비 프로세스
  ① 3P 분석 : 목적(Purpose), 장소(Place), 청중(People)
  ② 아우트라인 작성   
  ③ 노트카드 작성
  ④ 자료의 시각화 : 화이트보드, OHP, 슬라이드 등을 적절하게 사용하면 보다 효과적이다.

컨설팅 프로세스 - 실행 및 종료

1.실행단계에서의 컨설턴트의 역할
컨설팅 프로젝트의 성격이 복잡할수록 진단 및 실행계획을 수립하는 단계보다는 실행단계에서의 업무 난이도가 더 높아지는 경향이 있으며, 이런 경우에 컨설턴트의 참여는 필수적이다. 실행단계는 변화를 수반하는 과정인 만큼 의뢰인 조직이 변화관리에 어려움을 느끼거나 비용문제로 인해 컨설턴트의 개입을 원하지 않을 수도 있다.

컨설턴트의 일반적인 골격
(1) 실행과정 계획                        (2) 실행과정 지원
(3) 실행과정 관찰                        (4) 의뢰인 스태프에 대한 교육과 개발

2. 실행과 모니터링
컨설턴트는 변화를 유도 ? 촉진하는 주관자로서 의뢰인이 승인한 해결안을 조직 전체의 관점에서 적용하려는 시도는 물론 조직 구성원간의 개인차를 최소화하려는 노력이 필요하다.

작업방법에 대한 변화를 소개하는 방안
(1) 최상의 방법 제시                     (2) 성공사례 소개
(3) 익숙한 것부터 적용                   (4) 일정간격을 유지하여 적용
(5) 시험적용                             (6) 중간성과의 공유

3. 유지, 보수 및 통제
감사: 오류가 발생할 가능성에 대비하여 서류작업과 작업기준 등 변경된 모든 분야에 대하여 미리 검토하고, 연차감사 ? 내부감사 ? 외부감사 ? 주기감사 등 다양한 통제기법의 적용 여부를 검토하여야 한다.

행정적인 통제: 프로젝트 초기부터 관리활동을 수행할 수 있는 조직을 만들되 프로젝트의 품질과 관련된 사람들이나 품질관리를 수행할 수 있는 사람을 배치하도록 한다.

주기적인 보고절차: 컨설턴트는 프로젝트가 진행되는 기간 동안 의뢰인에게 매기간별 종료시기에 진척보고를 제출하는 것이 바람직하며, 최종 실행계획의 추진 혹은 발표시에 종합적인 진척보고 및 확인, 승인을 얻는 형식을 취하기도 한다.

품질점검: 품질점검은 전문적인 기술수준을 보유한 사람으로서 프로젝트에 직접적으로 참여하지 않은 사람이 하는 것이 바람직하다.

구현안의 지속적인 평가: 실행안의 적용현황 및 성과를 지속적으로 관찰함으로써 컨설팅 성과를 측정한다.

4. 종료 및 최종보고
종료단계는 컨설팅 프로젝트의 최종과정으로 컨설팅 초기단계에 설정된 목표를 달성하여 더 이상 컨설턴트의 도움을 필요로 하지 않는 단계이다. 이 과정은 컨설턴트의 철수시점 검토와 컨설팅 프로젝트의 평가 그리고 최종보고 작업등으로 구성된다.

변화관리

1. 변화관리의 이론적 배경
일반적으로 컨설턴트들은 종종 변화의 촉진과 관리를 목적으로 조직이론의 선행연구자인 르윈과 샤인이 제시한 조직변화이론과, 이를 세분화하여 전개한 콜프, 프록만의 모형을 활용하곤 한다.

2. 변화관리의 추진
변화의 필요성과 바라는 결과의 명확화 → 변화계획의 수립 → 변화계획의 실행 → 결과의 정착과 변화관리 과정의 평가

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(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)