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포에버 데이 원

고객 집착 비즈니스 모델

아마존의 핵심 아이디어

아마존은 사람들의 상상을 훨씬 뛰어넘는 거대 디지털 기업이 되었다. 아마존의 핵심 아이디어는 무엇일까. 먼저 거대한 판매 시장과 경제적 기회를 가져다줄 수 있는 새로운 고객 경험을 상상한다. 그리고 알고리즘을 통해 데이터를 처리하고 생태계 내 파트너의 물류 유통을 강화해 주는 디지털 인프라 구축과 디지털 플랫폼 사용을 통해 새로운 엔드투엔드 경험을 고객에게 맞춤형 서비스로 제공할 수 있도록 새 방법을 상상하는 것이다.

고객에 대한 집착

베조스는 언제나 고객을 아마존의 가장 귀중한 재산으로 생각하고 있다. 세계적으로 사업이 크게 성장하고 아마존에 대한 고객의 긍정적인 인식이 증가하고 있음에도 불구하고, 베조스는 언제나 고객에 대한 경외심을 잃지 않고 있다. 그의 말을 들어보자. “우리에겐 쉴 시간이 없다. 나는 직원들에게 매일 아침 두려움에 질려 잠에서 깨라고 끊임없이 상기시킨다. 경쟁사가 아니라 우리 고객들에 대한 두려움 말이다. 우리 고객들은 현재 우리의 사업을 만들어 주었고, 우리와 관계를 맺고 있는 사람들이며, 우리가 큰 의무를 져야 할 사람들이다. 그리고 우리는 다른 회사가 그들에게 더 나은 서비스를 제공하는 순간까지만 우리에 대한 고객의 믿음이 유지될 것임을 안다.”

고객을 위한 발명

베조스는 “고객과 관련해 내가 좋아하는 것 중 한 가지는 고객의 ‘신성한 불만’이다. 고객의 기대치는 결코 고정되어 있지 않고 계속해서 올라간다. 그것이 인간의 본성이다”라고 말했다. 어떻게 하면 단순히 고객의 증가하는 기대치를 만족시키는 데 머물지 않고 앞서 나갈 수 있을까? 끊임없는 혁신과 발명이 유일한 방법이다. 고객들의 신성한 불만은 아마존의 혁신과 발명에 지속적으로 영감을 주는 원천이다.

주로 비용 절감을 위해 기술을 사용하는 기존 기업들과 달리, 아마존은 기술을 활용해 기존 고객 경험을 완전히 바꾸고 현재 존재하지 않는 고객 경험을 상상해 아마존 고와 같은 새로운 고객 경험을 발명하는 데 주력한다.

장기적인 사고

베조스는 “장기적인 안목이 중요하다”라며 “우리가 성공을 측정하는 근본적인 척도는 장기적으로 창출하는 주주가치가 될 것”이라고 말했다. 이어서 그는 아마존이 “지금 당장의 수익성에 대한 고려나 월가의 단기적인 반응에 흔들리지 않고, 우리가 장기적으로 시장을 주도할 수 있는지에 비추어 계속해서 투자 결정을 해나갈 것”이라고 말했다.

순이익 vs 현금창출 능력

오랫동안 순이익이 거의 제로에 가까웠지만, 시장가치는 놀라운 증가를 보인 아마존에 대해 많은 사람들이 어리둥절해 한다. 디지털 시대에 가장 적절한 지표는 주당 순이익이 아니라 주당 현금흐름이므로, 아마존이 이익을 거의 내지 못한다고 생각하는 사람들은 분명 잘못 생각하는 것이다. 기존 기업이 자본적 지출로 분류해 다년간 감가상각할 수 있는 고정자산투자와 달리 디지털도구, 시스템, 플랫폼에 대한 투자 중 상당 부분이 운영비로만 분류될 수 있기에 당해년도 비용으로 기록되면서 순이익을 낮춘다. 이러한 투자는 매년 25%의 성장을 달성하기 위해 필수적이다.

아마존의 실적은 이러한 오해와 함께 ‘디지털 거인들은 순이익 측면에서 볼 때 돈을 벌지 못하기 때문에 흔들릴 것’이라는 착각이 틀렸음을 증명한다. 디지털 거인들은 적정한 규모에 이르면 거대한 현금 기계처럼 엄청난 현금을 벌어들이게 된다.

아마존은 과거부터 지금까지 언제나 핵심 원칙인 ‘고객 집착, 끊임없는 발명욕, 장기적 사고, 현금 창출’에 따라 움직여 왔고 앞으로도 그럴 것이다. 아마존은 첫날(Day 1)부터 이러한 원칙들을 놀라울 정도로 일관되게 지킴으로써, 세계적인 규모로 대단히 다양한 사업을 창출해내는 회사가 됐다. 디지털 시대의 플랫폼, 생태계, 인프라라는 새로운 개념들을 이용하고, 지속적으로 디지털 핵심 역량을 강화하며, 수확 체감의 법칙이라는 전통적인 법칙을 철저히 무너뜨리고, 엄청난 현금 창출과 주주 가치 창출을 할 수 있는 이 모든 자기강화 메커니즘 요소들이 기본적으로 긴밀하게 연결되어 있음을 인식하는 사람들은 거의 없다.

지속적으로 인재의 기준치를 높여주는 인재풀

베조스에게 아마존에서 가장 중요한 결정이 무엇인지 물으면 그는 처음부터 그랬듯이 “필요한 업무에 가장 적합한 최고의 인재를 채용하기 위한 의사결정”이라고 답할 것이다. 많은 아마존 임직원들은 베조스가 얼마나 반복해서 이를 강조하는지 알 것이다. 이에 더해 베조스는 “직원을 잘못 채용해서 일어나는 문제를 수습하는 것보다는, 사전에 완벽한 직원을 뽑는 것이 낫다”라고까지 말했다.

왜일까? 베조스는 직원이 곧 회사 자체라고 믿기 때문이다. 잘못 채용된 직원은 요구되는 기준에 상응하는 의무를 이행할 수 없을 뿐 아니라 주변의 다른 직원에게도 부정적인 영향을 미친다. 잘못된 채용은 성과와 팀의 사기를 해하는 데 그치는 것이 아니라, 이를 수습하기 위한 훨씬 더 많은 비용과 시간, 정신적 부담을 낳는다.

베조스는 인재의 중요성을 깊이 이해하고 있다. 1997년의 첫 번째 주주서한에서 그는 9가지 기본 경영 및 의사결정 방침에 대해 말하면서 인재에 대한 내용을 다음과 같이 강조했다. “다양한 재능을 가진 능력 있는 직원들을 채용하고 유지하는 데 계속해서 집중하고, 이들에 대한 보상을 현금보다는 스톡옵션 위주로 할 것이다. 우리는 아마존의 성공이 무엇보다 동기 부여된 직원을 끌어들이고 유지하는 데 달려 있음을 잘 알고 있다. 직원들은 각자 주인처럼 생각해야 하고, 실제로 주인이 되어야 한다.”

아마존이 생각하는 적합한 인재의 기준

베조스는 처음부터 적합한 인재에 대해 명확하고 일관된 생각을 가지고 있었다. 그는 아이디어를 실현해내며, 주인처럼 생각하고 행동할 수 있는 빌더, 즉 ‘진정한 주인의식’이 있는 인재를 원한다.

아이디어를 실현해내는 빌더여야 한다

“빌더는 호기심이 많은 사람들이며 탐험가적 기질을 바탕으로 발명하기를 좋아한다. 전문가면서도 초심자의 마음을 유지하는 사람들이다. 의미 있는 성공은 반복적인 노력을 통해 달성 가능하다는 확신을 가지고 해결하기 힘든 기회에 도전한다. 발명하고, 실행해 보고, 문제가 보이면 개선해서 다시 실행해 보고, 그래도 안 되면 처음부터 다시 시작해 보는 과정을 끊임없이 반복한다. 그들은 성공에 이르는 길이 결코 일직선으로 뻗은 쉬운 길이 아니라는 사실을 너무나 잘 알고 있다.”

주인의식을 가져야 한다

진정한 주인의식은 아마존과 베조스에게 얼마나 중요한 것일까? 베조스가 진정한 주인의식에 두는 가치는 1997년과 2003년 주주서한에서 각각 언급한 “장기적인 사고가 중요하다”와 “장기적인 사고는 필요조건이자 진정한 주인의식의 결과”라는 말에서 드러난다. 전통적인 회사의 일부 임원들은 주인이 아닌 세입자처럼 행동한다. 그들은 회사 전체를 위해 일하지 않고, 심지어 자신의 팀을 위해서도 일하지 않으면서 개인적인 이익만을 추구한다.

인재를 머물게 하는 자기 강화 메커니즘

성장을 꿈꾸는 야심가들의 천국으로 만들어라

아마존은 성장을 지향하고 기업가적인 경험을 열망하는 젊고 야심찬 영혼들에게 천국 같은 곳이다. 아마존의 신입 사원들은 입사 초기부터 주인의식을 가질 수 있는 놀라운 경험을 하게 된다. 이들은 프로젝트 팀에 배정되면 자신과 관련된 모든 직무에 노출되고 관여하게 되며, 수백만 명의 고객들에게 잠재적으로 영향을 미칠 수 있는 결정을 내리고 제품을 만든다.

베조스는 2014년 주주서한에서 자부심을 내비치며 1시간 내 배달 서비스인 프라임 나우에 대해 이같이 말했다. “프라임 나우 서비스는 아이디어를 떠올린 지 111일 만에 출시되었다. 소규모 팀이 소비자용 앱을 구축하고 도심형 창고를 확보했으며, 판매할 2만 5000개의 물품을 결정해서 입고함과 동시에 신규 직원을 채용했고, 서비스를 반복해서 테스트하고, 내부용 소프트웨어(창고 관리시스템과 배달 운전자용 앱)을 새로 설계한 후 공휴일 기간에 맞춰 출시했다.”

만약 당신이 운 좋게 처음부터 이 팀에 속하게 됐다면, 이를 통해 당신이 학습하고 얻게 될 다양한 재능은 상상을 훨씬 뛰어넘었을 것이다. 바로 이러한 경험이 야심찬 젊은 인재들을 끌어들이고 유지하는 것이다.

완전히 획기적인 발명 기계

아마존을 다른 어떤 기업보다 뛰어나게 만드는 것은 아마존 자체가 하나의 발명 기계로서 가지고 있는 힘이다. 아마존은 끊임없이 발명품을 내놓고 있고, 그 속도 또한 빨라지고 있다. 아마존이 내놓는 발명들은 판도를 뒤흔들 정도로 획기적이며, 고객의 행동을 형성해내면서 엄청난 규모의 새로운 시장과 경제적 기회를 창출하고 있다.

2012년 <포춘>이 베조스를 ‘최고의 혁신가’로, 그리고 2017년 경제 전문매체 <패스트 컴퍼니>와 2018년 <포브스>가 아마존을 ‘세계 최고 혁신기업’으로 선정한 것도 이 때문일 것이다.

아마존의 과학자들은 머신러닝에서부터 컴퓨터 언어학에 이르기까지 해당 분야의 선두주자들이다. 아마존은 몇 가지 첨단 기술에 깊이 파고들고 있다. 아마존의 블로그 ‘Day 1(블로그 이름조차 Day 1이다’에 있는 2018년 게시글에서 다음의 내용들을 볼 수 있다.

*아마존은 자연언어처리(NLP) 워크숍을 후원하고 있으며, 그 목표는 점점 더 인기를 끌고 있는 자연언어처리 분야에서 여성과 소수인종 출신들을 지원하는 것이다. 이 블로그는 “프린스턴대학의 리비 바라크가 이끌고, 카네기멜론대의 디이 양과 셰필드대의 지락 와심이 포함된 조직위원회에 루시 플랑코바와 아미타이 액셀로드 등 두 명의 아마존 과학자도 함께 포함되어 있다.”고 밝혔다. 아마존은 컴퓨터 과학 분야에서 여성과 소수인종의 교육과 성장을 지원하는 계획을 다수 실행해 왔다.

* 인간과 유창하게 대화할 수 있는 소셜 로봇을 개발하는 팀에 350만 달러의 상금과 보조금을 시상하는 ‘아마존 알렉사 상’을 놓고 전 세계 대학 팀들이 경쟁하고 있다.

* 아마존과 수석 머신러닝 과학자 베른하르트 쇼코프는 2018년 인공신경망 학회에 깊이 관여하고 있다. 아마존은 이 학회에 베이지안 학습, 사피이킹 신경망, 치트챗, 소셜 로봇 등에 대한 통찰을 공유하고 있다.

*알렉사 AI 그룹의 수석 과학자인 딜렉 하카니-터는 “이미지 처리와 음성 그리고 머신러닝에서 많은 발전이 있었다. 하지만 대화하는 법을 배울 수 있는 기계를 만들기란 여전히 매우 어렵다. 그래서 많은 과학자들이 이 문제를 해결하길 원하고 있다”고 말했다.

첨단기술과 발명에 대한 아마존의 이 같은 탐구는 분명 베조스의 발명 DNA에서 시작된다. 그의 재능은 이미 어린 시절부터 나타났다. 그의 재능은 이미 어린 시절부터 나타났다. 그의 할아버지는 태양열로 조리하는 실험을 위해 우산에 알루미늄 포일을 씌우거나, 낡은 진공청소기를 공중부양선으로 변신시키는 것을 도와주곤 했다.

베조스는 아마존에 자신의 발명 DNA를 주입하길 원한다. 또한 아마존이 발명에 필요한 기술과 효과적인 방법론에 숙달되기를 바란다.

발명이란 결코 쉬운 일이 아니다. 대부분의 사람들은 아마도 발명을 시도하는 것조차도 벅차다고 생각할 것이다. 하지만 타고난 발명가이자 빌더인 베조스에게 ‘불가능한 도전’은 더 큰 열정의 불꽃을 지필 뿐이다. 베조스는 2015년 주주서한에서 “우리는 대기업이면서 동시에 발명 기계가 되고 싶다”라고 말한 바 있다.

끝없이 발명하기 위한 아마존의 방법

과감히 새로운 역량을 학습하라

사업을 구축하는 데 성공한 대부분의 기업들은 과거에서부터 축적해온 핵심 역량에 필사적으로 매달리는 ‘방어적’인 사고방식을 점차 가지게 된다. 따라서 미래에 필요한 새로운 역량을 학습하는 데 충분한 투자를 하지 않으며, 단기적인 이익을 지키고 극대화하려 한다. 이러다가 모토로라는 노키아에 주도권을 넘겼고, 노키아는 다시 애플에게 주도권을 넘겼다.

처음부터 베조스는 항상 미래의 고객 니즈에 초점을 맞춰왔다. 고객이 필요로 하는 것에서부터 시작하기 위해 기꺼이 새로운 역량을 학습했다. 2008년 <비즈니스위크>와의 인터뷰에서 베조스는 “기존 역량 내에서 혁신하려는 기업을 실패할 수밖에 없으며, 혁신하기 위해선 새로운 역량을 구축해야 한다”고 강조했다.

새로운 역량을 계속 학습할수록 시간이 흐르면서 다양한 수익이 창출된다. 새로운 역량이 개발될수록 더 많은 기회가 창출되고 포착되며, 새로운 기회가 열릴수록 역량은 더 나아지고, 수익 또한 더 증가하게 된다.

2004년 베조스가 킨들의 초기 아이디어를 추진하기로 결정했을 때, 아마존은 하드웨어 장치에 대한 경험이 전혀 없었다. 아마존이 이후 AWS라는 미지의 세계에 처음 뛰어들었을 때, 어떤 결과가 나올지 확신하던 사람은 아무도 없었다. 반면 아마존이 에코를 개발할 때는 기기(킨들) 및 클라우드 기반 서비스(AWS)에서 입증된 빠른 학습 능력으로 인해 과거에 비해 훨씬 더 준비가 된 상태로 시작할 수 있었다. 이것이 바로 우리가 말하는 ‘발명의 복합효과’다.

영원한 Day 1 문화

베조스가 고객 외에도 유독 집착하고 있는 것이 한 가지 있다. 바로 ‘조직’이다. 아마존 본사는 물론 주문이행센터에 대해서도 그는 언제나 회사 시스템과 기업문화에 결점이 생기는 것을 경계한다. 그렇다면 베조스가 아마존이라는 여정을 시작했을 때, 과연 어떤 조직을 만들고 싶어 했을까? 베조스가 지난 23년(1997년~2019년)동안 꼼꼼히 작성한 주주서한을 모두 읽어 보면 ‘Day 1’이라는 문구가 무려 22번이나 등장함을 알 수 있다. 지난 10년 동안 모든 주주서한은 놀랍게도 동일한 하나의 문장으로 마무리됐다.

“언제나처럼 1997년에 처음 보냈던 주주서한 사본을 첨부한다. 우리의 접근방식은 변함없이 Day 1이다.”(2009년~2015년)

“언제나처럼 1997년에 처음 보냈던 주주서한 사본을 첨부한다. 아마존은 여전히 Day 1이다.”(2016년~2019년)

아마존 본사에 가면 ‘Day 1’이라는 이름의 건물을 볼 수 있다. 베조스의 사무실이 있는 건물이기도 하다. 그가 현재 건물로 사무실을 옮기면서 건물의 이름도 바꿨다. 건물 현관에는 다음과 같은 글이 있다. “아직 발명되지 않은 것들이 너무나 많다. 새롭게 발명될 것들도 너무나 많다.”

Day 1 정신, 즉 초심은 베조스에게 왜 이처럼 중요할까? 왜 그는 ‘아마존의 매일은 언제나 첫날’임을 모두에게 끊임없이 상기시키고 싶어 할까?

영원히 Day 1 조직이어야 하는 이유

창업 초기 단계에는 창업자(또는 소규모 창업팀)가 디자인부터 제조, 판매, 배달, 상품 보관에 이르기까지 거의 모든 일을 직접 관리한다. 운이 그들의 편이라면 사업은 이내 창업팀의 역량을 넘어설 정도로 성장할 것이고, 이렇게 되면 팀을 확장하며 조직을 만들어야 할 것이다.

보통 초기 조직은 대부분 신속성, 민첩성, 위험에 도전하는 성향을 가지고 성장한다. 하지만 사업이 커지고 복잡성이 증가하고 조직에 계층이 생기면 한때 민첩했던 스타트업은 초기와 달리 비신속성, 경직성, 위험 회피 성향으로 대표되는 소위 ‘대규모 조직의 함정’에 빠질 수밖에 없다.

비즈니스 세계에서는 조직이 방치되면 조직의 효율성과 활력이 저하되고 복잡성과 경직성이 높아진다. 이것이 ‘엔트로피 증가의 법칙’이다. 아무리 현재 뛰어난 기업이라고 해도 엔트로피와 싸우려는 의지와 제도적 결단 없이는 평범한 기업으로 전락할 것을 의미하기 때문에, 기업이 경계해야 할 점을 알려 주는 법칙이라 할 수 있다.

베조스의 목표는 자신이 설립한 회사인 아마존에서 엔트로피 증가의 법칙을 막는 것이었다. 그는 “우리는 엔트로피와 싸우고 싶다. 기준을 계속해서 올려야 한다”고 말했다.

Day 2는 곧 죽음으로 이어진다

베조스가 고집스럽게 반복해서 강조하는 ‘Day 1’과 ‘Day 2’에 대한 비교는 엔트로피 개념을 아주 쉽게 설명할 수 있는 매우 유용한 방법이다. 첫날과 둘째 날에 대한 비교는 아마존이 대기업의 많은 장점을 바탕으로 스타트업의 기업가적 활력을 유지하면서 규모와 범위에서 공격적으로 성장하길 바라는 베조스의 열망을 담고 있다.

베조스는 엔트로피가 증가하는 법칙을 거스르는 것이 결코 쉽지 않다는 것을 충분히 알고 있었다. 그는 “실적이 뛰어난 대기업이라도 빠질 수밖에 없는 함정이 있는데, 우리는 이 함정을 경계할 방법을 배워야 할 것”이라고 말했다.

그렇다면 베조스의 머릿속에서 Day 2는 어떤 모습일까? “Day 2는 정체 상태다. 몹시 고통스러운 쇠퇴가 따르고, 마지막은 죽음(엔트로피 증가에 따른 우주의 열역학적 종말인 ‘열 죽음’을 빗대어 베조스가 한 말-옮긴이)에 이르게 된다. 언제나 Day 1이어야 하는 이유다.”

고객의 신성한 불만

터무니없다고 생각될 정도의 높은 기준을 강조하는 것으로 유명한 베조스는 단지 고객의 기대에 부응하는 것만으로는 결코 만족하지 않았다. 그는 끊임없이 고객들을 기쁘게 하고, 고객들을 대신해서 발명하고, 고객들의 입에서 놀라워하는 소리를 듣기를 원한다. 그가 그토록 집요하게 만들고 싶어 하는 것은 단순한 발명 기계가 아니다. 점점 더 발명 속도가 빨라지는 발명 기계다. 그것이 계속해서 높아지는 고객들의 기대보다 앞설 수 있는 유일한 방법이기 때문이다.

고객에 대한 집착과 Day 1 정신은 아마존 경영관리시스템을 함께 이끄는 불가분의 쌍둥이 같은 존재이다. 아마존은 모든 부분을 계속해서 개선해야 하고, 또한 계속해서 속도와 민첩성을 증가시켜야 한다. 요컨대 아무리 덩치가 커져도 아마존은 언제나 Day 1이다.

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