국내도서상세

장사는 돈 관리다

‘얼마’를 벌어야 돈이 남는가 - ‘이익’이라는 본질에 집중하는 법

문제는 ‘이익’이다

‘이익’이 중요한 것쯤이야 알지만

“총수익의 정식 명칭은 ‘매출 총이익’이라고 해요. 간단히 말하자면 매출액에서 원가를 뺀 것이죠. 6,000원에 사들인 제품을 1만 원에 팔면 총수익(매출 총이익)은 얼마인가요?”

“그 정도는 알아요. 4,000원이잖아요.”

“맞습니다. 정답이에요! 그럼 순이익이라는 말을 들어본 적이 있나요?”

사실 말 자체는 들어본 적이 있지만, 잘 몰라서 어물쩍 대답했습니다.

“순이익은 매출액에서 비용을 빼고 마지막에 남은 금액이에요. 좀 더 보충하면 앞서 말한 총수익(매출 총이익)에서 모든 비용을 빼고 반드시 지급해야 될 법인세까지 전부 뺀 것이 순이익이죠. 정식 명칭은 ‘당기순이익’이라고 해요. 여기까지 따라오셨나요?”

“아, 네. 조금 복잡하네요.”

“순이익은 회사가 영리 활동을 할 때 최종적으로 나오는 성과입니다. 손익계산서를 보면 영업 외 수익과 비용, 특별이익이나 특별손실, 그리고 세금을 기재하는 칸이 있어요. 이들을 더하고 빼서 마지막에 남은 돈이 순이익이에요.”

이익의 구조를 읽자!

얼마를 팔아야 흑자가 되는가

“자, 그럼 실전에서 써먹는 방법을 가르쳐드리죠. 얼마 전에 비용은 2가지로 분류한다고 이야기했는데, 기억나나요?”

“아, 네. 고정비와 변동비 말씀이죠? 그건 기억합니다.”

“천천히 이해하면 됩니다. 아무튼 한계이익에서 고정비를 빼기만 하면 영업이익(본업의 이익)을 알 수 있어요. 매출 총이익(총수익)이나 변동비는 상관없어요. 이것만 하면 여러 가지 계산을 쉽게 할 수 있죠.”

“한계이익은 변동비도 포함해서 생각한 이익이기 때문에 회사가 돈을 벌어들이는 힘, 즉 ‘머니 파워’를 알 수 있습니다. 게다가 이건 결산서에도 나와 있지 않죠.”

머니 파워는 산수로 계산할 수 있다

“아, 그런데 매출액과 변동비 금액이 얼마인지 파악하지 않으면 계산을 못할 것 같은데요.”

“네, 얼마 전에 비용 설명을 할 때도 말씀드렸지만, 먼저 자기 회사에서 발생하는 비용 중 어떤 게 변동비에 해당하는지 파악하는 것이 중요합니다. 그럼 사장님의 꽃집에 적용해서 계산을 해봅시다.”

“상품 1개에 대한 한계이익 금액을 계산해보죠. 매출원가와 판매 금액을 알 수 있는 상품을 예로 들어보면……. 여기 있는 관엽식물은 얼마에 판매하고 있나요?”

“음, 이건 2만 원이에요.”

“그럼 이번에는 알기 쉽도록 세금 별도로 통일합니다. 판매 가격이 2만 원인 관엽식물이 팔리면 매출액은 2만 원이죠 이 상품의 원가는 얼마인가요?”

“원가는 1만 원이에요.”

“매출액에서 변동비를 통째로 빼면 한계이익 금액이 나오니까, 관엽식물 1개가 팔렸을 때 한계이익이 얼마인지 알려면 매출액 2만 원에서 일단 원가 1만 원을 빼봅시다. 이때 드는 변동비는 원가 1만 원 말고 또 뭐가 있습니까?”

“음, 여기에 원가가 1,000원인 바구니와 포장하는 데 드는 상자가 1,000원, 나머지는 배송료로 4,000원이 들어요.”

“그럼 이 관엽식물이 많이 팔리면 팔릴수록 원가 1만 원, 바구니와 상자, 배송료를 합친 6,000원이란 비용이 반드시 든다는 뜻이네요?”

“그럼 매출액 2만 원에서 변동비 1만 6,000원을 빼면 한계이익 금액이 4,000원이라는 건가요?”

“정답입니다! 이 상품이 1개 팔렸을 때 한계이익 금액은 4,000원입니다.”

결산서에서 반드시 봐야 할 2가지

내 가게의 변동비를 구분하는 것부터

“그럼 작년 결산서 가운데 손익계산서(91쪽)을 봅시다.”

“손익계산서에는 숫자가 빼곡히 적혀 있는데요. 어딜 봐야 하나요?”

“숫자가 줄줄이 적혀 있는데, 일단 가장 위에 있는 ‘매출액’ 부분의 숫자를 써봅시다. 4억 5,000만 원이라고 쓰여 있는 부분이요.”

“4억 5,000만 원, 썼습니다. 그럼 다음에는 어딜 봐야 하나요?”

“그다음 매출액 밑에 있는 ‘매출원가’를 보세요. 2억 5,000만 원이라고 쓰여 있습니다.”

“아, 이 부분이요. 2억 5,000만 원.”

“다음으로 ‘판매비 및 일반관리비’라고 쓰여 있는 부분이 있는데요.”

“판매 뭐였죠?”

“이것은 순이익을 설명할 때 잠깐 언급했는데 정확한 명칭은, ‘판매비 및 일반관리비’입니다. 다만 이 항목은 고정비와 변동비가 합쳐져서 쓰여 있기 때문에 내역이 자세하게 기재되어 있는 ‘판매비 및 일반관리비 명세’ 페이지를 찾아보세요.”

“아, 여기요. 우와, 자세히도 쓰여 있네요.”

“눈에 익으면 걱정할 필요 없습니다. 변동비와 고정비로 분류해야 하니 이 중에서 아까 1개당 한계이익 금액을 구하기 위해 변동비를 계산한 것처럼 ‘판매비 및 일반관리비 명세(93쪽)’을 보면서 변동비 항목을 찾아봅시다. 아까 말한 바구니와 포장용 상자는 ‘자재비’ 항목에 포함되고, 배송료는 ‘포장 운임’ 항목에 포함되니 변동비는 이 2가지뿐이네요.”

한계이익률은 회사의 ‘머니 파워’

“그럼 본론으로 돌아가죠. 사장님 가게의 변동비는 매출원가, 포장 운임, 자재비였습니다. 각각 얼마인가요?”

“매출원가가 2억 5,000만 원(91쪽의 손익계산서 참조)이었습니다. 그리고 포장 운임이 5,000만 원(93쪽 판매비 및 일반관리비 명세 참조), 자재비가 5,000만 원(포장 운임과 참조 동일)이니까 다 합쳐서 변동비는 3억 5,000만 원입니다.”

“그럼 숫자가 모였으니 한계이익 금액을 내보세요.”

“휴…… 그럼, 한계이익 금액을 구하는 식은 ‘매출액-변동비’였으니까, 매출액 4억 5,000만 원에서 매출원가 2억 5,000만 원, 포장 운임 5,000만 원, 자재비 5,000만 원을 빼면…. 한계이익 금액은 1억 원입니다.”

‘한계이익률’을 알면 ‘돈맥’이 보인다

‘머니 파워’ 계산은 공식에 적용하면 끝

“머니 파워를 전문용어로 말하면 ‘한계이익률’이라고 부릅니다. 아까 계산한 한계이익금을 비율로 나타낸 것이죠.”

“한계이익률이 머니 파워라고요?”

“네. 한계이익률이 높으면 높을수록 머니 파워가 세다고 생각하면 됩니다. 그럼 먼저 공식부터 나갑니다.”

한계이익률(%): 한계이익금 / 매출 * 100

“매출액에서 한계이익이 어느 정도 차지하고 있는지를 알 수 있는 공식입니다. 쉽게 생각해서 매출이 10이고 한계이익이 2면 20%겠죠? 이걸 계산할 때는 초등학교에서 배운 나눗셈을 사용하면 간단합니다. 2를 10으로 나누면 0.2죠. 거기에 100을 곱하면 20이 됩니다. 그럼 답이 20%가 되지 않습니까? 그 공식을 사용하는 것뿐입니다.”

‘머니 파워’는 회사의 현재 상황을 비추는 거울

“제 가게에 22.2%의 머니 파워가 있다는 것은 좋은 건가요, 나쁜 건가요? 경영 상황으로 보면 좋지 않을 것 같지만요.”

“22.2%는 어디까지나 지표지만, 일단 기준점으로 알아두자면 제가 아는 한 25% 이하이면서 흑자인 회사는 드뭅니다. 그렇습니다. 한계이익률이 높으면 높을수록 회사가 그 상품으로 거둬드리는 수익이 많다. 즉, 머니 파워가 세다고 생각하시면 됩니다. 예를 들어 한계이익률이 30%인 회사와 25%인 회사 중에 한계이익률이 30%인 회사가 돈을 더 잘 벌 확률이 높죠.”

“역시 높으면 높을수록 좋은 거군요. 그럼 이것 때문에 제 가게는 돈을 못 버는 건가요?”

“그렇죠. 그렇게 되겠네요. 한계이익률은 높을수록 좋습니다. 이것은 결산서를 토대로 계산한 숫자이지만, 상품 하나하나의 한계이익률도 계산할 수 있습니다. 말이 나온 김에 관엽식물의 한계이익률도 계산해봅시다.”

“아, 네. 그럼 관엽식물 판매 가격은 2만 원, 한계이익금이 4,000원이고(86쪽 참고)…….”

“한계이익률은 20%이네요. 가게의 1년 종합 한계이익률이 22.2%였으니까 그보다도 낮네요. 꽃집의 다른 상품보다 마이너스 상품인 거죠.”

“음. 그래서 돈을 못 버는 건가요?”

“그렇죠. 이 상품은 사장님 가게에서 파는 상품들 가운데 머니 파워가 평균보다도 낮습니다. 이 관엽식물을 아무리 많이 팔아도 돈을 벌기 힘들다고 말할 수 있겠네요.”

어쩐지 우리 꽃집 욕하기 대회처럼 됐습니다.

“진정하세요. 이 관엽식물이 많이 팔리면 매출은 오르지만 한계이익률을 높이는 데는 공헌하지 않죠. 즉 이 상품이 팔려도 이익의 최저 수준을 끌어올릴 수는 없어요. 매출을 올리면 이익률도 올릴 수 있느냐고 묻는다면, 대답은 ‘NO’입니다.”

“한계이익률을 알면 회사 입장에서 1가지 목표치가 보입니다. 이 한계이익률을 지표로 삼아 상품 가격을 올려야 할지, 아니면 내려도 될지 판단하는 것이죠. 지금 돈이 어느 정도 잘 벌리고 있다면 22.2%는 안전지대일지도 모르지만, 그다지 돈을 벌지 못하는 상황이라면 위험지대라는 판단도 가능합니다.”

‘한계이익’에 빠지다 - 손익분기점 너머의 숫자들

흑자와 적자의 경계

손익분기점의 ‘경계에 선 숫자’를 보면 돈을 벌고 있는지 알 수 있다

“어떻게 하면 돈을 벌 수 있냐고요? 음……. 손익분기점 매출액을 알고 있습니까?”

“손해와 이익의 분기니까 흑자가 될지 적자가 될지 그 경계에 있는 숫자 말인가요?”

“대충은 아시는 것 같지만, 정확히 설명하겠습니다. 손익분기점 매출액은 이익이 제로가 된 상태의 매출액을 말합니다. 손익이 똑같은 상태죠. 더 자세히 말하면 최소한의 이익을 달성하지 않으면 적자가 되는 매출액이기도 합니다.”

손익분기점 매출액 = 고정비 / 한계이익률

“저도 할 수 있을 것 같기는 한데, 고정비 금액을 모르겠어요.”

“그럼 결산서 손익계산서(91쪽 참고) 중에서 ‘판매비 및 일반관리비’ 부분을 보세요. 아까 한계이익금을 계산하기 위해 변동비 금액을 계산했잖아요? 그 이외에는 고정비로 분류하므로 단순히 뺄셈만 하면 고정비 금액이 나오겠죠.”

“음, 총 변동비 3억 5,000만 원에서 매출원가 2억 5,000만 원을 빼면 나머지 변동비는 1억 원입니다.”

“그럼 ‘판매비 및 일반관리비(91쪽 참고)’ 금액은 얼마인가요?”

“2억 2,000만 원입니다.”

“그럼 거기서 방금 구한 변동비 1억 원을 빼면?”

“1억 2,000만 원이네요.”

“고정비가 나왔네요. 그럼 공식에 넣어서 계산해볼까요? 아까 구한 한계이익률 22.2%는 소수로 말하면 0.222니까 소수로 바꿔서 계산해도 됩니다.”

“5억 4,054만 541원인가요?”

“그렇습니다! 반올림하면 5억 4,054만 원이 손익분기점 매출액입니다. 여기에는 한계이익률 22.2%를 지키면서 매출을 올렸을 때 고정비가 연간 1억 2,000만 원이어야 한다는 조건이 있습니다. 그러니 지금보다 값을 내려 매출을 올렸을 때는 한계이익률이 내려가기 때문에 달성해야 할 손익분기점 매출은 더 높아집니다.”

“제가 지금 이해하는 게 맞다면 가격을 내린 경우에는 돈을 벌기 위해 뛰어넘어야 하는 매출의 허들이 높아진다는 뜻이겠죠?”

“바로 그겁니다! 잘 이해하셨어요. 상식적으로 생각해서 고정비가 늘어나는 것, 예를 들어 새로 사람을 뽑거나 정기적으로 내보내는 광고비를 더 많이 쓰면 역시 손익분기점 매출액은 올라가죠.”

‘이익’을 시뮬레이션하다 - ‘가격 인상’을 향한 고투

이익에 기여하는 상품, 기여하지 않는 상품

‘지뢰 상품’과 ‘호박 상품’

그런데 취급하는 상품 가운데에는 한계이익률이 높은 상품이 있는가 하면 낮은 상품도 있는 등 뒤죽박죽이었습니다. 한계이익률이 높은 상품에 주력해서 판매하면 경영이 편해진다고 했는데, 어떤 상품에 주력해야 되는지 알 수 없었습니다.

그래서 품이 더 들더라도 다음 계산식을 이용해 모든 상품의 한계이익률을 계산해보기로 했습니다.

한계이익률(%): 한계이익 / 판매 가격 * 100

끊임없이 계산했더니 무언가 보이기 시작했습니다. 어느 상품이 이익에 기여하고 있는지, 어느 상품이 전혀 기여하지 않는지가 드러난 것입니다.

그리고 팔면 팔수록 적자가 되는 상품이 존재한다는 사실을 알았습니다. 저는 그것을 ‘지뢰 상품’이라고 이름 붙였습니다. 밟으면 자폭할 정도로 돈을 벌지 못하는 상품이기 때문이죠.

이 ‘지뢰 상품’은 돈을 벌어다 주지는 않지만, 다른 가게와의 가격 경쟁에서 이길 수 있는 실력이 있는데다가 잘 팔리기도 합니다. 그런데 이익에는 전혀 공헌하지 않은 채 팔리기만 할 뿐이었던 겁니다.

거꾸로, 생각지도 못한 상품이 사실은 엄청나게 한계이익률이 높다는 사실도 알았습니다. 거의 판매 촉진도 하지 않는 상품인데 한계이익률이 매우 높아서 가끔 하나씩만 팔려도 이익에 큰 공헌을 하는 상품이었습니다.

‘이렇게 우수한 상품만 팔리면 많은 돈을 벌 텐데.’ 하는 생각이 들어서 이런 상품을 ‘호박 상품’이라고 이름 붙였습니다. ‘호박이 넝쿨째 굴러 들어온다.’라는 속담에서 생각해낸 이름입니다.

가격 인상이 가게에 끼치는 영향

시험 삼아 가격을 3,000원 올리다

가게는 여전히 박리다매 경향이 있었기 때문에 이 상황을 개선해야 했습니다. 저는 모든 ‘지뢰 상품’의 평균 한계이익률을 25% 이상 올리는 것을 목표로 잡았습니다.

먼저 시험 삼아 눈에 띄게 팔리지 않지만 이익이 적고 ‘지뢰 상품’의 범주에 속하는 3만 원짜리 상품의 가격을 올리기로 했습니다.

3만 원짜리를 3만 3,000원으로 10% 올리고 지켜봤습니다. 이렇게 해서 안 팔리면 다시 원래대로 돌려야겠다고 내심 생각하면서 말이죠. 무조건 가격을 올리기보다 가격을 올리고 1주일이 지나도 전혀 팔리지 않으면 가격을 원래대로 되돌린다는 조건을 두었습니다.

첫째 날에는 반응이 없었고, 주문도 없었습니다.

둘째 날에도 주문이 없었습니다. 다시 악몽이 떠올랐습니다. 불안한 예감이 스쳤습니다.

셋째 날에는 가격을 올리지 않은 상품은 팔렸지만 가격을 올린 상품은 전혀 팔리지 않았습니다.

넷째 날에도 가격을 올린 상품은 여전히 매출이 없었습니다. ‘이것이 답인가……. 다시 가격을 원래대로 되돌려야 하나.’ 하고 생각했지만, 1주일이라는 기간을 정했기 때문에 조금만 더 기다려보기로 했습니다.

다섯째 날은 가격을 올린 상품이 1개가 팔렸습니다. 우연일지도 모르지만, ‘가격을 올려도 팔렸다.’라는 사실은 가능성이 없는 게 아니라고 저에게 말해주는 듯했습니다.

여섯째 날에 가격을 올린 상품이 또 팔렸습니다. 이번에는 2개였습니다. 원래 그만큼 팔리는 상품은 아니었기 때문에 ‘혹시 가격을 올려도 팔리는 데는 큰 지장이 없는 건가?’하는 생각도 들었습니다.

일곱째 날에도 또 팔렸습니다. 이번에는 4개였습니다. 1주일 동안 팔린 총 개수는 가격을 올리기 전과 그렇게 다르지 않았습니다.

이렇게 한 결과, 가격 인상에 대한 인식이 바뀌었습니다. ‘가격을 올리면 아무도 사주지 않을 거야.’라는 생각에서 ‘가격을 올려도 살 사람은 사지 않을까.’라고 생각이 바뀌게 되었습니다.

‘가격 인상’의 위대한 힘

원래 3만 원이었던 상품은 하나 팔릴 때마다 한계이익이 4,500원이었습니다. 그런데 3,000원을 올렸더니 하나 판매할 때마다 7,500원의 한계이익이 나왔습니다. 한계이익률로 따지면 15%에서 22.7%로 상승한 것이었죠. 고작 7.7%을 개선했을 뿐이지만, 연간 이익으로 치면 아주 많이 개선된 것입니다.

떡 줄 사람은 생각도 안 하는데 김칫국부터 마시는 것은 아닌지 모르지만, 모든 상품의 한계이익률을 7% 개선하면 어느 정도 영향력이 있을지 제 나름대로 시뮬레이션을 해보기로 했습니다. 가게의 평균 한계이익률은 25%였습니다. 그런데 그것이 32%가 된다면?

예를 들어 연매출이 5억 원이라고 가정하겠습니다. 그때 매출액에서 한계이익이 차지하는 비율이 25%라고 했으므로, 한계이익은 5억 원 * 0.25(25%) = 1억 2,500만 원입니다.

같은 방식으로 평균 한계이익률이 32%가 되면 5억 원 * 0.32(32%) = 1억 6,000만 원으로 연간 3,500만 원이나 개선이 됩니다. 이것은 적자 회사가 흑자가 되는 그야말로 V자 회복도 가능한 숫자입니다.

숫자만 채웠을 뿐인데 ‘돈의 흐름’이 잡히다 - ‘흑자’를 위한 실전 계산법

‘이익 계획’을 세워라

계획은 ‘매출’이 아니라 ‘원하는 이익’을 토대로 세운다

‘가게의 계획을 어떻게 세우면 좋을까?’ 하는 것은 제가 적자로 신음하고 있을 때 가장 궁금해 했던 것 중 하나입니다. 회계에 대해서는 조금씩 알게 되었지만, 계획 세우기는 계속 고민되는 부분이었습니다. 그러던 중에 우연히 매년 경영하는 회사의 이익을 창출하고 성장시키는 사장님과 이야기할 기회가 있었습니다.

이번에는 그때 배운 ‘이익 계획’에 대해서 이야기하려고 합니다. 그때까지 저는 ‘원하는 매출’을 토대로 계획을 세우고, 최종적으로 남은 돈이 이익이 된다고 생각했습니다. 그러나 그 사장님은 아니라고 말씀하셨습니다.

이익은 목표를 해야만 얻을 수 있는 것이기 때문에 ‘이익 계획’을 세워야 한다는 것이었습니다. 그리고 원하는 이익을 정하고 거꾸로 계산했을 때 나오는 것이 매출이며, 그 계획을 세우는 법을 알면 매출 상황이 완전히 달라진다는 말도 했습니다.

저는 그 이야기를 들으며, “대체 계획이란 왜 중요한가요?”라고 뜬금없는 질문을 했습니다. 그러자 그분은 이렇게 말했습니다.

“월간 매출 목표를 세우면 그것을 목표로 노력하죠? 그래서 매출 목표를 달성할 수 있게 됩니다. 그런데 매출이 올라도 이익이 나지 않는 일은 없었나요? 이익 목표는 없고 매출만 있어서 이익이 따라오지 않았던 거예요. ‘이익 계획’을 세우면 이익을 목표로 하니까 자연스레 이익이 남게 됩니다.”

사장님의 말은 마치 제가 과거에 했던 실패의 핵심을 담고 있는 듯했습니다. 저는 계획에 따라 결과가 달라진다는 것을 사장님에게 배웠습니다. 계획은 대개 이런 순서대로 세우게 됩니다.

① 월간 ‘원하는 이익’을 결정한다.

② 월간 ‘고정비’를 정한다.

③ 월간 ‘평균 한계이익률’을 정한다.

④ 공식에 적용한다.

⑤ 마지막으로 ‘필요한 매출’을 산출한다.

공식은 다음과 같습니다.

(원하는 이익+월간 고정비) / 평균 한계이익률 = 이익 달성에 필요한 매출

원하는 이익을 ‘계산’하라

게다가 ‘원하는 이익’으로 계획을 세움으로써 저에게 변화가 일어났습니다. 그것은 지금까지 매출을 내던 때와는 달리 다음 3가지를 의식하게 된 것입니다.

① 신상품을 투입할 때 한계이익을 신경 쓰면서 값을 매긴다.

② 판매 촉진을 할 상품의 한계이익률을 신경 쓴다.

③ 경비를 쓸 때 예산을 신경 쓴다.

숫자에 정통한 사람이라면 당연한 일일지도 모르지만, 저에게는 큰 발견이었습니다. 예전의 저는 매출만 추구했기 때문에 이 3가지는 별로 신경 쓰지 않았습니다. 오직 매출을 올리기 위해 온갖 수단을 사용했습니다.

그러나 ‘이익’을 의식한 뒤로는 판촉 활동에서도 이익률을 높이기 위해 다른 방법을 연구했습니다. 가령, 가격을 인하하는 방법 말고도 신상품 발표회나 한정품 특별 예약 판매 등 지금까지와는 다른 관점에서 고객에게 제품을 알리는 방법을 연구하게 되었습니다.

저는 이익이라는 측면에서도 여러 방법을 시도해보았는데, 회계 시점에서 생각하는 것이 얼마나 대단한지 알게 되어 놀랐습니다.

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