국내도서상세

스타벅스 웨이

제1원칙 음미하고 고양하라

당신에게 제품에 대한 열정이 없다면 고객도 마찬가지다

적절한 요령만 있으면 누구나 무엇이든 팔 수 있다고 주장하는 책과 기사들이 많다. 이러한 글을 쓰는 사람들은 자신이 판매하는 제품을 특별히 좋아하지 않더라도 잘 팔 수 있다고 이야기하는 듯 보인다. 물론 어떤 창업가들은 자신의 제품이나 서비스에 명확한 정서적 유대감을 느끼지 않고도 성공을 이룬다. 내 책 《자포스 경험》에서 다룬 신발 쇼핑몰 자포스의 최고경영자 토니 셰이조차도 “신발에 대한 열정은 전혀 없다”고 말했다. 5만 종 이상의 신발을 취급하는 회사를 운영하면서 토니는 신발이 세 켤레뿐이라고 밝혔다. 그 대신 토니는 “고객 서비스와 기업 문화에 열정적”임을 인정했다. 자포스가 신발을 그냥 팔기만 하는 다른 매장과 비교할 수 없는 수준의 성공을 이룬 이유는 거기에 있을 것이다.

제품에 대한 열정이 판매 성공의 필수 요소는 아닐지 몰라도, 매출을 선도하는 기업들을 대다수의 경쟁사와 차별화시켜주는 요소임은 분명하다. 아울러, 제품에 대한 직원들의 열정은 고객의 정서적 참여를 부추기고 그것을 유지해 나가는 데에 도움을 준다.

스타벅스 최고경영자 하워드 슐츠는 스타벅스의 제품과 서비스에 대한 열정을 지속적으로 전파하고, 그 열의를 회사의 중심이 되는 제품, 즉 커피에 고정시킨다. 그는 스타벅스에 처음 합류한 1982년에 커피의 매력에 푹 빠졌다고 밝혔다. 저서 《온워드》에서 그는 커피의 ‘마법’에 눈뜨고 나서 일 년 뒤 이탈리아 밀라노로 출장을 갔을 때 커피를 즐기는 새로운 문화를 한층 더 깊이 이해하게 되었다고 밝혔다. 숙련된 커피 장인들은 “원두를 갈고, 우유를 데우고, 에스프레소를 뽑아 카푸치노를 만드는 모습이 마치 우아한 몸짓으로 춤을 추는 것 같았다. 그러면서 그들은 커피바에 나란히 앉아 있는 손님들과 즐겁게 대화를 나누었다.” 이탈리아에서의 경험을 돌아보면서 하워드는 에스프레소, 커피, 카푸치노를 만드는 일이 단순한 ‘직업’이 아니라 ‘열정’ 그 자체라고 결론지었다.

“인간의 정신에 영감을 불어넣고 더욱 풍요롭게 한다. 이를 위해 한 분의 고객, 한 잔의 음료, 우리의 이웃에 정성을 다한다”는 회사의 사명을 달성하기 위해 스타벅스의 리더들은 매일 실천해야 할 원칙들을 작성했는데, 그 첫 번째는 커피에 대한 열정이었다.

우리의 커피, 핵심은 지금까지도 늘 품질이었고 앞으로도 영원히 그럴 것이다. 우리는 최고의 원두를 윤리적으로 구매하여 세심하게 로스팅하며 커피 농가의 삶을 개선하기 위해 노력한다. 우리는 이 모든 일에 세심한 관심을 기울인다. 우리의 일은 끝나지 않는다.

이 원칙을 뒷받침하기 위해 스타벅스 리더들은 다양한 장치를 개발했다. 고객을 직접 대면하는 사람들만이 아니라, 회사에 일하러 오는 모든 이들이 커피의 풍부한 역사, 농장에서 스타벅스 컵까지 이르는 커피의 여정, 커피 산업의 경제·사회·환경적 측면을 이해하고 깊은 연관성을 느끼며, 커피의 향미 프로필이 갖는 특별한 뉘앙스를 세련된 방식으로 존중할 수 있게 하려는 것이다. 간단히 말해, 스타벅스 리더들은 스타벅스 파트너들이 진정한 제품 열정을 키우거나 심화할 수 있도록 다양한 도구들을 만들어냈다.

제2원칙 사랑받기를 사랑하라

모든 것은 신뢰와 사랑에 달려 있다

하워드는 이렇게 말했다. “대부분의 사람들은 이전 직장에서의 업무 경험을 가지고 우리 회사에 일하러 옵니다. 좋은 경험이었던 경우는 많지 않죠. 직원들이 이렇게 냉소적인 생각을 가지고 입사하기 때문에, 리더들에게는 이곳이 예전의 그 직장과 다르다는 걸 입증해 보일 책임이 있습니다.”

하워드는 직원과 소비자들 사이에서 높아진 불신이 일종의 ‘지각 변동’으로 작용해 사회적으로 의식 있게 행동하는 기업들에게 기회를 만들어주고 있다고 생각한다. 하워드는 이렇게 이야기했다. “소비자들은 신뢰하고 존경하고 동경하는 회사와 거래하고 싶은 바람이 있습니다. 홀푸즈든 코스트코든, 팀버랜드든, 오랫동안 바르게 행동해온 기업들이 승승장구하는 데는 다 이유가 있죠. 기업들은 저마다 경쟁사가 있고, 사회적 책임이라는 영역에도 격차가 존재합니다. 소비자들은 똑똑해서, 신뢰라는 금고에 예금을 하지 않거나 행동 방식에 진정성이 없어 보이는 기업들을 거부할 것입니다.”

한 잔의 신뢰

사람들은 본인의 어떤 필요를 해결하기 위해 당신의 사업장을 찾는다. 고객이 서비스 거래에 참여하는 건 그저 서비스 제공자가 얼마나 친절한지를 확인하기 위해서가 아니다, 그들은 기능적 욕구를 충족하길 원한다. 그러면 어떻게 해야 가능한 한 일관된 방식으로 기능적 욕구를 해결해줄 수 있을까? 스타벅스의 경우, 그 해답은 제품과 실행 방법의 설계에 다기능 팀을 활용하고, 거기에 더하여 제품 전달 과제를 일관성 있게 수행하는 사람들로부터 적극적으로 의견을 구하고 필요한 조치를 취하는 데 있다.

케빈 페트리스코는 16년간 스타벅스 파트너로 근무하면서 커리어의 대부분을 제품 출시와 일관된 제품 전달에 매진해왔다. 그는 이렇게 말했다. “소비자 입장에서의 신뢰란 샌앤토니오, 호놀룰루, 파리, 전 세계 어느 곳의 스타벅스에 가도 똑같은 음료를 받게 될 거라는 확신입니다. 제품 개발, 실행, 테스트에 대한 팀 접근법 덕분에 저희는 일관성을 통해 신뢰를 얻는 임무를 제법 훌륭하게 완수해 왔습니다.”

스타벅스는 초기 단계부터 다기능 팀을 꾸려 제품과 실행 프로토콜을 개발하고 개선함으로써 신제품이 스타벅스 매장에 출시되기도 훨씬 전에 출시와 관련된 여러 가지 난제를 예상하고 해결한다. 현장 테스트는 제품 전달의 일관성, 효율성, 품질 개선 방법에 관해 바리스타의 의견을 듣는 기회가 된다. 이것은 다시 제품이 브랜드 전체에 출시될 때 신속하고 효과적으로 실행되도록 보장한다. 이 모든 노력은 일관성 있는 제품 제시에서 최고점에 달하면서 고객 신뢰를 강화한다.

제3원칙 공통 기반을 향해 나아가라

보편성 충족하기: 공통된 가치를 추구하라

당신은 뉴욕시의 서로 다른 두 자치구, 이를테면 맨해튼과 퀸스 사람들이 비슷한 서비스 경험을 원한다고 생각하는가? 그렇다면 미국 뉴욕과 인도 뉴델리의 사람들은 과연 똑같은 서비스 경험을 원할까?

다양한 변수에 걸쳐 약간의 차이점이 드러나긴 하나, 서비스 보편성은 상당 부분 때와 장소에 상관없이 그대로 유지된다. 스타벅스 유럽, 중동, 아프리카의 미셸 개스 사장은 이렇게 설명했다. “보편성과 지역성 사이의 균형 맞추기는 과학이라기보다 예술에 더 가까워요. 저희는 전 세계적으로 통용되는 브랜드 표준이 있지만 의사결정을 내리는 리더들의 혈관 속에 스타벅스 브랜드가 흘러서 그때그때 좋은 판단을 내릴 수 있기를 기대합니다. 누가 봐도 스타벅스다운 경험을 만들어야 한다고 생각해요.”

직원, 고객, 지역에 따라 폭넓은 문화적 차이가 나타나든 아니든, 당신의 ‘사랑 이야기’ 즉, 근본적인 브랜드 가치는 전달되어야 하고, 당신의 행동은 서비스 대상 고객들과의 관계 형성에 이바지해야 한다. 스타벅스가 전 세계를 하나로 묶는 기본적인 서비스 플랫폼과 리더십 접근법을 갖추고 있는 것은 보편적 욕구에 대한 이해를 바탕으로 운영되기 때문이다.

관심

스타벅스 브랜드 전략 디렉터 장마리 실즈는 이렇게 말했다. “전 세계 모든 사람의 일차적인 요구 혹은 욕망은 누군가 나를 봐주고 들어주었으면 하는 것입니다. 스타벅스 브랜드의 마법은 고객을 여러 차원에서 적극적으로 보고 들으려는 의지에서 비롯되죠.”

직원들이 고객 한 명 한 명의 특별함을 인식할 수 있도록 돕는다는 것은 거래량이 많은 기업의 리더에게 확실히 부담스러운 과제다. 스타벅스 북아일랜드 지역 매니저 바버라 맥매스터는 말했다. “저는 리더로서 모든 고객이 주목받게 해야 할 책임이 있어요. 각 고객은 그날의 첫 손님만큼이나 관심을 받아야 마땅하죠. 공감의 자세로, 나라면 어떤 대우를 받고 싶을지 생각해 보는 게 중요해요. 시선을 맞춘다고 다가 아녜요. 시간을 두고 단골손님을 실제로 알아가야죠. 내 앞에 있는 이 사람은 어떤 사람인가? 이 사람의 니즈는 무엇인가? 내가 무엇을 해줄 수 있는가?”

바버라의 발언에서는 관계의 시작을 위한 첫인사를 넘어서서 서비스 대상인 고객을 진짜로 ‘알고’ 인정해 주어야 한다는 생각이 강조되어 있다. 인사로 당신이 고객을 보았다는 신호를 보낼 수는 있지만, 고객이 자신을 알아준다고 느끼려면 당신이 그들의 특별함에 가까이 다가가려고 시간과 관심을 기울였음을 고객 스스로 체감해야 한다.

맞춤화: 현장, 지역, 세계에 맞추어 혁신하라

탈중심화와 시장 활성화

원래 스타벅스는 스타벅스 미국과 스타벅스 인터내셔널, 두 개의 중앙 법인으로 운영되었고, 둘 다 워싱턴주 시애틀에 자리하고 있었다. 그러다 점차 커져가는 도전 과제를 해결하고 세계 시장 곳곳에서 떠오르는 기회를 포착하기 위해 2011년 운영 조직을 극적으로 변화시켰다. 스타벅스 고위 경영진은 탈중심화를 선언하고 세 개의 지역 모델로 조직을 분리했다. 이 책 곳곳에 각 지역의 리더들이 한 말이 인용되었지만 리더와 담당 지역을 명확하게 정리해 두자면 아래와 같다.

*중국 및 아시아 환태평양: 존 칼버 사장

호주, 중국, 홍콩, 인도, 인도네시아, 일본, 마카오, 말레이시아, 뉴질랜드, 필리핀, 싱가포르, 한국, 대만, 태국, 베트남을 포함한다.

*유럽, 중동, 아프리카: 미셸 개스 사장

오스트리아, 바레인, 벨기에, 불가리아, 키프로스, 체코 공화국, 덴마크, 이집트, 핀란드, 프랑스, 독일, 그리스, 헝가리, 아일랜드, 요르단, 쿠웨이트, 레바논, 모로코, 네덜란드, 노르웨이, 오만, 폴란드, 포르투갈, 카타르, 루마니아, 러시아, 사우디아라비아, 스페인, 스웨덴, 스위스, 터키, 아랍 에미리트 연합국, 영국을 포함한다.

*북남미; 클리프 버로우스 사장

아르헨티나, 아루바, 바하마 제도, 브라질, 캐나다, 칠레, 코스타리카, 퀴라소, 엘살바도르, 콰테말라, 멕시코, 페루, 푸레으로티코, 미국을 포함한다.

이러한 스타벅스 구조 개편의 원동력은 덜 미국 중심적이면서도 스타벅스의 장점을 글로벌 시장에 의미 있는 방식으로 이용하는 모델을 만들자는 생각이었다. 구조 개편에 따라 지역 사장은 자신이 책임져야 할 지역을 할당받고 담당 지역의 사업 목표에 맞는 전략 계획을 수립할 전권을 부여받았다.

스타벅스는 구조 개편 덕분에 지역별로 새로운 경영 체계를 갖추고 자율적인 사업 계획 수립이 가능해졌을 뿐만 아니라, 다른 지역에서 유용성이 입증된 우수 관행을 미셸, 존, 클리프 같은 리더들이 공유할 수 있게 되었다.

제4원칙 연결을 활성화하라

기술을 활용해 관계를 성장시켜라

스타벅스는 디지털 플랫폼, 소셜 미디어 참여, 혁신 부문에서 인정받는 선두주자가 되었다. 예를 들어 스타벅스는 2011년 《포브스》가 선정한 20대 혁신 기업 중 하나였고, 2012년 리서치 업체 제너럴 센티멘트의 QSR(Quick Service Restaurants) 미디어매치 보고서에 의해 퀵서비스 레스토랑 부문에서 영향 가치 1억 1100만 달러로 영향 가치가 가장 높은 기업으로 인정받기도 했다. 영향 가치는 기업이 끌어모으는 광범위한 논의와 전반적인 노출을 바탕으로 브랜드의 도달 범위를 평가하고 금전적 가치를 추정해 결정된다. 아울러 스타벅스 카드 모바일 앱은 2011년 최고의 소매, 쇼핑, 상거래 애플리케이션으로 무선 애플리케이션 및 모바일 미디어 상을 받았다.

모바일 애플리케이션을 통해 고객 확보하기

스타벅스의 현 모바일 전략에서 가장 큰 비중을 차지하는 구성요소는 스타벅스 카드를 통한 상거래와 연결이다. 로열티 카드 프로그램을 개시하기 전에, 스타벅스 경영진은 스타벅스 기프트 카드를 만들어둔 상태였다. 카드 사업의 다양한 차원을 이해하기 위해 당신이 10달러짜리 스타벅스 카드를 구입해 친구에게 선물로 준다고 가정해 보자. 친구는 10달러를 사용한 후 카드를 그냥 내버릴 수 있다. 아니면 스타벅스 매장에 머무는 동안 카드에 금액을 추가해서 선불카드로 사용을 계속 할 수도 있다. 그것도 아니면 카드를 온라인에 등록해 스타벅스 로열티 프로그램에 참여할 수도 있다. 스타벅스 웹사이트에서 카드를 등록하는 순간, 그 친구는 보관된 신용카드 정보로 스타벅스 카드를 수동 또는 자동으로 충전할 수도 있고 계산대에서 카드에 금액을 추가할 수도 있다. 이상의 옵션을 모두 고려할 때 스타벅스 카드 자체는 수십억 달러 규모의 사업이다. 고객의 절반은 스타벅스 카드를 기프트 카드로만 사용하고, 나머지 절반은 로열티 카드나 선불카드 개념으로 활용한다.

2011년 1월부터 아이폰, 아이팟 터치, 블랙베리를 사용하는 미국 내 고객들은 스타벅스 카드 모바일 앱을 다운로드하고, 스타벅스 카드를 추가하고, 리워드를 관리하고, 페이팔이나 신용카드로 카드를 충전할 수 있게 되었다. 이어서 스타벅스는 앱의 기능을 향상시켜 안드로이드 기반 운영 시스템을 사용하는 휴대전화에서도 사용할 수 있도록 하고, 매장 찾기를 비롯한 다른 기능들을 기존 앱에 추가했으며, 미국 이외의 국가에서도 사용할 수 있도록 서비스를 확대했다.

이러한 노력을 통해 스타벅스 리더들은 복합적이지만 사용하기 간편한 모바일 결제 및 소셜 앱을 만들어내었다. 이 앱은 또한 안드로이드와 iOS 모바일 플랫폼에서 풍성한 부가적 경험을 제공해 주었다. 모바일 결제는 고객이 앱에서 ‘터치하여 결제하기’를 선택하고 스타벅스 바리스타가 스캔하기 좋게 휴대폰을 내밀기만 하면 될 정도로 간편하다. 결제의 간편함에 더하여, 고객들은 구매 내역을 추적하고 리워드까지 진척 상황을 확인하며 모바일 편지함으로 메시지를 받고 푸드와 음료에 관한 정보를 모으고 e-gift를 선택할 수 있다.

관계의 전파: 받은 사랑을 더 많은 제품으로 되돌려주기

매장 내 커피 판매 전략을 쇄신하다

대부분의 고객은 스타벅스 매장을 커피 한 잔 사러 가는 곳 혹은 음료나 음식을 즐기면서 담소를 나누는 곳으로 여기지만, 각 매장에는 한정된 규모의 상품 판매 공간도 마련되어 있다. 2000년대 중반 스타벅스 점장들은 동일매장 비교매출을 너무 염려한 나머지 스타벅스 매장의 상품 판매대를 커피와 무관한 제품들로 채운 적이 있었다. 이 일을 계기로 하워드 슐츠는 2007년 2월 14일 당시의 최고경영자 짐 도널드에게 이메일 메모를 띄우고 스타벅스 고위 경영진을 참조로 넣었다.

하워드는 거기에 이렇게 썼다. “요즘 사람들은 우리가 커피를 로스팅한다는 걸 아는지조차 모르겠습니다. 매장에서 그런 메시지를 느낄 수 없다는 것만큼은 확실합니다. 과학보다 예술에 가까워야 할 판매 전략은 제가 생각하는 상점의 모습이나 최소한이나마 우리의 커피 유산을 뒷받침해야 한다는 제 믿음과 너무도 동떨어져 있습니다. 어떤 매장에서는 커피 분쇄기나 보덤 사의 프렌치 프레스, 심지어 커피 필터조차 찾아볼 수가 없습니다.”

하워드가 경고성 메모를 작성한 이후 스타벅스 매장의 판매 전략은 확실히 달라졌다. 내가 사는 플로리다 세인트피터스버그의 가장 가까운 스타벅스 매장에는 각각 7개의 상품 선반이 달린 높이 2미터, 폭 1.2미터의 진열대가 2개 있다. 아마 당신이 사는 동네의 가까운 매장도 마찬가지일 것이다. 진열 상품 가운데는 하워드가 2007년에 보길 원했던 보덤 프렌치 프레스 포트도 빠짐없이 자리하고 있다.

이뿐 아니라, 선반에는 스타벅스 로고가 박힌 뜨거운 음료 및 차가운 음료용 머그와 컵, 캔 용기에 든 타조 잎차, 타조 티백 상자, 스타벅스 비아 인스턴트커피와 티 패키지가 놓여 있다. 진열대 앞에는 바닥에 놓인 컨테이너 안에 버들가지 바구니 네다섯 개가 배치되어 있고, 바구니 안에는 대개 여러 가지 커피 블랜드가 들어 있지만 간혹 포테이토칩이나 고급 팝콘 같은 포장 식품이 들어 있을 때도 있다.

이 바구니 말고도, 쇼케이스 안과 주변에는 다양한 포장 식품과 음료가 전시되어 있다. 이를테면 스타벅스 리프세셔스 음료, 에볼루션 프레시 주스, 유제품, 과일 컵, 요구르트 컵, 스타벅스 RTD 음료, 스타벅스의 자회사인 엔토스의 생수, 스타벅스 브랜드가 붙은 견과류와 과일 스낵 등이다. 카페 이곳저곳 다양한 위치에 마련된 특별 상품 매대에는 스타벅스 가정용 에스프레소 추출 머신, 캡슐커피 머신인 베리스모 시스템 바이 스타벅스, 그 머신에 사용되는 에스프레소와 밀크 포드(캡슐) 같은 품목들이 진열되어 있다.

스타벅스 매장에서 이처럼 커피 관련 상품을 찾아볼 수 있는 이유는 바리스타가 고객을 위해 손수 만드는 제품을 넘어서서 회사의 판매 믹스(전체 판매에 대한 제품별 판매 비율)를 다각화하겠다는 광범위한 비즈니스 전략과 관련이 있다.

스타벅스 캐나다 사장이자 전 글로벌 최고 마케팅 책임자 겸 타조 사장이었던 애니 영-스크리브너는 이 소매 기회의 가능성을 스타벅스의 네 가지 장소 모델의 맥락에 가져다 놓고 설명했다. “저희는 고객이 어디에 있든 고객과의 관계 형성이 이루어지기를 원합니다. 스타벅스의 미래는 고객이 집, 직장, 스타벅스 매장, 그리고 이동 중에 사용할 커피와 관련 제품을 판매하는 데에 달려 있어요. 소비자 채널은 스타벅스의 방대한 매장 네트워크를 훌쩍 뛰어넘기 때문에, 저희가 시장 점유율을 확보하고 사업을 확장해 나갈 수 있는 엄청난 기회가 도사리고 있죠.” 스타벅스의 이러한 채널 전략 진화는 우리 모두에게 교훈을 준다. 말하자면 최초의 전달 채널을 정의하고, 그 채널 내에서의 실행에 완벽을 꾀한 다음 다른 유통 채널로 활동의 폭을 넓혀 고객이 있는 곳 어디서나 고객의 니즈를 충족하라는 교훈이다.

제5원칙 전통을 간직하면서 전통에 도전하라

과거를 지키되 거기에 얽매이지 말라

새로운 콘셉트

스타벅스 리더들은 기업 혁신 아젠다에 따라 필요한 변화를 추구해 나가는 과정에서도 가치를 저버리거나 핵심 역량에 등을 돌리지 않았다. 하지만 일각에서는 스타벅스 경영진의 혁신 속도와 규모에 대해 우려를 표시해 왔다. 예를 들어, 스타벅스 리더들이 ‘스타벅스 이브닝스’라는 새로운 콘셉트를 통해 한정적, 전략적으로 술을 메뉴에 포함시키자, 일부 평론가들은 술이 모든 스타벅스 매장의 중심 메뉴가 되지 않을까 경고의 목소리를 높였고, ‘라떼 혹은 라거’와 같은 헤드라인이 갑자기 늘어났다.

스타벅스 이브닝스 매장은 낮 시간대와 저녁까지 전통적인 스타벅스 메뉴를 제공하지만 오후 4시 이후에는 와인과 맥주, 간단한 술안주를 추가로 제공한다. 스타벅스 측은 스타벅스 이브닝스 콘셉트 덕분에 이미 낮 시간대에 스타벅스를 애용하는 고객들이 밤에도 애용해야 할 더 많은 이유가 생긴다며 그 의미를 강조했다.

경영진은 스타벅스 이브닝스 콘셉트를 저녁 시간대 방문자를 늘리기 위해 여기저기 매장을 내는 전략으로 간주하지 않고, 스타벅스 이브닝스가 더없이 잘 맞아떨어질 것으로 확신하는 동네에만 진출하는 선별적 접근법을 탐색 중이다.

비슷한 맥락에서 스타벅스 리더들은 아주 색다른 워크-업/드라이브-업 매장 콘셉트를 선보였다. 스타벅스는 LEED 인증을 받은 현대적인 조립식 드라이브 스루 겸 워크업(고객들이 매장 안에 들어가지 않고 밖에 서서 주문할 수 있는 방식) 매장으로 카페를 재해석했다. 이 콘셉트 매장은 지속 가능한 건물이라는 목표를 지향하고, 쉽게 확장 가능한 저비용 옵션이면서 지역 관련성까지 충족한다. 워크-업/드라이브-업은 소매 공간을 46제곱미터밖에 차지하지 않지만 다섯 명의 바리스타와 스타벅스의 전 메뉴를 제공하는 데 필요한 모든 장비를 수용할 수 있다.

미국 소매점 부문의 총괄 부사장 크리스 카는 스타벅스 이브닝스든, 워크-업/드라이브-업 매장이든, 아니면 스타벅스 혁신 파이프라인에서 이제 막 떠오르기 시작한 아이디어든, 새로운 콘셉트는 반드시 “소매 운영 모델의 세 가지 필터, 즉 파트너, 고객, 사업을 통한 분석 과정을 거쳐야 한다”고 말했다. “저희는 스스로 자문해 보아야 할 세 가지 운영 원칙을 수립해 두었습니다. 파트너들에게 타당한 일인가? 고객에게 타당한 일인가? 사업에 타당한 일인가? 새로운 계획을 테스트할 때, 우리가 생각해낸 혁신적 해결책이 이 세 가지 필터를 모두 성공적으로 통과하는지 확인할 책임이 저희에게 있습니다. 테스트 결과 파트너, 고객, 사업에 안겨주는 이점이 없다면 미련 없이 포기한다는 원칙을 세웠죠.” 혁신은 콘셉트의 성공 여부나 실현 가능성을 파악하기 위해 사용하는 매커니즘보다 뛰어나지 않다. 스타벅스 리더들은 어떤 혁신을 진행하고 중단할지의 기준을 분명하게 정의해 놓았다.

실질적인 배움의 장

스타벅스가 현재 탐색 중인 제품·서비스 전달·경험 개선을 위한 혁신 모두를 심도 있게 살펴보기란 불가능할 것이다. 그러한 혁신은 다양한 형태를 취한다. 가령 영국 자연사박물관은 마이 스타벅스 리워드 회원에게 1+1기회를 제공하고 매년 크리스마스에 개장하는 박물관 근처의 스케이트장을 우선적으로 이용할 수 있게 배려해 준다. 그런가 하면 스위스와 오스트리아의 스타벅스 매장에서는 컴퓨터를 사용하는 고객이 팝업 화면을 통해 구입한 음료의 품질을 평가하면 필요한 경우 즉각적으로 서비스에 평가가 반영된다.

결국 스타벅스 경영팀은 회사의 눈부신 성장에 견인차가 된 기업가 정신의 열정을 유지한 덕분에 이익을 보고 있는 셈이다. 그 열정은 2008년과 2009년 브랜드의 생존을 위한 개혁을 추진하면서 다시금 되살아났다. 경영진은 운영 기강을 다잡았고 전달 플랫폼을 다각화했다. 하워드 슐츠는 런던 브리티시 포럼 강연에서 스타벅스에, 그리고 당신의 회사에 혁신이 필요한 이유를 다음과 같이 요약했다.

“작든 크든, 소비재 기업이든 아니든, 현상 유지를 운영 원칙으로 받아들이는 회사는 도태될 것입니다. … 오늘날 끊임없이 혁신하고 계속 나아가야 할 필요성은 어느 때보다 커졌습니다. 모든 기업은 호기심을 갖고 주위를 둘러봄으로써 남들이 놓친 부분을 간파하고 다가올 일을 예측할 수 있는 능력과 절제력을 갖추어야 합니다. 하지만 거기서 그치면 안 됩니다. 그걸 추구할 용기가 반드시 있어야 합니다. 회사의 사활을 걸라는 뜻이 아니라 [그 정도의] 용기를 발휘해야 한다는 뜻입니다.”

스타벅스의 혁신 모델을 한 문장으로 압축한다면 다음과 같은 형태가 될 것이다.

호기심, 용기, 절제력을 조합해 끊임없이 변화하는 직원과 고객의 니즈, 회사의 수익성을 끈기 있게 추구한다.

이것은 ‘과거를 지키되 거기에 얽매이지 않기’를 바라는 모든 리더가 따라야 할 불변의 공식이다.

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