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마케팅 지니어스

독창성: 마케팅 지니어스가 되는 비결

복잡성-불확실한 시장 이해하기

복잡한 시장, 치열한 경쟁, 기대 수준이 높아진 고객, 쉽게 만족하지 않는 주주들은 보다 똑똑한 마케팅을 요구한다. 시장이 어떻게 변하고 있는지 새로운 모습을 관찰하고, 다른 사람들보다 먼저 최고의 기회를 포착하며, 단순한 가격 할인보다는 좀 더 현명한 방식으로 경쟁자들을 이기고, 새로운 방향으로 과감하게 혁신하며, 다른 회사와는 다른 브랜드를 구축하고, 고객이 가능하다고 생각하지 못한 방식으로 소통하며, 애널리스트들이 놀랄 정도의 수익을 주주들에게 가져다주기 위해서는 새롭고 남과 다른 접근 방법이 필요하다.

점점 글로벌 기업들은 경계도 사라지고 규칙도 지켜지지 않으며 빠르게 변화하는 시장에서의 경쟁으로 과거의 업종 구분조차도 혼란스러워졌다. 예를 들어 오늘날 통신업계에는 기존의 통신회사, 보다 광범위한 정보통신 시장에 종사하는 회사, IT나 네트워크 구축 회사들이 한데 어우러져 있다. 따라서 관점을 어디 두느냐에 따라 경쟁자, 솔루션, 고객, 성공 가능성이 다 달라진다.

이런 복잡성을 이해하려면 지능이 좀 필요하다. 산업용 세탁기 회사 젠센그룹의 빌 젠센은 저서 ‘단순성(Simplicity)’에서 오늘날의 세계를 우리가 손에 넣을 수 있을 정도로 좁게 해석했다. 그러나 양자 물리학자들의 말처럼, 복잡한 문제에는 복잡한 해결책이 필요하다. 단순한 해결책이 결과는 멋지게 보일지 몰라도 실상 복잡한 문제에서 해결책을 찾아내는 것은 쉽지 않다. 확실한 것은 아무것도 없다. 모든 것에는 어느 정도의 모호함이 내포되어 있다. 그리고 모든 것은 어떤 식으로든 다른 모든 것과 연결되어 있다.

우리는 오늘날의 세계가 상대적이면서도 불확실하다는 것을 명심해야 한다. 단지 옛날 방식이 더 이상 효과가 없다는 것뿐 아니라, 올바른 사고방식을 가지고 있다면 복잡성이 오히려 새로운 기회를 더 많이 가져다준다는 것을 알아야 한다. 그러니 이사회에 앉아서 “우리 때는 이런 건 문제도 아니었지.”라는 말을 늘어놓는 높은 양반들은 요점을 제대로 파악하지 못하고 있는 것이다. 단순하고 전통적인 모델을 복잡한 문제에 적용하려고 애쓰는 마케터들도 마찬가지다.

마케터들이 이러한 복잡성 속에서 성공하기 위해서는 보다 깊은 논리의식과 더 높은 창의력이 필요하다. 기업들은 이러한 새로운 시장의 역동성 안에서 경쟁하기 위해서는 기존의 방향을 바꿔야 한다. 그러기 위한 첫 단계는 이 새로운 세상에서 어떻게 경쟁할 것인지를 선택하는 것이다. 그래야만 회사의 업종을 결정할 수 있고, 어떤 형태의 고객에 초점을 맞추어야 할지 알 수 있고, 어떤 가치를 제공해야 할지를 이해할 수 있다. 그럼으로써 당신 자신의 미래의 비전을 재정의할 기회를 가질 수 있으며, 당신이 그 비전의 일부가 되고 그 안에서 리더가 될 수 있는 것이다.

가상세계와 현실세계 간의 경계의 모호함, 그리고 이전에는 관련이 없다고 생각했던 산업과의 융합은 적지 않은 도전이지만 동시에 훌륭한 기회이기도 하다. 오늘날처럼 서로 연결된 세상에서 창조적 가능성은 무한하다. 거의 모든 기업들이 이전에는 관련이 없었던 시장의 다른 기업들과 협력하기도 하고 경쟁하는 시대가 되었다. 잡지, 영화, 네트워크 같은 전혀 다른 세상을 하나로 통합한 타임워너나 서로 관련이 없어 보이는 전화 TV, 인터넷 서비스를 하나의 브랜드로 제공하는 버진 미디어를 보면, 꿈을 가지고 그것을 실현시킬 머리, 자신감, 인내심을 가지고 있는 사람들의 잠재력은 그야말로 엄청나다.

기대치-오늘 사업을 유지하며 내일을 창조하기

시장이 점점 더 기업을 주도하고 있지만 마케터들은 아직 이에 제대로 대처하지 못하고 있다. 마케팅은 여전히 잡다한 직무, 전문가 집단, 돈만 쓰는 곳, 영업팀에 대한 지원 기능으로만 여겨지고 있는 것이다. 그러나 마케팅은 이보다 훨씬 중요한 일이다. 비록 전문 실무자들을 필요로 하지만 마케팅은 회사 전체를 위한 과정이다. 마케팅은 장단기적으로 수요를 견인하고, 오늘과 내일의 이익을 내게 하는 동력이다. 미래를 창조할 뿐 아니라 오늘의 사업을 유지 가능하게 하며, 판매와 고객 경험의 전달을 주도하는 한편, 새로운 시장과 제품을 개발하고, 브랜드와 관계를 구축해 그 안에서 성공을 끌어낸다. 마케팅은 또 회사의 다른 어떤 부서보다도 투자 수익율 개선에 기여한다.

이제는 마케터들이 시장 변화의 모멘텀과 고객의 힘을 등에 없고 의사결정의 중심에 나서 내부적 관점으로보다는 외부적 관점으로 전략과 사업 우선순위를 구체화해야 한다. 그동안 기업들은 너무 오랫동안 내부적 관점에 치우쳐 있었다. 회계사들과 운영 관리자들은 시장의 최고 기회를 탐구하고 그에 대응하기보다는 항상 해오던 대로 개선을 추구해 왔다. 이런 점진주의의 위험은 시장의 실제 기회를 다루기보다는 시장의 변화와는 상관없이 회사가 흘러갈 수 있다는 점이다.

오늘날 기업들에게 가장 큰 기회는 과거에 집착했던 일의 효율성을 향상시키는 데서 오는 것이 아니라 외부 세계의 변화를 수용하는 데에 있다. 이것이 마케팅의 가장 기본적인 과제이고 도전이다. 기업은 그 어느 때보다도 지금 당장 마케터를 필요로 한다. 마케터들은 이러한 변화에 대한 반응을 명확히 보여야 한다. 시장에서 새로운 게임 법칙이 생기고 있음을 간파하고 이전 세기에 생겼던 관습에서 벗어나야 한다. 현장과 주식시장의 기대치를 뛰어 넘어 고객과 주주들을 위해 새로운 방식으로 특별한 가치를 창출할 수 있어야 한다.

오늘날 모든 면에서 고객의 기대치가 믿을 수 없이 높아졌다. 고객은 단지 제품이나 서비스만을 원하는 것이 아니다. 그들은 이제 최고의 품질의 제품, 언제든 그들의 기대가 충족될 것이라는 확신, 더 다양해진 요구를 충족시킬 수 있는 맞춤형 솔루션, 당일 배송에 게다가 최저 가격까지 기대한다. 직원들은 월급받는 게 다가 아니다. 그들은 과거에는 오랫동안 열악한 환경에서 하찮은 일도 마다하지 않고 견뎌왔으며, 월급만 꼬박꼬박 받을 수 있다면 더 넓은 조직이나 고객, 주주들에 대해서는 신경 쓰지 않았다. 그러나 그들은 이제 더 성취감 있는 일, 단순한 월급을 넘어 더 나은 환경과 복지를 기대한다. 더 많은 것을 배우고 발전하기를 기대하며, 고객에 대해 열정적으로 관심을 가지며, 조직에 영향을 미치고 싶어 하고, 자부심을 가질 수 있기를 기대한다.

주주들 또한 단순히 투자 수익만 원하는 게 아니다. 그들은 과거에는 주식 가격이 하락해 미래에 투자하기 위해 단기 이익이 부족하거나 몇 년 동안 배당이 없거나 주주 총회에서 1년에 한 번씩 소식을 들어도 크게 불평하기 않았다. 그러나 닷컴 회사들과 헤지 펀드들을 경험하면서 그들의 생각도 바뀌었다. 그들은 이제 정기적이고 투명한 정보를 받기 원하며, 더 많은 영향력과 힘을 갖기를 원한다. 회사들은 분기마다 이익이 계속 늘어나길 기대하며, 정기적인 배당금을 받기 원하고, 단지 동종 업계뿐 아니라 전 업종에 걸쳐 최고의 수익을 내기를 기대한다. 모든 이해관계자들은 사소한 존재에서부터 그저 단순히 복종하는 존재를 넘어 주주들을 위해 탁월한 가치를 창출하는 파트너의 존재로 변화해 왔다.

오늘날 기업들은 보다 통찰력 있는 접근 방식, 보다 균형 잡힌 총체적 접근 방식, 즉 창조적이고도 분석적이며, 고객과 재무 상태를 모두 아우르는 장단기적인 접근 방식을 필요로 한다. 이런 접근 방식이 더 넓은 사고를 가진 사람들을 통해 전달됨으로써 비로소 다각적으로 사업을 바라볼 수 있는 것이다. 마케터도 목적과 기대가 모순처럼 보일 때에도 이를 수용하고 단기적으로 판매를 극대화하는 동시에 장기적 투자를 하는 법을 배워야 한다. 재정적인 관점에서 이는 오늘과 내일의 매출과 이윤을 극대화하는 것을 의미하지만, 취하는 행동의 경제적 가치를 고려해 장단기적 균형을 맞출 수 있어야 한다. 우선 기본적으로 마케터들은 외부의 관점을 균형 있게 수용하며 회사 내부적 측면을 이끌어야 한다.

사고력: 마케팅 지니어스의 사고방식

전략-외부적 관점에서 사업을 설계하라

전략은 현재를 다루지만 미래 지향적이고, 보다 구체적이어야 한다. 마케팅은 시장에서의 도전과 기회에 의해 주도되고 어디에서, 어떻게 경쟁해야 하는지, 그리고 어떻게 승리해야 하는지를 결정하는 사업 전략의 추진력이다.

그러나 오늘날 대부분의 기업 전략들이 시장에는 적합하지 않다. 전략들이 전체적인 맥락을 보지 못하고 개발된다. 외부적 관점이기보다는 내부적 관점으로 개발된다. 혁신이 아닌 점진적 개선을 촉진하며, 어려운 결정은 피하고, 시장과 점점 더 맞지 않는 데도 현재 하고 있는 것만을 행하려고 한다. 그 전략들은 전통적인 산업의 지혜보다 미래를 더 잘 내다볼 수 있는 시야도 부족하고 변화하는 시장에 적응할 수 있는 유연성도 부족하다. 그 전략들은 대개 그 전략의 실행을 약속해야 하는 당사자들에 의해 개발된다. 그런 사람들은 고객, 상품, 우선순위에 대한 껄끄러운 선택, 즉 사람들이 별로 좋아하지 않고 모두에게 유리할 것 같지 않은 선택들을 하지 않는다. 그들은 경쟁우위를 핵심에 두어야 한다는 것을 잊는다.

그로 인해 전략이 예산안을 정당화하기 위한 서류 작업으로 전락하고, 평상시 하던 일을 중단하라는 요구를 받으면 곧 타협하고 결국 다른 회사의 전략과 비슷해지는 결과를 초래한다. 그렇게 만든 전략들은 오늘날 기업이 필요로 하는 단호함, 방향성, 집중력이 없다.

전략이라는 단어 자체가 널리 오용되고 있는 용어다. 예를 들어, ‘이 판매에서 승리하기 위한 우리의 전략은 무엇인가?’에서는 전술(tactic)의 의미로, 또는 ‘내년도 전략은 무엇인가?’에서는 계획의 의미로 흔히 오용된다. 실제로 전략이란 급변하는 세상에서 유연성과 재검토를 필요로 하는 지속적인 접근방법에 관한 것으로 대개 최소한 3년 이상의 범위에 걸치는 것이다.

전략 개발은 우리가 어디에 속할 수 있느냐?보다는 지금 어디에 있느냐?에서 시장하는 경우가 많다. ‘우리는 지금 어디에 있느냐?라는 사고방식은 우리가 현재 어떤 제품과 기능을 가지고 있으며, 어떻게 하면 더 적은 비용으로 더 많은 수익을 창출할 수 있을까?하는 내부적 관점이다. 그러나 현재 성과를 더 올리는 데에만 집중하다 보면 시장과 최고의 기회를 놓칠 수 있다. 급변하는 시장에서 현재의 상황만 개선하려는 것은 가야 할 방향과 점점 더 멀어질 수 있다.

변화와 혁신 그리고 가능성은 시장에서 나온다. 시장은 회사보다 훨씬 더 빠른 속도로 변한다. 따라서 최고의 기회, 최고의 전략, 최고의 성과는 외부의 변화를 예측하고 대응함으로써 도달할 수 있다. 더 좋은 결과, 더 빠른 성장, 더 높은 이윤만을 추구하다 보면 해결책을 찾기보다는 문제만 더 쌓이게 된다. 진정한 해결책은 ‘외부적’ 사고방식에서 나온다. 바로 최고의 시장은 어디에 있는가?, 어느 시장이 우리 브랜드와 가장 잘 맞는가?, 어떻게 하면 다른 회사들보다 그런 기회를 더 잘 잡을 수 있을까?, 우리에게 필요한 제품과 서비스는 무엇인가?, 그것은 장기적으로 주주들에게 높은 수익을 가져다줄 수 있을 것인가?의 관점에서 생각하는 것이다.

과거에는 ‘핵심 역량’ 사고방식이 초점을 맞춰야 할 기초가 되었지만, 오늘날에는 ‘시장 기회’ 사고방식이 더 중요해졌다. 물론 두 관점 사이의 균형을 이루어야 하지만, 요점은 당신이 어디에서 시작하느냐?가 이후의 모든 기준의 프레임을 결정한다는 것이다.

시장이 사업 전략의 원동력이 되어야 한다. 외부 환경이 어떻게 변화하고 있는지 판단하고 비즈니스에 대한 가장 큰 도전과 기회를 파악하려면 시장 통찰력을 수용해야 하기 때문이다. 시장 전략에는 세 가지 차원이 있다. 첫째, 어느 시장에 참여할 것인가? 떠오르는 시장과 기존 시장, 미래 수익 흐름과 경쟁 상황을 엄격히 분석해 집중해야 할 시장과 그렇지 않는 시장을 선택한다. 둘째, 어떻게 경쟁할 것인가? 고객에게 무엇을 어떻게 제공할 것인지, 경쟁업체와 어떻게 차별화할 것인지, 그에 따라 어떻게 지속적인 경쟁 우위를 확보할 수 있는지의 관점에서 생각한다. 셋째, 어떻게 이길 것인가? 새로운 사업 모델과 새로운 성공 기준을 고려해서라도 이길 수 있는 가장 적절한 방법을 찾는다.

이를 위해서는 시장을 더 멀리 내다보는 비전과 결쟁 우위를 확보하고 지속시켜 주는 것이 무엇인지에 대한 보다 신중한 평가, 최상의 기회에 대한 보다 훈련된 집중이 필요하다. 시장에 경계가 없을 때, 특정 제품보다 브랜드가 라이프 스타일을 점점 더 반영할 때 그리고 끊임없는 기술 발전의 속도가 우리가 따라가는 속도보다 빠를 때, 우리가 선택해야 할 것은 너무나 많다.

기업차원의 의사결정은 일반적으로 재무적 기준에 의해 결정되지만, 마케팅 의사결정에는 그런 엄격함을 적용하지 않는다. 재무적 기준이라 해도 ‘돈 되는 것’은 무엇이든 다한다는 것을 의미하지는 않는다. 그러나 마케팅에 대한 선택이나 결정은 논리, 적합성, 통찰력, 매력도에 더 기반을 두고 있다. 이것들도 모두 동등하게 중요한 기준이지만 현실적으로 재무 분석을 고려해야 한다. 물론, 모든 결정, 즉 전략적 방향을 결정하고 투자를 승인하는 등 모든 것의 궁극적인 기준은 ‘이것이 회사의 장기적 가치를 증대시킬 것인가?’라는 질문에 초점을 맞추어야 한다.

내부적인 관점에서 본다면 이것은 ‘주주들에게 기대 이상의 수익을 제공할 것인가?’ 또는 ‘자본 비용보다 더 큰 경제학적 이익의 흐름을 가져다줄 것인가?’의 형태로 다루어진다. 이 질문에 대한 답은, 가속 성장, 수익 개선, 위험감소라는 관점에서 선택된 전략이 가져올 미래 이익 흐름을 평가하는 것이 될 것이다.

마케팅 의사결정은 회사의 목표에 현실적으로 부합하는 일련의 기준을 개발할 필요가 있다. 기준의 선택에 따라 결정에 큰 차이가 생길 수 있고, 무엇이 성공할 수 있고 무엇이 성공하지 못할 것인가에 대한 판단을 내릴 수 있다. 마케팅 선택은 대개 복잡하다. 예를 들어, 광고 지출과 다이렉트 메일 비용 지출 같은 대안 비교뿐 아니라 광고비용과 적어도 몇 년 동안은 비용이 회수되지 않을 신제품 개발에 대한 투자비용 같이 서로 전혀 다른 항목까지 비교하게 된다.

우리는 여전히 매출이 가장 큰 것이 가장 좋은 것이라고 생각하려는 경향이 있다. 하지만 시장 점유율이나 많은 매출 또는 이익이 반드시 가장 좋은 것은 아니다. 틈새시장에 집중하는 작은 회사들도 다른 회사들보다 훨씬 더 나은 수익을 낼 수 있다. 판매량, 시장 점유율, 심지어 고객만족도가 기업 성과를 나타내는 중요한 척도이긴 하지만 그중 어떤 것도 성공으로 이어질 것이라는 절대적인 보장은 없다. 실제로 이 세상의 모든 사람을 대상으로 하는 것, 모든 사람에게 모든 것을 제공하겠다는 충동적인 욕구가 많은 회사들이 빠지는 함정이다. 모두의 비위를 맞추려고 노력하다가 누구에게나 특별한 존재가 되지 못한다.

경쟁력: 마케팅 지니어스의 감각

제안- 고객의 눈을 통해 기업을 보라

최근의 신경학적 연구에 따르면 대부분의 구매 결정은 2.6초 안에 이루어진다고 한다. 실제로 ‘블링크(Blink)’의 저자 말콤 글래드웰은 정보가 많으면 우리의 판단을 향상시키기보다는 혼란스럽게 하는 경우가 많다며, 결정은 빨리 내릴수록 더 낫다고 주장한다. 그러나 빠른 인식을 위해서는 지능과 창의성이 모두 필요하다. 슈퍼마켓 통로에서 망설일 때든, 회의 막간에 구매 주문서에 서명할 때든, 결정의 순간에 마케팅 과학이 정말 효과가 있을까? 물론 대부분 영향을 미친다. 그러나 영향을 미치는 시점은 진실의 그 순간보다 훨씬 전이다 비결은 당신의 브랜드를 의사결정자의 마음속에, 그들이 예상하는 ‘수익률’속에 미리 심어 놓는 것이다 문제는 브랜드를 어떻게 그들의 마음속에 심고, 오래 동안 머물게 하고, 그 순간이 왔을 때 재빨리 기억해내서 설득할 수 있는 힘을 발휘하도록 하느냐?하는 것이다.

‘고객 가치 제안(CVP)’은 집중적이고 차별적이며 관심을 이끄는 마케팅 운영의 중심이다. CVP의 형식은 회사마다 다를 수 있지만, 오늘날 모든 회사는 대상 고객의 요구에 부합하는 제안에 집중해야 한다. 아메리칸 익스프레스는 ‘고객이 더 많은 일을 할 수 있도록 돕는다’는 아이디어를 표방하는 포괄적인 기업 브랜드를 가지고 있다. 동시에 일련의 가치 제안으로 자신의 사업이 무엇인지를 보다 구체적으로 정의하고, 해당 대상 고객에게 차별화된 이익을 제공한다. 이러한 가치 제안은 회사가 지향하는 바로서 나아갈 수 있는 힘이 되고, 내부가 외부와 조화를 이루는 방식이 된다.

가치 제안은 고객에게 중요한 것에 초점을 맞추도록 도와준다. 제안은 제품 및 서비스, 기능 및 프로세스를 통해 고객에게 높은 수준의 이익과 약속을 전달함으로써 고객에 대한 이익을 실현하는 활동이다. 물론 브랜드와는 달리 가치 제안은 시간이 지남에 따라 고객의 욕구가 변화하고 경쟁자들이 따라오고 시장이 진화하면서 바뀐다. 따라서 그 제안은 몇 년 동안만 유효한 임시적인 것이 될 수 있다.

그렇다면 고객의 마음속에 오랫동안 남아 있는 것은 무엇일까. 그것은 게으른 마케터들이 주로 사용하는 기술 사양이나 전문적 용어 즉, 최신 컴퓨터의 처리 능력, 치약안의 특별한 활성 성분 따위가 아니다. 고객들은 자신들에게 중요한 것, 즉 그들이 사용하는 언어, 기업의 제안이 어떻게 그들의 특정한 문제를 해결하고, 어떻게 그들이 이해하고 기억에 남는 방법으로 그런 이익을 실현하는지를 설명하는 논리적인 주장만을 기억할 뿐이다.

시장 선도: 마케팅 지니어스의 영향력

미래-다음에는 무슨 일이 일어날까?

천재 마케터들은 ‘두 가지 시간대’에서 일한다. 바로 오늘의 사업을 이행하면서 동시에 내일을 창조하는 것이다. 매일 매일의 결정을 내리면서 장단기 미래에 영향을 미치는 크고 작은 조치를 취한다. 그들은 진화하는 시장의 경쟁적 수요를 서비스 개선에 연결시키고, 내일을 위해 브랜드를 구축하면서 동시에 현재 더 많은 판매를 달성해야 한다는 극단적인 목표를 결합하고, 보다 지능적이고 창의적인 접근방식을 마케팅에 접목시킨다. 그들은 자신들이 현재 있는 곳과 앞으로 나아가고 있는 곳 모두에 대한 확신을 가질 때에 비로소 목표를 달성할 수 있다.

우리는 매 10년마다 음악, 패션, 정치, 경제, 과학, 기술 등의 어떤 시대라고 일컫는다. 1980년대는 공산주의의 몰락을, 1990년대는 연결된 세계의 도래를 의미했다. 2000년 이후는 아마도 우리가 무슨 시대라고 명명할 수 있는 것보다 훨씬 더 많은 변화가 있을 것이다. 이제 한 시대를 일컫는 말을 붙이는 것 자체가 그 시대를 이해하는 도전이 되었다. 마크 트웨인은 “역사는 반복되지는 않지만 리듬이 있다.”고 말했다. 역사를 살펴보면 우리 세계가 어떻게 진화할지, 장·단기적으로 시장에 어떤 영향을 미칠 것인지 알 수 있다. 미래가 어떻게 진화할지 이해함으로써 오늘 우리가 어떻게 행동해야 할지를 결정할 수 있을 것이다.

우리는 이미 우리의 전통적 시장과 마케팅 방식에 점점 더 큰 영향을 미치는 여러 트렌드의 변화를 볼 수 있다. 시장 차원에서 다음과 같은 변화가 일어날 것이다.

● 경제의 경계가 사라진다. 다른 분야에서의 기술이 발전함에 따라 경제는 더 세계화되고 더 연결될 것이다. 현재 중국에서 생산된 소비재 제품은 대개 미국에서 설계되고, 유럽시장을 겨냥한다. 마케터들은 글로벌 가치 사슬에 어떻게, 어디서, 언제 최고의 가치를 더할 수 있는지 이해하기 위해 그들의 역할을 재구성해야 한다.

● 힘의 기반이 바뀐다. 이제 민족국가의 개념은 경제적으로나, 사회적으로나, 정치적으로나 그 의미가 적어지고, 대신 기업 국가나 가상 커뮤니티의 개념이 부상할 것이다. 미래의 세계에서는 세계경제포럼(WEC)이 유엔보다, 마이크로소프트가 미국 정부보다, 스포츠가 선거보다 더 강력한 존재가 될 것이다. 마케팅은 이러한 새로운 권력 기반의 변화를 수용해야 한다.

● 디지털 영역의 확장. 정보는 더욱 지역적으로 특성화되고, 어떤 물체에든 쉽게 내장될 수 있으며, 더 많은 접속과 추적이 가능해지고, 지식은 개인적 관련성이 더 높아진다. 지역 기반 마케팅은 새로운 채널을, 시간 기반 마케팅은 이전에는 생각도 할 수 없었던 개인화와 적합성을 추구하게 해줄 것이다. 소비자들의 태도와 행동도 변화하고 있다.

● 퓨전 라이프스타일. 더 많은 사람들이 개인적 취미를 위해 일하는 시간을 신축적으로 조정하고, 그런 관심사와 일을 혼합할 수 있는 직업을 선택하게 될 것이다. 베이비부머 세대는 장년층이 되었지만 여전히 창의적인 전성기를 누리며 자신들이 원하는 삶을 즐긴다. 기업들은 최고의 인재들을 확보하기 위해 그들의 조건을 유연하게 수용하는 고용 모델을 개발할 것이다. 마케팅은 기업과 소비자의 이러한 새로운 거시적 동기를 파악해야 한다.

● 세계가 이웃. 교통과 통신 같은 이동성의 발달은 우리가 여가나 일을 위해 규칙적으로 여행하고 한곳에 머무는 기간이 짧아진다는 것을 의미한다. 기술은 사람들이 온라인 세계에서 다양한 주제들을 함께 공유할 수 있게 해줌으로써 새로운 형태의 친밀감을 가능하게 해주었다. 전 세계 어디든 원격 진료를 제공하는 의사들, 보다 다양한 주제의 평생 교육들이 온라인에서 형성된다. 마케팅은 가상 커뮤니티에서 신뢰할 수 있는 브랜드를 통해 이런 사람들을 수용할 수 있어야 한다.

● 유전적 세분화. 개인별 검사가 증가하면서 이제 특정 질병과 치료, 또는 지능과 사회적 선호도에 따라 사람들을 성향별로 분류할 수 있게 되었다. 유전자 변형기술은 자신의 이익을 위한 새로운 공동체, 로비 단체, 새로운 사회적 계층을 촉발할 것이다. 마케팅은 이같이 새롭게 등장하는 고객층 분류를, 고객의 개인적이고 심오한 동기를 유발하는 혁신과 제안에 최대한 활용해야 한다.

기업은 구조와 역할도 변화하고 있다.

● 지식 피난처. 인도는 기술 강국으로 부상할 것이며, 싱가포르는 교육 허브, 홍콩은 동양의 관문이 될 것이다. 세제 혜택을 위한 기업들의 무형자산 해외 이전 움직임은 최고의 IT기반팀을 운영하는 다국적 기업들로 하여금 브랜드 관리나 기술 연구를 스위스의 산골 마을이나 카리브해 제도에서 수행하는 상황을 초래할 수 있다. 마케터들은 해외 세금 탈세자가 되는 것을 피하면서 회사의 무형 자산을 구축하는 역할을 맡음으로써 더 가치 있는 존재가 될 것이다.

● 창의적인 핫스팟. 기계가 연결성을 넘어 대화까지 가능해짐에 따라 일터는 개인의 표현과 생각이 더욱 중요하게 펼쳐지는 공간으로 진화할 것이다. 기술 허브가 출현했던 것처럼, 도시 전체가 창의적인 핫스팟으로 재탄생될 것이다. 마케터들은 새로운 형태의 협업적 혁신과 커뮤니케이션을 통해 다른 누구보다 먼저 최고의 아이디어를 장착함으로써 이런 핫스팟의 핵심에 있어야 한다.

● 고객 기업. 브랜드를 갖고 있는 회사가 브랜드가 ‘나(회사)’가 아니라 ‘너(고객)’에 관한 것이라고 인식함에 따라, 그들은 대부분의 운영 활동이 그들의 역할에 그다지 중요하지 않으며 오히려 다른 기업과의 감성적 파트너십 기반이 보다 민첩한 고객 관계를 개선한다는 점을 깨닫고, 가치 평가를 위한 최고의 기회에 초점을 맞춘다. 신제품의 공동 개발, 기존 제품의 맞춤화, 브랜드를 중심으로 한 커뮤니티 구축 등이 모두 고객 기업을 구축하는 요인이다. 고객 열망이 높아짐에 따라 기업들은 대중에게 특권층만이 누릴 수 있는 고급스러움과 다양한 미디어를 통해 모든 형태의 콘텐츠를 제공함으로써, ‘가치’에 대한 새로운 해석을 내리고 비로소 고객이 근본적으로 통제권 하에 있다는 것을 알게 될 것이다.

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