국내도서상세

영업은 배반하지 않는다

이기려는 자가 이긴다_승부사 정신

골 결정력은 어디에서 나오는가

영업의 맥을 짚는 능력

나는 축구를 그다지 좋아하는 편은 아니다. 하지만 월드컵이나 큰 경기는 세간의 관심과 재미 때문에 꼭 챙겨 본다. 전 세계적으로 특출한 축구선수가 있었다. 역대 최고의 스트라이커라고 칭송받았던 호나우두다.

내가 참 좋아했던 이 선수는 골 냄새를 맡을 줄 알았다. 공격수다 보니 항상 상대편 골문 쪽에 있기도 했지만, 볼이 떠서 골문 앞쪽으로 가면 항상 그 자리에 있었고 볼을 잡으면 순식간에 골문을 향해 돌진해 슛을 날렸다. 상당수의 슛이 골인으로 이어졌을 뿐 아니라 혹 실패하더라도 상대편 수비수의 간담을 서늘하게 만들었다. 반면에 전후반 내내 골을 쫓으면서도 결정적인 순간에 그 자리에 없어서 슛을 못하거나 슛을 해도 골과는 너무 거리가 먼 선수들도 많다. 호나우두는 공이 어디로 갈지 맥을 짚고 골 냄새를 맡을 줄 아는 선수였다. 물론 이 능력은 선천적으로 타고난 것도 있었겠지만 수많은 노력으로 단단히 다져졌을 것이다.

영업에도 맥을 짚을 줄 아는 직원들이 있다. 나는 이런 사람을 돈 냄새를 맡을 줄 아는 영업직원이라고 부른다. 이들은 누가 골대인지(의사결정자인지), 누가 내게 어시스트할지(내부와 고객 스폰서가 누구인지) 알고 수비수가 누구인지(강한 경쟁사가 누구인지) 항상 모니터링하고 준비하고 있다가 슛(고객가치 제안)을 쏜다.

돈 냄새를 맡는 능력은 시장과 고객과의 시간을 많이 가지면 가질수록 생길 가능성이 높아진다. 아울러 시장과 고객에게 끊임없이 관심을 가지고 기회를 엿보아야 생긴다. 그렇다고 무조건 시장을 돌아다녀서는 안 되고 전략과 의지를 지녀야만 한다. 내 고객의 니즈가 무엇이며 무슨 고민을 하고 있는지 항상 모니터링 해야 하고, 내 제품과 서비스에는 무엇이 있는지, 시장에는 또 무엇이 있는지 파악하고 있어야 한다. 이런 정보를 기반으로 기회가 왔다 싶을 때 슛을 쏘고 골인을 시키는 것이다. 아마도 호나우두도 축구에 있어서 그렇게 하지 않았을까 생각해본다.

야생의 본능을 키워라

먹이를 찾아 초원을 누비는 사자는 수많은 초식동물 중 어느 것을 쫓아야 할지 느낌으로 안다. 무턱대고 감 없이 쫓다가는 먹이를 잡을 수 없다는 것을 알고, 본능적으로 쫓을 먹잇감을 알아채는 것이다. 많은 초식동물을 보면서 먹이에 대한 기대와 행복감으로 가슴이 뛰는 것도 잠시, 사자는 목표를 정하면 거기에 집중하고 신체의 능력을 120% 발휘해 잡고야 만다. 이것이 야생의 본능이다.

돈 냄새를 맡을 줄 아는, 영업의 맥을 짚는 능력은 야생 포식자의 본능과 같다. 영업직원이라면 이 능력을 키워야 한다. 많은 영업기회 중에 어느 것을 붙잡아야 할지 구별할 수 있는 능력을 키우고, 일단 영업기회를 정하면 그대로 매진해 결과를 얻어내는 추진력과 실행력을 계발해야 한다. 나는 고객의 복잡한 문제나 새로운 대규모 영업기회를 만나면 재미있을 것이라는, 성공하면 큰 보람이 있을 것이라는 기대에 가슴이 뛴다. 물론 나도 영업을 처음 시작한 시점에는 그렇지 않았다. 불안하고 잘 안 될지도 모른다는, 실패할 것 같다는 두려움에 움츠러들어 힘들었다. 그러나 여러 번 성공을 거두고 고객과 많은 시간을 보내면서 어느 순간 기대에 차서 가슴이 뛰기 시작했다. 나는 이제 영업현장을 떠났지만, 지금도 후배나 지인에게서 큰 영업기회나 복잡한 문제를 듣기만 해도 가슴이 뛴다. 복잡한 문제를 해결하면 기회가 따르게 되어 있고 기회는 그 자체로 훌륭한 먹이가 되기 때문이다.

영업으로 성공하고 싶은가? 그렇다면 들에 나가서 야생의 본능을 키워라. 야생의 본능은 비닐하우스 안에서는 절대로 발육되지 않는다.

전략에 타이밍을 더하라

B은행을 담당하는 HP의 영업직원인 송 과장은 거의 매일 고객을 찾아간다. 업무협의 때문에도 가지만 별일이 없어도 일주일에 세 번은 요일을 정해놓고 고객을 습관처럼 방문한다. 처음에는 이렇게 요일을 정해놓고 가는 것이 귀찮기도 하고 힘도 들었지만 5년쯤 하다 보니 안 가면 이상할 정도가 되었다. 그날도 본부 현업부서를 돌고 있는데 우연히 신용정책부서 담당자를 만났다. HP가 B은행 전체 IT시스템 변환 프로젝트를 수행하고 있던 터라 담당자와도 평소 친분이 있었다. 송 과장은 평소 어떤 상황에서도 고객의 문제를 파악해야 영업기회를 찾을 수 있다는 생각을 가지고 있었기에 그날도 신용정책부서의 최근 근황을 물어보았다.

그 담당자는 최근 합병 등의 이슈가 있어 새로 신용리스크 시스템을 구축해야 하는데, 은행이 너무 커지고 복잡해져서 예전처럼 신용평가회사에만 의지해서는 안 될 것 같아 고민이 크다고 했다. 더구나 예전에는 IT부서에서 제안요청서를 보냈는데, 지금은 사업부제로 바뀌어 신용리스크 본부에서 직접 IT시스템 및 컨설팅을 포함한 제안요청서를 보내야 하는 점도 큰 짐처럼 느껴진다고 했다. 기존의 신용리스크 시스템은 규모가 작아서 한국신용평가에서 시스템 구축이 가능했지만, 시스템의 규모가 너무 커져서 이 회사에만 맡겨서는 안 될 것 같아 대형 SI회사(삼성SDS, LGCNS 등)에 제안요청을 보내는 것도 고려중이라는 것이다.

고객과 보낸 시간이 많았고 항상 영업측면에서 고객의 니즈를 찾아온 송 과장은 본능적으로 돈 냄새를 맡았다. HP가 이 분야에 전문성을 가지고 있지는 않지만 직감적으로 영업의 맥을 짚은 것이다. 송 과장은 큰 영업기회가 될 거라는 예감에 기분 좋게 가슴이 두근거리는 것을 느끼며 "그래, 한번 해보자!" 라고 다짐했다. 그는 취합한 정보를 바탕으로 이 사업의 주 업무를 담당하게 될 신용평가회사를 설득해 신용평가회사 및 컨설팅회사와 함께 통합제안서를 작성했다. 물론 HP가 주 계약자로 나섰다. B은행의 IT부서에서도 어차피 신용리스크 시스템이 개발 완료되면 IT부서에서 유지보수를 해야 하므로, 전체 IT시스템 변환 프로젝트를 수행하고 있는 HP가 주계약을 하는 것도 나쁘지 않다는 견해를 보였다. 아직 준비가 미흡했던 경쟁사에 비해 솔루션 통합을 이룬 HP-신용평가회사-컨설팅 회사의 컨소시엄은 B은행에 하드웨어, 소프트웨어 및 서비스를 포함한 총 계약을 제안했고 마침내 수주에 성공했다.

이 사례의 첫 번째 성공요소는 열심히 고객사를 찾아다니며 고객과 많은 시간을 보낸 송 과장의 성실성이다. 그러나 가장 중요한 성공요인은 골 가능성을 느끼고 순식간에 제안을 구성한 송 과장의 돈 냄새를 맡는 능력이라고 할 수 있다. 똑같은 영업기회를 접하고도 "이건 전문 솔루션 업체가 하는 것이니 우리 일은 아니네." 라며 소극적이고 안주하는 사고를 했더라면 이 대규모 사업은 HP의 수주로 연결되지 않았을 것이다. 제안의 핵심 역량이 아닌 신용평가 업무를 통합 솔루션으로 엮어낸 전략적 사고가 주요한 핵심 성공요소였던 것이다. 송 과장이 이처럼 영업의 맥을 짚고 돈 냄새를 맡는 능력을 개발할 수 있었던 것은 그간 시장에서 활동하며 많은 시간을 보냈던 덕분이었다. 현장에서 많은 시간을 보내는 것은 능력을 키우기 위한 필수조건이다.

Global Insight 새로운 영업 전문가를 위한 교육

미국의 기업들은 요즘 베테랑 영업 전문가를 찾느라 동분서주하고 있다. 알파고 등장 이후 기술의 발전으로 사라지는 직업이 늘고 있다는 것은 모두가 아는 사실이다. 이런 가운데 미국의 노동통계국은 2013년 보고서에서 2020년까지 영업전문가가 16% 증가할 것으로 예측했다. 사람과 사람 사이의 관계를 통해 이루어지며 신뢰하는 심리학적 가치가 중요하다는 측면에서 영업은 기술의 발전에도 불구하고 사람이 반드시 직접 해야 하는 일이기 때문이다. 그런데 미국의 베이비 붐 시대(1946년부터 1965년 사이에 출생한 사람들)에 태어난 베테랑 영업 전문가들이 은퇴하기 시작하자, 미국의 기업들에게는 젊은 세대에서 베테랑 영업 전문가를 키우는 것이 큰 과제가 되었다. 한국에 비하면 대학에서 영업교육이 활성화되어 있는 미국에서도 젊은 영업직원을 채용하고 육성하는 것이 고민거리가 된 것이다.

미국은 경영대학 학부에서 영업을 가르치며 다양한 산학 협력 영업교육 프로그램이 활성화되어 있다. 기업은 학교에 돈을 일부 투자하고 대학은 기업과 협력하여 학부에서 영업 교육과정을 개설하고 운영한다. 대학과 기업이 협력하여 다양한 리더십 센터를 운영하며 이러한 프로그램은 지속적으로 증가하는 추세다. 기업이 먼저 준비해서 졸업 전에 좋은 영업직원을 육성하고 졸업과 동시에 채용한다.

우리나라도 사정은 비슷하다. 얼마 전에 모 대형 보험회사 지점장을 만났다. 그 지점장은 최근 보험회사가 가지고 있는 고민을 토로했다.

"이전에는 보험회사가 계약직이나 외부 보험 모집인 회사를 통해서 영업하고, 이를 이끌 지점장(영업 관리자) 중에서도 베테랑 영업 전문가는 전체의 20~30%에 불과하고 나머지는 영업 베테랑이 아닌 본부 부서의 인사, 재무, 마케팅, 기획 등 분야의 비전문가가 맡아왔던 것이 사실입니다. 그래도 별 문제는 없었어요. 시장이 괜찮았거든요, 그런데 요즘은 저금리라 굉장히 힘들어졌어요, 영업도 이제 베테랑이 해야 될 때가 와서 베테랑 영업 전문가를 중용하려고 했더니, 이 사람들이 다 최근에 은퇴를 시작했지 뭡니까. 베테랑 영업 전문가를 개발하고 육성하는 것이 큰 고민입니다."

미국에서 일어나고 있는 일이 우리나라에서도 똑같이 일어나고 있는 것이다. 그래서 이 보험회사는 4년제 대학 졸업생을 목표로 젊은 영업직원을 뽑고 교육에 투자해서 장기적으로 영업 지점장으로 육성하는 프로그램을 개발해서 시도 중이다.

현재도 영업직원의 수요는 많다. 모든 직업이 줄어들고 없어져도 영업직은 더 필요해질 것이다. 미국의 대학 학부 졸업생 중에 전공과 상관없이 20%가량은 직장 경력을 영업으로 시작한다고 한다. 우리나라도 아마도 비슷하지 않을까 싶다. 저성장시대, 무한경쟁 시대의 도래로 인해 영업직원의 수요는 지금보다 더 늘어날 것이다. 전문화된 영업교육이 없던 시절 10명의 신입 영업사원 중 1~2명이 전문가가 되었다면, 전문교육을 통한 영업직원의 육성은 10명의 신입 영업사원 중 1~2명을 영업대가로 만들 것이고 반 이상을 전문가로 육성할 것이다. 그런데 우리나라 대학에서는 영업을 가르치지 않는다. 미국의 사례처럼 기업과 대학의 산학 협력을 통해 좋은 프로그램을 개발하고 영업 전공 교수를 육성하여 젊은 학생들에게 영업의 길을 가르치고 열어주어야 한다. 최근 대학 졸업생이 취업하기란 상상할 수 없을 정도로 어렵다. 저성장시대를 맞아 기업의 경쟁력을 높이고 청년 취업을 해결하는 것은 물론 학생들에게 영업의 혜택을 알려주어 인생을 열어나갈 수 있게 도와야 한다.

때로는 믿음이 모든 것이다_신뢰관계

처음 2분의 인사이트가 신뢰를 결정한다

뛰어난 영업직원은 스스로를 어떻게 차별화할까? 무엇인가 고민하거나 도전을 받고 있는 사람들은 함께 고민해줄 누군가를 갈구한다. 그 누군가는 무엇이 중요한지 생각하게 해주고 질문하고 경청하며, 현재 답을 가지고 있지는 않지만 답을 찾을 수 있도록 도움을 주는 사람이다. 또한 그 누군가는 자기 생각을 전달하는 것에 겁내지 않으며 강하게 확신하는 것은 단호하게 주장한다. 그리고 사람들이 신뢰하고 또 좋아한다. 이 누군가는 무엇인가 달라야 한다. 이 누군가는 영업의 대가이고 무엇인가는 다른 영업과 차별화된 그들의 인사이트다.

처음 2분의 인사이트가 중요하다

고객과의 신뢰를 통한 관계 정립과 유지는 영업의 필수조건이다. 고객에게 가치를 제공해야 하나 신뢰를 바탕으로 한 관계가 없으면 대부분의 경우 시작조차 할 수 없다. 무엇보다도 신뢰관계를 구축하는 것이 가장 우선이고 영업직원이 늘 추구해야 할 덕목이다.

영업직원이 제아무리 인사이트영업을 하려 해도 신뢰관계가 만들어지기 이전에는 고객사에 대해 자신이 가지고 있는 인사이트를 보여줄 수 없다. 그런데 유능한 고객은 대부분 바쁘고, 바쁜 고객은 시간을 내기가 힘들다. 영업은 해야겠는데 나의 제대로 된 인사이트를 어떻게 보여줄 수 있을까?

이 중에서 신뢰가 쌓이기 이전의 고객과 초기에 소통하는 단계의 방법에 관해 내가 직접 경험한 것을 이야기하겠다. 신뢰를 바탕으로 한 관계 정립 이전의 바쁘고 똑똑한 고객에게는 미니 인사이트를 전달해야 한다. 그런데 이런 고객은 영업직원에게 오랜 시간을 할애해주지 않으므로, 처음 인사이트를 전달하는 순간인 2분 안에 고객의 마음을 사로잡아야 한다. 그러려면 문장은 연역법이어야 한다. "이렇게 하는 것이 좋겠습니다. 왜냐하면…"이 되어야지 "… 때문에, 결과적으로 …하셔야 됩니다."처럼 귀납법이어서는 안 된다. 아직 신뢰가 쌓이기 전이므로 결론이 뒤에 나올 때까지 고객은 기다려주지 않는다.

그렇다면 이 처음의 2분을 위해 고객에 대한 나의 인사이트(고객사의 정보, 고객의 정보, 구매 프로세스, 현재 그들이 가장 고민하는 것) 준비는 물론 철저해야 한다. 2분을 넘기는 순간 고객은 그다음 3분을 경청하고, 그 뒤 5분 동안 자신의 고민을 정확히 이야기한다. 약 10분 안에 관계 정립이 시작되는 것이다. 첫 번째 화제나 프레젠테이션 자료는 결론부터 제시해야 한다. 관심을 끌어야 하기 때문이다. 준비되지 않은 거짓 인사이트는 어차피 다음번 미팅에서 들통난다. 준비된 인사이트로 처음 2분 안에 고객의 마음을 사로잡아야 한다.

C은행에 카드사업본부가 처음 생겼을 때의 일이다. 합병으로 탄생한 C은행은 본격적으로 카드사업을 하기로 결정하고, 카드사업본부의 본부장과 부본부장 자리에 외국계 카드사 임원을 영입했다. 당시 나와 우리 회사 내의 중역은 그분들과 일면식도 없었고 전혀 신뢰관계가 쌓여 있지 않은 상태라, 당연히 카드사업 시스템에 관한 의견이나 제안을 할 수 없었다. 그런데 두 고객에게는 큰 고민이 있었다. 당시 외국계 컨설팅사는 카드사업 시스템을 굳이 새로 만들지 말고 아웃소싱을 하자고 주장했다. 이것은 그 고객들의 경험에 따르면 옳지 않았으나 자체 시스템에 관해 도움을 줄 회사가 마땅히 없었다.

우리가 도움을 주겠다고 실무 중역인 부본부장에게 제안해야 했으나, 나는 그 당시 차장직급이었고 서로 신뢰관계가 없던 터라 미팅을 잡기가 쉽지 않았다. 거의 매일 카드사업본부를 다니며 얼굴을 익힌 후에 부본부장에게 5분의 미팅을 위해 나는 모든 관계를 동원해 다른 고객으로부터 정확히 현재 상황을 파악한 뒤 2장짜리 제안을 만들었다. 제목은 통합은행 카드시스템 구축을 위한 방향이었다. 물론 전문 컨설턴트가 만든 것이 아니어서 훌륭하지는 않았으나, 누구보다도 정확한 정보를 바탕으로 카드사업본부가 앞으로 나아가야 할 방향에 관한 구체적인 내용으로 채웠다.

미팅을 시작할 때만 해도 컴퓨터회사 영업차장이 신뢰관계가 없는 은행 부본부장에게 제안을 했으니 그다지 분위기가 좋지 않았다. 그러나 2분 만에 그분은 내게 관심을 보이며 "어떻게 이렇게 상황을 정확히 아느냐?" "이렇게 하면 정말 잘되겠느냐?" 등의 질문을 했다. 충분히 준비한 영업직원의 인사이트에 2분 만에 만족한 것이다. 물론 비즈니스가 바로 종결되지는 않았다. 그러나 그 순간부터 신뢰가 시작됐고, 해결책에 관해 함께 고민하고 제안을 거듭한 끝에 그해 말에 카드사업본부 사업 중 한 부분을 수주하는 데 성공했다.

처음 시작한 지 2분 내에 고객의 마음을 사로잡아야 한다. 그리고 이를 위해 치밀하고 철저하게 고객에 관한 인사이트를 준비하고 제공해야 한다.

좋은 평판을 만들고 유지하라

영업의 평판 위험

서비스산업 차별화의 결과는 평판으로 판가름 난다. 이 평판 또한 신뢰를 바탕으로 형성된다. 영업은 서비스산업이다. 고객의 니즈를 찾아서 이를 만족시킬 수 있도록 제안하고 이를 만들어주어야 하기 때문에, 제조가 바탕이 되더라도 결국은 고객에게 문제 해결 서비스를 제공하는 서비스산업이라고 할 수 있다. 이런 측면에서 영업 또한 평판 위험이 크게 존재하는 분야다.

한화에서 IT회사 금융사업부장으로 재직할 때의 일이다. 당시 사업부의 사업 모델은 한화그룹 내부의 금융 관련 회사의 한화생명보험, 한화손해보험, 한화투자증권 등의 IT개발 및 운영서비스를 지원하고, 대외적으로는 금융회사의 IT개발 및 운영서비스를 영업하는 것이다. 대외사업은 IT사업의 역량을 갖추어야만 할 수 있는데, 우리 회사는 그룹사 내부의 대형 금융기관을 지원하면서 나름대로 역량을 보유한 상태라 사업을 추진하는 데 큰 무리는 없었다.

다만, 금융사업 중 은행이 계열사에 없었기 때문에 은행 업무 관련 역량을 갖춘 직원들을 채용해 은행 IT 관련 사업을 시도했다. 그러나 시장에서 받아들이지 않았다. 은행 IT 분야의 평판은 단순히 전문 인력을 채용하는 것으로는 해결되지 않았다. 이 영역에서 보낸 긴 시간과 업무 문화를 가지고 있는지 고객은 주의 깊게 관찰했다.

결국 우리는 은행 IT업무에서 탁월한 인력과 소프트웨어 자산을 가진 뱅크웨어글로벌이라는 회사와 전략적 제휴를 맺은 이후에야 은행 IT시장에 진입할 수 있었다. 이 회사는 최근 중국 알리바바의 은행사업에 IT분야 회사로 참여했고, 알리바바로부터 지분 투자도 받았다. 또한 우리나라 첫 번째 인터넷 전문 은행 사업자인 K뱅크컨소시엄에 참여해 명실공히 국내 최고 인터넷 전문 은행 IT어플리케이션 부문의 주 참여자가 되었다. 평판을 만드는 데 긴 시간이 소요될 경우에는 기존에 좋은 평판을 보유한 기업과의 제휴를 통해 평판 및 신뢰를 창출하는 것도 의미가 있어 보인다.

우리 가족의 취미는 음식점 탐방이다. 맛있는 음식점을 찾아가보는 것이 큰 낙인데 우리가 자주 가는 경기도의 맛집 동네가 있다. 여주에 있는 천서리라는 마을인데 막국수로 유명하다. 강원도로 여행가면 가는 길에 꼭 들러서 막국수와 편육을 먹는다. 이 동네는 꽤 오래전부터 막국수 집으로 소문(평판)나기 시작해서 막국수 식당 여러 곳이 운영 중이다. 그러데 그중에 한 곳만 항상 문전성시이고 나머지는 거의 개점휴업 상태다. 막국수로 유명한 동네는 같은 막국수 식당인데도 소문난 곳만 사람이 가득 차고, 나머지 집들은 일반 동네의 막국수 식당보다도 한산하다. 이것을 보면 평판의 중요성을 잘 알 수 있다.

긍정적인 면에서 보면 평판은 배가 된다. 평판이 좋은 식당은 같은 종류의 음식을 파는 옆 식당에 자리가 있어도 사람들이 줄을 서서라도 맛을 본다. 평판이 좋은, 신뢰를 기반으로 하는 회사는 고객이 다른 프로젝트가 끝나기를 기다리기까지 한다. 점심시간에 소문난 냉면 한 그릇을 먹기 위해 30분 이상을 기다리는 것과 같은 이치다.

유리 같은 평판이 깨지지 않도록 유지하라

평판의 유지에는 더 큰 위험이 도사리고 있다. 만약 천서리의 소문난 그 식당에서 맛을 위해 몸에 치명적인 무언가를 섞었다는 소문이 난다면 아마도 하루아침에 손님이 끊길 것이다.

영업현장에서도 평판 유지의 위험을 종종 본다. 대형 고객사의 영업직원이 오랫동안 쌓은 신뢰를 바탕으로 평판을 잘 쌓았다고 하자. 누가 봐도 영업직원에 대한 고객사의 신뢰가 중요하다는 사실을 인정하는데, 그 영업직원이 다른 부서로 간 뒤 새로운 영업직원이 평판을 해친다면 이를 다시 찾는 데는 많은 노력이 필요할 것이다. 한걸음 더 나아가 만약 평판이 좋은 기업이 정도(윤리)에 어긋난 행동이나 조치를 취했다면 이 기업은 평판을 회복하기까지 꽤 많은 고통을 감내해야 할 것이다. 평판을 유지하는 것은 평판을 만드는 것보다 훨씬 힘들고, 어쩌면 다시 찾는 것이 불가능할지도 모른다.

내 평판을 만드는 것도 마찬가지다. 이것도 오랜 시간을 통해 만들어지기 때문이다. 앞서 말했듯 평판을 지키는 것은 더욱 어렵다. 잠시 한눈을 팔면 순식간에 날아가 버린다. 영업인의 평판은 부서를 옮겨도, 회사를 이직해도 다음 부서에, 다음 회사에 따라간다. 그러나 나쁜 평판뿐만 아니라 좋은 평판도 따라다닌다는 것을 명심해야 한다. 잘 만들어 정성껏 유지한 평판은 어디에서 영업업무를 하든 항상 당신의 점수가 될 것이다.

Global Insight 솔루션 이상을 제공하는 인사이트영업

기술의 발달로 인한 다양하고도 정리된 정보와 고도로 숙련된 구매부서, 어디에서나 구할 수 있는 컨설턴트 등으로 똑똑해진 고객은 이제 단순히 니즈와 문제를 해결해주기를 기다리지 않는다. 이제는 고객의 니즈와 문제를 찾아 해결해주는 방식만으로는 고객을 만족시키거나 고객에게 가치를 제공할 수 없게 되었다. 정보와 솔루션만이 아니라 인사이트를 제공해야 한다. 영어사전에는 인사이트가 The ability to have a clear, deep and sometimes sudden understanding of a complicated problem or situation(복잡한 문제나 상황을 정확하고 깊이 있게, 때때로 순간적으로 이해할 수 있는 능력)로 되어 있다. 단지 문제의 해결책만이 아닌 그 이상의 직관과 통찰을 의미한다. 이제는 고객 비즈니스에 대한 직관과 인사이트를 가지고 솔루션을 제공해야 한다.

고객과의 신뢰도 중요하고 고객가치 제공도 중요하고 고객 비즈니스에 대한 이해와 통찰도 중요하다. 이러한 솔루션영업의 기본 역량 위에, 다양한 루트를 통해 많은 것을 아는 바쁜 고객에게 관계 정립보다 먼저 내게 인사이트가 있다는 것을 보여주어야 하는 경우도 있다. 고객은 많은 도전과제 속에 파묻혀 있기 때문에 고민을 함께 나누고 자신을 도와줄 것이라고 믿는 누군가(인사이트영업을 하는 영업 직원)를 찾는다. 그러나 눈앞에 있는 영업직원이 인사이트를 가졌는지 확인할 방법이 없다. 그렇기 때문에 이후의 긴 신뢰를 바탕으로 관계를 정립하기 위해 고객의 비즈니스에 대한 인사이트를 가지고 있다는 것을 알리는 미니 인사이트를 먼저 보여주어야 하는 경우도 존재한다. 이 경우엔 먼저 미니 인사이트를 보여주어야 신뢰관계가 시작된다.

첫 번째 인사이트영업으로 신뢰가 생기면 이때부터 관계가 정립되고 유지된다. 솔루션영업이 시작되는 것이다. 처음 만나기 전에 구매 진도가 60%정도 이미 진행 중인 혁신적이고 똑똑한 고객에게는 영업직원이 먼저 제안해야 한다. 문제나 니즈의 해결이 아닌 고객에게 중요한 아이디어와 함께 변화와 혁신을 드라이브함으로써 새로운 수요를 창출하고, 이를 고객의 니즈로 만들어 기업의 가치를 높여야 한다.

인사이트영업은 솔루션영업을 기본으로, 적극적이고 선행적이며 능동적으로 영업을 수행하는 것이다. 고객에게 직관과 통찰을 제공하려면 신뢰관계가 충실해야 하고, 더욱 많은 고객에 대해 공부해야 하며, 소통을 통해 고객에게 혁신과 변화에 대한 아이디어를 제공해야 한다. 인사이트영업은 고객의 문제를 해결하고 가치를 제공하는 솔루션영업의 진화된 버전이다.

브렌트 아담슨은 2012년 7/8월 판 하버드 비즈니스 리뷰에 기고한 The End of Solution Sales라는 연구에서 "뚜렷한 비전과 요구가 있는 고객이 아니라 혁신적이고 변화가 필요한 고객을 찾아내고, 고객들이 아직 발견하지 못한 니즈를 한발 먼저 발견하며, 니즈를 바탕으로 고객에게 솔루션을 찾아야 한다고 먼저 설득하고, 고객이 구매 프로세스를 바꾸고 의사결정을 할 수 있도록 확신시키며 도와주는 것이 인사이트영업이다." 라고 언급했다.

상위 20%의 영업직원은 이미 고객이 원하는 바를 만족시키는 단계를 넘어, 변화를 추구하는 고객사와 그 조직 내의 혁신적이고 성취욕구가 있는 고객을 찾아 인사이트를 제공한다. 그리고 어떻게 구매할지 코칭 함으로써 영업의 가치를 올리는 인사이트영업을 이미 수행하고 있다. 그들은 고객이 원하는 솔루션을 제공하는 솔루션영업을 넘어 고객에게 비즈니스에 대한 인사이트를 제공한다.

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