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컬처덱

WHAT FOR?

컬처덱은 무엇인가

컬처덱은 법전입니다. 특별한 점이 있다면 문화 특성과 핵심 가치를 포함하고 있다는 것입니다. 문화 특성은 많은 사람들이 암묵적으로 합의한 집단의 독특한 면모입니다. 헌법에 문화가 명문화되어 있지 않은 이유는 이것을 통제할 수도, 통제할 이유도, 통제했을 때 얻는 이득도 없기 때문입니다. 사회는 열린 계입니다. 하지만 기업은 다릅니다. 기업은 사회와 달리 목적성을 지닌 집단입니다. 닫힌 계조. 하나의 목적을 이루기 위해서는 동일한 문화를 공유하는 사람들이 모여야 합니다. 그래야 문화 충돌로 인한 비효율을 줄일 수 있습니다. 그래서 보통 암묵적으로 퍼져 있는 행동이나 사고방식 등을 명문화해 하나의 명확한 프레임을 만듭니다. 어찌 보면 울타리를 만든 후 자격 조건을 제시해 그에 부합하는 사람들만 울타리 안에 품겠다는 의지와도 같죠.

컬처덱의 태도

컬처덱에 들어가는 내용은 정의와 동일합니다.

● 집단의 목적을 설명

● 합의와 선포의 내용을 기재

● 행위의 기준을 제시

컬처덱의 분량은 짧게는 3~4페이지, 길게는 100페이지가 넘어가기도 합니다. 분량은 얼마나 구체적으로 기재하느냐의 차이가 있을 뿐, 궁극적으로는 앞의 3가지 틀이 기본입니다. 컬처덱의 기본적인 태도는 희망적이고 과감합니다.  집단의 목적은 컬처덱의 최상위 전제가 될 것입니다. 웅장하고 자신감이 넘치겠죠. 그리고 합의와 선포의 내용은 친절하고 뜨거울 것입니다. 반면 행위의 기준은 객관적이고 쿨하겠죠. 공통점이 있다면 이 모든 챕터에는 맥락이 있어야 하고 미래 지향적이어야 한다는 점입니다. 단순히 ‘보고서 쓰는 법’에 대한 규정을 담는 것이 아닙니다. ‘우리는 어떻게 성장할 것이고, 어떤 가치를 지켜야 하기에 보고서도 이렇게 작성한다’는 ‘맥락’을 부여합니다. 그리고 이 맥락은 성장을 전제로 합니다. 무척이나 뜨겁고 강렬한 기록물이죠. 결국 만들어진 컬처덱은 구성원들의 목소리와 태도, 성격과 무척이나 닮아 있을 것입니다.

어떤 기업이 컬처덱을 갖춰야 하는가

컬처덱을 만드는 데 어떤 자격이나 조건이 필요하지는 않습니다. 전 직원이 3명이든, 3,000명이든 누구라도 컬처덱을 제작할 수 있죠. 다만, 효율과 효과 측면에서 좀 더 유의미한 결과를 얻을 수 있는 조건이 존재합니다.

자율과 책임이 중요한 기업

인권, 도덕, 윤리적 문제가 되지 않는 한에서 기업의 문화는 굉장히 다양할 수 있다고 믿습니다. 어떤 기업은 수직적인 위계를 중요하게 생각하고 반면 어떤 기업은 자유분방해서 마치 놀이터 같을 수도 있죠. 이렇게 다양한 기업 중 컬처덱이 가장 먼저 필요한 곳은 자유도가 높은 기업입니다. 자유와 표현이라는 키워드를 수호하는 회사의 경우 서로 간섭하는 것이 쉽지 않을뿐더러 어디까지가 지켜야 할 선인지 판단하기 애매합니다. 이 때문에 일반적으로 자유분방한 기업은 결과로 말하기를 좋아합니다. 다만 극단적인 결과 중심적 태도는 과정의 많은 부분을 훼손합니다. 감정, 시스템, 효율성, 비용 등이 그것이죠. 그래서 사람이 사람을 간섭하는 형태가 아닌, 스스로 자기 검열할 수 있는 메시지가 필요해집니다.

규정할 만한 문화가 존재하는 기업

컬처덱을 만들기 위해서는 문화가 존재해야 합니다. 구성원들이 모두 인정할 수 있는 공통적인 행동 패턴이 글로 적을 만한 분량으로 존재해야 하죠. 예를 들어 오늘 점심 식사 시간에 업무 이야기를 나누었는데 분위기가 좋았다고 해봅시다. 그래서 이제 점심 식사 시간마다 업무 회의를 진행하기로 했습니다. 컬처덱에도 포함하기로 했죠. 그런데 공식화한 후 사흘 정도 지나자 다들 지쳐갑니다. 이것은 문화라고 할 수 있을까요? 문화라는 단어의 거창함에 매몰되어서는 안 됩니다. 컬처덱에 포함되는 내용에는 3가지 조건이 있습니다.

● 브랜드의 성장에 기여하는 행위

● 지속적이고, 유의미하고 다수에 의해 패턴화된 행위 양식

● 한 방향을 향하고 있는 복수의 행위 패턴

컬처덱은 ‘충분한 성장 목표를 가지고 있고, 상식적인 기간 동안 함께한 구성원이 최소 5인 이상으로, 체계적인 규칙을 마련해 일하는 기업’에 적합합니다. 앞서 말하듯 1인 기업이든 가족 기업이든 누가 만들어도 크게 잘못되지 않았습니다. 하지만 좀 더 의미 있는 컬처덱이 되기 위해서는 분명 어느 정도 규모를 갖춘 조직이어야 합니다.

너무 큰 단어로만 이루어진 기업

지구 평화와 인류의 행복을 위해 비즈니스 하는 기업도 있습니다. 현실은 어떤지 모르겠지만, 대표님의 비전은 항상 지구 평화죠. 전 인류에게 사랑의 가치를 전달하고, 이로써 모든 사람을 구하겠다는 메시지를 발신합니다. 물론 대부분의 기업은 ‘선한 성장’을 꿈꿉니다. 하지만 일을 해야 하는 입장인 실무자들은 평화와 사랑을 ‘어떻게 만들 것인지’ 더 궁금해 할 것입니다. 하지만 대표님은 보통 구체적인 방법을 이야기해주지는 않죠. 이를 보다 못한 COO나 피플팀에서 팔을 걷어붙이고 컬처덱을 만듭니다. 경험상 이런 기업의 컬처덱을 만들 때는 단어에 붙는 추상적인 수식어를 걷어내고, 거창한 개념을 실무에 맞게 분해하는 작업이 주를 이룹니다.

다시 말하지만 컬처덱은 원하는 누구라도 만들 수 있습니다. 다만 이 작업이 결코 쉽고 가벼운 것이 아닌 만큼 땀 흘려 만든 컬처덱이 의미를 갖고 활용되기 위해서는 먼저 ‘지금 우리에게 컬처덱이 필요한가?’라는 질문의 답을 찾아야 합니다. 이 질문의 답이 모호해지면 컬처덱이라는 긴 프로젝트를 온전히 끌고 가기 힘들었습니다.

대표는 어떤 태도를 가져야 할까

우리 회사의 문화를 명문화하고 선포할 수 있는 역할은 대표님밖에 없습니다. 피플팀이든 컬처팀이든 모두 서포트하는 역할일 뿐이죠. ‘일단 알아서 해보세요’같은 것은 없습니다. 대표님은 컬처덱의 내용이 자신이 원하는 방향과 맞는지 면밀히 살펴야 하고, 그것을 어떻게 구성원 모두와 공유해야 할지에 대한 전략을 고심해야 합니다. 실제로 프로젝트를 진행하다 보면 한발 떨어져서 멀찌감치 프로젝트를 지켜보거나, 큰 관심이 없거나, 또는 지쳐버리거나, 구성원의 의견에 지나치게 예민하게 반응하는 분들이 계셨습니다. 모두 좋은 태도가 아닙니다.

대표님 마음에 드는 언어는 구성원이 이해하지 못하는 언어다

대표님은 척박한 환경 속에서 살아남기 위해 먼 곳을 바라봐야 하고, 큰 비전과 강한 의지로 무장해야 합니다. 당연히 대표의 언어는 크고 추상적일 수밖에 없습니다. 점점 그것에 익숙해지죠. 컬처덱에도 이러한 단어들이 사용될 것입니다. 그러나 컬처덱을 읽는 사람은 대표님의 조찬회 회원들이 아닙니다. 대표님이 이끄는 조직의 구성원이죠. 그들의 언어는 대표님과 완벽하게 다릅니다. ‘이 정도면 이해하겠지’하고 생각하신다면 그 생각부터 이미 틀렸습니다. 대표님이 생각했을 때 ‘이것을 이렇게 쓴다고? 이건 좀...’같은 생각이 들어야 구성원이 이해할 수 있는 수준이 됩니다. 이는 지적 수준이나 조직에 대한 애정과는 상관이 없습니다. 각자의 위치가 만드는 시야각 때문이죠.

바쁜 중에 수십 페이지에 달하는 컬처덱을 읽고 숙지한다는 것은 쉽지 않은 일입니다. 컬처덱을 읽는 행위 자체가 곤욕이고 괴로움일 수 있습니다. 그래서 컬처덱은 이렇게 만들어져야 합니다.

최대한 재밌고, 쉽고, 직관적이며, 간결한 일상의 언어를 사용해 누구나 이해할 수 있는 수준으로 자연스럽게 녹아들 수 있는 콘텐츠처럼 만들어져야 합니다.

컬처덱에 담긴 내용이 학습의 영역이 아닌, 감정과 함께 움직이는 감탄과 공감의 영역으로 넘어가야 하죠.

선언한다고 다 문화가 되진 않는다.

대표님도 방향성과 핵심 가치를 선정할 수 있습니다. 규율, 제도는 물론이고 상벌 규정도 만들 수 있습니다. 그러나 문화를 만들 수는 없죠. 문화는 인과관계에 의해 탄생하는 것이 아니라, 다수의 행동 양식과 특성을 귀납적으로 재규정한 것입니다. 대표님도 ‘다수’에 속하는 사람이죠. 그렇기 때문에 컬처덱으로 구성원의 행동을 일일이 통제하거나 문화적 요소를 억지로 만들려고 하지 마세요. 컬처덱을 통해 선언하려는 것은 조직의 방향성, 핵심 가치, 일하는 방식, 다수가 합의한 행동 규정 구성원이 될 자격, 제도, 회사의 기본 정보에 대한 것입니다. 구성원의 능력적 측면을 요구할 수 있죠.

대표님도 컬처덱 아래 있다

컬처덱을 만들면서 많은 대표님은 자신의 의지를 전달하는 것에만 집중할 뿐, 본인도 준수할 의무가 있다는 생각은 하지 않았습니다. 사실상 컬처덱의 내용은 대표 자신이 직접 말했거나, 조직이 합의했거나, 자연적으로 발생한 암묵적 현상들입니다. 이중 유의미하고 조직의 성장에 도움이 되는 것을 추려 구성원이 알기 쉽게 기록합니다. 대표라는 자리는 구성원 위에서 신탁을 전하듯 군림하는 위치가 아닙니다. 문화적 부분에서는 더욱 그렇죠.

문화적 가치는 나름의 방식으로 지켜가야 합니다. ‘원팀’의 가치를 말하고 싶다면 대표님도 방에만 머물러 있는 것이 아니라 원팀에 속해 있음을 나름의 방식으로 보여주어야 합니다. 컬처덱에 규정된 범위 안에서 오글거려도 함께 밥을 먹고, 업무 내용도 공유하고, 동호회 활동 같은 것도 함께 할 수 있다면 해야 합니다. 꼰대 소리도 듣고, 구성원이 불편해하는 것이 느껴져도 지켜야 합니다. 그리고 구성원에게 이렇게 말해야 합니다. “나도 컬처덱을 지켜야 할 의무가 있고, 문화를 지켜야 할 구성원 중 하나입니다.” 대표의 권위보다 규범의 권위가 상위에 존재해야 문화가 제대로 작동하기 시작합니다.

HOW TO PLANNING

컬처덱의 두 번째 독자는 예비 구성원이다

컬처덱은 기존 구성원을 향한 메시지의 성격이 강하지만, 때로는 기업의 문화를 대외적으로 알려 좋은 인재를 영입하는 용도로 사용하기도 합니다. 요즘처럼 인재 모시기 경쟁이 치열한 때에는 잘 정돈된 문화와 시스템 또한 매력 포인트가 됩니다. 다만, 유의할 점은 다음과 같습니다.

간혹 기존 구성원에게 전달할 내용과 예비 구성원에게 전달할 내용이 섞인 경우를 봅니다. 컬처덱 하나로 이 사람, 저 사람에게 모두 사용하고 싶다는 마음이죠. 이는 지양해야 할 태도입니다. 앞서 말했듯 컬처덱 메시지의 수신자는 분명해야 하고, 그들의 특성에 완전히 몰입해야 합니다. 하고 싶은 말만 하려면 그냥 대자보를 써서 문 앞에 붙여 놓는 것이 더 효율적이죠.

이러한 이유로 예비 구성원을 위한 컬처덱은 반드시 따로 구성해야 합니다. 그러기 위해 입사를 희망하는 사람이 원하는 정보를 선별해야 합니다. 그리고 예비 구성원이 입사 지원 시 손쉽게 열람할 수 있는 웹 링크를 제공하고, 모바일 최적화도 잊어서는 안 됩니다. 예비 구성원을 위한 컬처덱의 정보는 간단한 회사 소개, 하는 일과 채용 직무, 직무의 구체적인 범위, 필요 역량과 지원 자격, 근무방식, 출퇴근 규정, 위치, 연봉 정보, 복지 정보, 지원방법의 여덟 가지 항목을 순서대로 배치합니다.

컬처덱을 읽게 될 예비 구성원은 대외적으로 알려진 정보 외에는 우리 조직에 대해 아는 것이 없습니다. 그렇기에 철학과 비전은 회사 소개에 간단히 녹여냅니다. 짧고 간결하게 그리고 쉬운 언어를 사용해서요. 이 여덟 가지 정보를 나열하고 설명하는 태도가 곧 기업의 철학을 드러냅니다. 특히 필요 역량과 지원 자격에서 어떤 문화를 지닌 곳인지 함축적으로 보여줄 수 있죠. 이러한 정보는 채용공고의 순서와 똑같습니다. 회사에서 생산하는 콘텐츠 중 컬처덱과 가장 유사한 것을 꼽자면 IR도, 회사 소개서도 아닌 채용 공고라고 할 수 있습니다. 컬처덱이라는 별도의 파일을 내려받도록 해 공부시키는 것이 아니라, 채용 공고를 극도로 발전시켜 친절하고 상세한 지원 가이드를 만드는 것입니다. 글을 읽으면서 맥락 있는 경험을 하도록 세심하게 리딩 경험을 설계해야 합니다.

컬처덱의 독자는 고객이 되기도 한다

고객에게 보여주기 위한 컬처덱도 있습니다. 이 경우 주로 문서 형태보다는 블로그 형태를 취합니다. 그렇다면 기업은 왜 고객에게 자신의 문화를 드러낼까요? 이는 일반적으로 3가지 이유가 있습니다. 팬덤 비즈니스를 형성하기 위해 컬처핏에 맞는 좋은 인재를 유치하기 위해, 건전한 이미지를 통한 신규 고객을 유치하기 위함입니다.

팬덤 비즈니스 형성

리디의 경우 TOC(tears of customer, 리디 고객이 흘리는 감동과 분노의 눈물)라는 제도를 운영하고 있습니다. 리더들과 정기 미팅 메일 등의 채널을 통해 취합된 고객 데이터를 원문 그대로 가공 없이 공유하는 문화죠. 이 내용은 리디 기업 홈페이지의 ‘STORY’탭에 그대로 드러나 있습니다. 이러한 것을 통해 팬들에게 ‘당신의 의견이 소중히 다뤄진다’는 메시지를 전하죠. 토스, 에이블리, 채널코퍼레이션도 일하는 방식이나 커뮤니케이션 문화, 자신의 고객을 대하는 태도와 마음을 드러내고 심지어 퇴사 시 이별하는 방법까지 기업의 속내 깊은 이야기를 블로그나 피드 페이지를 통해 고객과 나누고 있습니다.

컬처핏에 맞는 좋은 인재의 유치

이처럼 고객 지향적인 기업 문화 블로그가 작성되기 시작한 것은 채용이 가장 큰 이유일 것입니다. 직설적으로 말하면 ‘우리를 이해하고 핏이 맞는 사람을 찾습니다’라는 메시지에 가깝죠. 그러나 실제로는 우리 조직을 전혀 모르는 사람이 느닷없이 우리를 검색해 피드를 찾아볼 리 만무합니다. 대부분은 어느 정도 우리 조직에 관심이 있거나, 우리 서비스를 사용하고 있거나, 채용에 관심이 있는 사람에게 노출될 확률이 높습니다. 솔직한 기업 문화 블로그를 보게 되면 보통은 긍정적인 브랜드 이미지를 갖게 되죠. 이는 잠재 고객을 팬덤으로 바꾸는 인플루엔셜 콘텐츠(influential contents)역할을 수행합니다. 안정적인 팬덤이 늘어나고, 이를 통한 신규 고객 바이럴도 함께 이루어질 수 있겠죠.

건전한 이미지를 통한 신규 고객 유치

기업 문화를 대외적으로 알렸다는 것은 그에 대한 기대감을 높였다는 것과 같습니다. 이후에는 더 높은 도덕적 기준을 요구받게 되죠. 큰 애정을 받을 수도 있지만, 말과 행동이 다르면 상상 이상의 지탄으로 돌아오기도 합니다. 이 때문에 고객에게 공개되는 컬처덱은 내용과 실천의 일치성이 무엇보다 중요합니다.

사회 문화를 공개하고 어필할 때는 3가지를 생각해야 합니다. 첫 번째로는 어느 채널이 되었든 공유한 것은 삭제하기 어렵습니다. 그때는 옳았지만 지금은 틀린 명제들이 존재할 수도 있죠. 두 번째로는 외부에 공개되는 메시지는 내부 구성원도 바라보고 있다는 점입니다. 포장했거나, 사실과 다른 이야기를 한다면 내부 구성원의 지지를 받기 어려울 것입니다. 마지막으로는 공개하려는 문화가 대중의 정서와 잘 맞는지도 고려해야 합니다. 물론 기업의 문화는 고유의 것이기에 옳다, 그르다를 판단하기 어렵습니다. 다만, 많은 사람에게 공개되었을 때는 의도치 않게 평가의 잣대에 오르게 되죠. 상식 또는 사회 분위기, 정서라는 측면에서 말입니다.

기업문화의 노출은 기업이 전략적으로 선택할 수 있는 영역입니다. 여러분에게 최대한 득이 되는 쪽으로 결정해야 좀 더 효용성이 좋겠죠. 우선 쉬운 용어를 사용해야 하는 것은 기본입니다. 실무자는 업계 용어에 이미 익숙해져 있기 때문에 친구와 대화할 때 사용하던 일상용어 대신 조직 내의 언어가 더 편안합니다. 일상에서 접할 수 없고 뜻을 규정하기도 어려운 용어, 신조어나 영문 표현도 가급적 일상적인 용어로 바꾸어 말해주세요.

내용적인 측면에선 ‘룰’보다 ‘세계관’ 또는 ‘태도’가 강조되게 합니다. 실제 실무원칙이나 ‘○○○○하는 법’ 등은 조직 내 구성원만 이해할 수 있는 것입니다. 내부 사정이 어떠한지 모르는 외부 고객에게는 생소하고 다소 맥락 없이 들릴 수도 있죠. 물론 작성하는 사람도 이것을 알기에 앞뒤에 설명을 길게 첨부하게 되는데 이는 자칫 구구절절한 텍스트가 될 수 있습니다. 대신 우리의 철학, 고객, 시장, 제품, 업을 대하는 태도와 마음에 대한 이야기는 비교적 쉽게 와 닿습니다. 다소 원론적인 주제가 될 수 있기에 우리만의 특징이 잘 드러나는 흥미로운 지점을 선별해 보여주는 것이 좋습니다. 그러기 위해서는 실질적인 태도가 반드시 수반되어야 하겠죠.

마지막으로 콘텐츠의 포맷을 지니고 있어야 합니다. 고객은 기업의 문화를 어디에서 접할 수 있을까요? 인쇄된 컬처덱을 접할 기회는 거의 없을 것입니다. 대부분 온라인 콘텐츠로 만나게 되겠죠. 온라인 콘텐츠는 빠르고 명쾌하게 읽혀야 합니다. 차례를 구성할 때도 딱딱한 경영 용어보다 직관적으로 전달되도록 대화하는 듯한 구어체로 풀어가는 것이 좋겠죠. 그리고 가급적이면 줄글 형태를 추천합니다. 넘버링을 하거나, 소제목 등으로 위계를 나누어 카테고리를 잘게 쪼개면 가독성은 더욱 떨어집니다. 마치 참고서를 보듯 정보를 논리적으로 파악하고 정돈해야 하거든요. 읽는 사람에게 이러한 경험은 마치 공부하는 것과 같은 스트레스를 줍니다.

컬처덱 사례1: 넷플릭스 ‘자율과 책임’

잘 알려진 넷플릭스의 컬처덱, ‘자율과 책임’은 125페이지로 구성된 슬라이드였습니다. 이것은 컬처덱이라는 용어를 사용하며 실리콘밸리에 큰 화제를 불러왔죠. 현재는 웹에 게시된 형태로 바뀌었고 넷플릭스의 채용 페이지에서 확인할 수 있습니다. 기존 컬처덱은 그야말로 냉엄했습니다. 짤막한 텍스트로만 이루어진 슬라이드는 각각의 가치에 대한 상세한 설명을 곁들이고 있습니다. 그 말들은 매우 솔직합니다. 사실 대부분의 메시지는 “우리와 맞지 않으면 나가라”하는 것처럼 보이기도 합니다. 대다수의 문장은 원론적 느낌이 강하지만, 넷플릭스가 왜 탁월한 인재만을 원하는지 설명하고 있습니다.

넷플릭스의 핵심 키워드는 ‘탁월함’입니다. 그리고 7가지 관점에 따라 문화를 구조화시켰습니다. 그럴 듯한 구호가 아 누구에게 보상을 하고, 누구를 승진시키고, 누구를 해고할지에 대한 규정이 곧 문화라고 말합니다. 그 기준이 되는 가치가 판단력, 소통, 임팩트, 호기심, 혁신, 용기, 열정, 이타적 행동이죠.

넷플릭스는 ‘가족’을 원하지 않습니다. ‘스포츠팀을 원하죠. 가족은 무조건적인 사랑을 기반으로 합니다. 하지만 넷플릭스가 말하는 드림팀은 자신을 몰아붙이고, 팀에 적극적으로 관여하고, 팀이 영원하지 않다는 점을 아는 것이라고 합니다. 마냥 행복하고 끈끈한 애정 관계를 원하지 않는 것이죠.

넷플릭스의 컬처덱은 이미 수많은 기사나 블로그를 통해 널리 알려져 있습니다. 컬처덱이란 단어를 시작한 사례이자 그만큼 강렬한 카리스마를 가진 내용이 인상적이기 때문이죠. 이전까지만 해도 스타트업의 조직문화는 수평적이고 똘똘 뭉치고, 열정적이며, 즐겁고 재미있어서 마치 놀이터 같은 느낌이었습니다. 젊고 새로운 혁신가들이 모여 있는 만큼 기발한 복지와 색다른 문화를 보여주기 위해 애쓰던 시절도 있었죠. 넷플릭스는 려한 복지를 강조하지 않습니다. 냉엄하게도 ’최고로 대우해줄 테니 최고의 성과를 창출하기 바랍니다. 우리에게 최고의 복지는 최고의 동료입니다‘라고 말하고 있죠. 이는 스타트업에 신선한 충격이었습니다. 이렇게까지 냉정하게 말할 수 있다는 감탄을 자아내게 했죠. 시간이 많이 지나긴 했지만, 스포츠팀처럼 달리는 기업들에게는 여전히 큰 인사이트를 주는 컬처덱입니다.

HOW TO MAKE

브랜드 미션

미션은 철학이 좀 더 구체화된 형태를 말합니다. 철학이 ‘믿음’의 영역이라면 미션은 ‘행동’의 영역에 가깝죠. 그 믿음을 어떤 행동으로 드러내고 있느냐 하는 점입니다. 저희 회사는 모든 걸 다 잘하지 않습니다. 그렇기 때문에 클라이언트를 무작위로 받을 수 없습니다. 우리가 잘할 수 있는 영역 내에서 소개하고 싶은 회사나, 알려져야 마땅하다고 생각하는 회사와만 일합니다. 디자인은 미디어이고, 우리는 스피커에 가깝습니다. 브랜드를 잘 정리해서 세상에 매력적으로 알리는 것이죠. 이러한 철학 때문에 클라이언트를 선별해서 받는 것이죠. 만약 우리가 아무 클라이언트를 마구잡이로 받기 시작한다면 우리의 미션이 무너진 것입니다. 철학은 그대로일 수 있죠. 다만 이럴 경우 언행일치가 안 된다는 느낌을 받을 것입니다. 그래서 브랜드 미션은 철학에서 탄생해야 합니다.

우리의 태도

이 페이지는 앞서 설명했던 ‘우리의 대전제’와 연결됩니다. 핵심 가치라는 것은 성격이나 외형을 의미하지 않습니다. 몹시 급하고 깔끔한 성격에 명확한 근거를 들어 세 줄로 설명하는 것을 좋아하는 사람이 있다고 합시다. 만약 이 사람이 취업과 사업 중 하나를 결정해야 합니다. 선택을 결정하는 근거는 특성이 아닌 가치관일 것입니다. ‘돈은 자고로 꾸준히 벌고, 아껴서 모으는 거다’라는 가치관을 가지고 있다면 취업을 선택하겠죠. ‘인생은 도전이고 어차피 젊을 때 실패해봐야 한다’라는 가치관을 가지고 있다면 사업을 선택할 것입니다. 이처럼 특성과 대전제는 조금 다릅니다. 특성은 때에 따라 바뀔 수도 있고, 행동 방식에 영향을 미치지만 경제관, 교육관, 인생관 같은 대전제는 쉽게 바뀌지 않고 중요한 선택에 영향을 미칩니다. 기업의 대전제도 이와 마찬가지죠. 핵심 가치는 대전제에서 비롯됩니다. ‘소개하고 싶은 기업’을 소개한다는 것은 ‘주도성’을 의미합니다. 조직에서 가장 중요한 것은 주도성을 잃지 않는 것이죠. 어쩐 프로젝트든 주도성을 잃는다고 판단되면 멈춥니다. 영향력도 마찬가지입니다. 우리가 좋은 영향력을 미치지 못한다고 생각하면 그만두는 것입니다. 핵심가치는 이처럼 대전제를 하나의 단어로 압축시킨 형태로 표현됩니다.

히스토리 관리

일을 하다 보면 중간에 합류하는 구성원도 있고 휴가나 연차로 잠시 업무의 공백이 생긴 구성원도 있습니다. 자리에 없는 동안 일이 어떻게 진행되고 있었는지 빠르게 파악하기 위해서는 일의 히스토리 관리가 필수입니다. 이는 추후 사고예방, 책임 소재 규명, 투명한 업무 처리, 사후 피드백 등의 목적도 있죠. 소통 채널은 다양할 것입니다. 메일, 커뮤니케이션 툴, 개인 메시지, 클라우드 저장 파일 등을 생각할 수 있겠습니다. 이때 각 히스토리를 어떤 방식으로 보관할지 규정하는 페이지입니다. 히스토리 관리는 그 목적을 먼저 적고, 각 채널별 히스토리 관리 방식을 적어줍니다. 가장 효율적인 히스토리 관리 노하우를 뽑아 심플하고 단순한 원칙을 정하는 것이 좋습니다. 앞에서도 언급한 것처럼 기업 특성에 따라 이런 히스토리 원칙 자체를 거부하는 곳들도 있습니다. 기업의 특성에 따라 이 페이지는 선택적으로 운용 가능합니다. 원칙을 기재하는 경우 누구도 헷갈리지 않도록 적절한 예제를 곁들이는 것이 중요합니다. 이는 신규 구성원의 온보딩 프로그램에도 포함됩니다. 혼돈을 막기 위한 규정인 만큼 이 페이지는 현재 구성원이 행하고 있는 방식과 크게 달라서는 안 될 것입니다. 물론 효율성과 리브랜딩의 정도에 따라 다소 차이가 있을 수는 있으나, 암묵적인 룰을 존중하되 일부를 개선하는 방식으로 가보도록 합시다.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.