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가나가와 치히로의 경영 성공철학 100가지 비법

조직의 기본

나만의 담력으로 세계와 경쟁했다

1973년, 신에츠화학은 미국 텍사스주에 PVC폴리염화비닐의 제조 및 판매를 위한 합병회사를 세웠다. 미국 회사 로빈텍과 50%씩 출자한 신텍이다. 사장에 로빈텍의 CEO최고경영자인 브래드 코벳 씨가 취임하고, 나는 부사장이 됐다. 당시 로빈텍은 나는 새도 떨어뜨릴 정도로 대단했다. 수도관 등에 사용하는 PVC 파이프 메이커였던 이 회사는 새로운 공장을 계속 만들었다.

급성장기의 로빈텍을 이끌고 있던 코벳 씨는 에너지가 넘치는 인물이었다. 화려한 것을 좋아하는 코벳 씨는 고객 접대와 파티도 크게 벌이는 스타일이었다. 그는 투자에 있어서도 눈에 띄는 것을 좋아했다. 그러던 코벳 씨의 힘도 그리 오래가지 못했다. PVC 파이프의 대기업으로 알려진 로빈텍의 경영도 급속히 악화돼갔다.

자금난에 봉착한 로빈텍은 1975년, 보유 중인 신텍의 주식 매각에 나섰다. 로빈텍은 신에츠화학 측에 신텍의 주식 50%를 매수해달라고 요청했다. 그러나 로빈텍이 제시한 금액은 당사가 예상한 금액의 2배에 가까워 협상이 잘 진행되지 않았다. 어떤 때는 코벳 씨가 협상 중 자리를 박차고 일어나 그날 오후 신에츠화학의 계좌로 매수 자금을 송금하고, 이것으로 협상을 중단한다고 위협하기도 했다. 왜 주식을 팔고자 했던 측에서 자금을 송금하는지 의심했지만 곧바로 의도를 알게 되었다. 신에츠화학이 신텍의 주식을 싸다고 평가한다면, 거꾸로 로빈텍에서 나머지 50%를 사도 되지 않겠느냐며 흥정을 하려 했던 것이다. 최종적으로 다음 해 신텍의 주식을 신에츠화학이 취득했다. 이후 신텍은 세계 최대 PVC 제조업체로 성장하게 되었다.

늘 최악의 상황을 가정해 경영에 임한다

1976년, 신에츠화학은 신텍을 완전 자회사로 만들었다. 신텍을 설립할 당시 로빈텍은 미국 내 메이저리그 구단주였고, 회사 전용 비행기를 2대씩이나 보유할 정도로 사세가 절정기였다. 이런 신텍이 주식을 내놓을 것이라고는 상상도 못했다. 신텍의 주식을 내놓은 후 경영이 한층 더 악화된 로빈텍은 미국 연방파산법 제 11조의 적용을 신청했고, 결국 파산했다.

경영 판단을 잘못하여 결국 도산한 로빈텍은 내게 귀중한 반면교사가 됐다. 이후 나는 동양의 정신을 잃지 않고, 늘 최악의 상황을 가정해 경영에 임하고 있다.

경영의 기본은 소수 정예다

신텍의 경영에서 내가 가장 관심을 가진 것은 ‘슬림화’와 ‘강인한 기업체질’이다. 경영진도 단출했다. 신텍은 신에프화학의 100% 자회사가 되고 나서 거의 모든 기간, 임원은 단 3명에 불과했다. 미국 다우케이칼의 회장을 역임했던 찰스 벤 브랜치 씨, 1974년부터 1983년까지 신에츠화학 사장으로 근무했던 오다기리 신타로 씨, 그리고 나까지 이렇게 3명이다.

철저한 합리적 경영이 주효한 덕분에 신텍은 설립 이후 계속 흑자를 기록했다. 모회사인 신에츠화학 입장에서는 매우 뛰어난 효자라 할 수 있다.

‘구조조정’이라는 단어가 유행처럼 번졌던 때 브랜치 씨로부터 “신텍은 처음부터 구조조정이 된 회사다.”라는 말을 들었던 기억이 있다. “불황기에도 일부러 구조조정을 할 필요가 없다.”라는 칭찬을 많이 받은 회사였다. 나 스스로 경영의 기본은 소수 정예로, 이들을 소중하게 다루는 것이 중요하다고 생각하며 일해왔다.

직원의 뜨거운 열정이 회사를 지켜준다

2005년 9월, 대형 허리케인‘리타’가 미국 동남부를 덮쳤다. 초강력 태풍으로 인근 지역은 매우 큰 피해를 입었고, 부시 당시 미국 대통령이 비상사태를 선포할 정도였다. 신텍의 공장이 있는 텍사스주 프리포트에도 허리케인이 접근해 어쩔 수 없이 조업 정지를 하게 됐다. 이때 나는 미국인 직원의 애사심에 큰 감명을 받았다.

프리포트공장에 허리케인이 접근해 피난명령이 내려졌음에도 불구하고, 미국인을 중심으로 한 39명의 현지 직원들이 공장에 머물렀다. 이들이 자발적으로 사내 피난소에 남아 순환 점검을 하면서 공장을 지켜냈다. 덕분에 공장은 단 5일 만에 조업을 재개할 수 있었다. 나중에 그 사실을 알게 된 나는 크게 감동했다. 그때 나는 한 사람 한 사람에게 자필로 감사장을 써주었다. 이렇듯 허리케인은 미국 남부에 광범위한 피해를 입혔지만 신텍 공장의 피해는 최소한으로 억제할 수 있었다.

결단을 내리지 못하면 기회를 놓치게 된다

해외사업부에서 시장 개척을 위해 세계를 돌아다녔던 나는 1967년 폴란드로 출장을 갔다. 천연가스에서 아세틸렌을 제조하는 기술을 판매하기 위해서였다. 당신 폴란드는 사회주의 국가로 관료주의가 팽배했는데, 공단의 의례적인 사무 업무로 인해 일주일이 지나도록 논의의 진전이 없었던 것이다. 속이 부글부글 끓었던 나는 교섭을 파기하기로 하고 “내일 귀국한다”고 공단 쪽에 전했다. 그랬더니 그날 중으로 예지 오르세프스키 씨로부터 “금일 오후 8시에 만나고 싶다”는 연락이 왔다.

오르세프스키 씨는 폴란드 화학공업계 노동조합의 최고위층이었다. 그는 나를 만나자마자 “지금부터 내가 얘기하는 것은 이제껏 공단 스태프들이 말한 모든 것에 우선한다”고 강조했다. 결국 그가 모든 책임을 진다는 의사 표명이었다. 그 결과 우리 측에서 제시한 조건을 모두 합의한다는 협상이 이어졌다. 또한 “기술 도입이 성공한다면, 헝가리 등에도 공동으로 기술을 수출해 이익을 50%씩 나누자”라는 새로운 제안도 있었다. ‘이분이라면 신뢰할 수 있겠다’라고 느꼈던 나는 그 자리에서 바로 좋다고 답했다.

당시 나의 직함은 부장이었지만, 상사와 논의 없이 결정을 내렸다. 이렇게 해서 폴란드에 대한 기술 수출은 그 자리에서 결정됐다. 이때 나의 행동을 독단전행으로 생각하는 사람도 있었다. 하지만 상대의 제안을 회사로 갖고 와 논의한다고 해서 현장의 협상 당사자이상의 정확한 판단을 내릴 수 있으리라는 법은 없다. 비효율적인 논의를 거듭하는 것보다 현장에서 발 빠르게 판단하는 것이 중요하다. 어정쩡하게 결정을 내리지 못하면 상대방의 신뢰를 잃게 되어 절호의 기회를 놓치게 된다.

연구와 사업은 번데기와 나비만큼 차이가 있다. 연구와 사업은 완전히 이질적인 것이다. 연구는 연구자가 수행하고, 사업화는 비즈니스를 알고 있는 사람이 수행하는 역할 분담이 절실하다. 이러한 것을 통감한 것은 ‘Z위원회’라고 하는 신규 사업을 위한 사내 팀 활동의 경험을 통해서이다.

Z위원회는 몇 개의 아이템을 선정, 사업화를 진행했다. 이 아이템에 정통한 연구자에게 사업화 책임을 맡겼다. 하지만 사업화로 이어지지 않은 아이템도 있었다. 또한 사업화를 추진했지만 도중에 원활하게 진행되지 못한 경우도 나왔다. 연구자가 사업화에 실패하는 가장 큰 이유는 사장에 대한 이해와 의식이 부족하기 때문이다. 물론 연구에 대해서는 연구자를 믿고 있다. 그러나 연구자로서는 우수하다고 해도 그들은 사업화에 대한 경험이 없다.

그래서 2000년에는 ‘신 Z위원회’라는 신규 사업 기획팀을 다시 만들었다. 연구 아이템은 다수결이 아니라 위원장인 내가 결정하는 방식으로 바꿨다. 물론 나의 전문지식이 충분하지는 않다. 때문에 독단전행이 되지 않도록 의사결정 단계에서는 전문지식을 갖춘 사람들의 의견을 확실하게 듣도록 했다. 이러한 의사결정 방식으로 ‘신 Z위원회’는 ‘구 Z위원회’보다 효율적인 신제품 개발이 가능해졌다. 신 Z위원회가 성공할 수 있었던 가장 큰 이유는 위원장인 내가 책임을 갖고 연구 아이템을 엄선, 의사결정을 추진했던 것이라고 생각한다.

책임을 부하에게 전가하면 문제는 더욱 악화된다

경영자는 ‘잘못하면 끝장이다’라는 생각으로 일해야 한다. 만약 ‘실패도 공부의 일환’이라고 생각하는 사람이 있다면, 안이하다고 말할 수밖에 없다. 몸을 사리며 일하는 사람만이 그런 말을 하는 것이다. 경영자의 업무는 늘 실전이고, 지면 끝장이다. 반드시 이겨야 한다.

물론 나도 부하에게 이런 말을 쓰는 일은 결코 없다. “투자를 하고자 합니다”라고 제안해온 부하에게 “실패하면 끝장이다”라고 절대 이야기하지 않는다. 오히려 부하의 제안에 ‘허락사인’을 지시한 이상, 끝장날 각오로 해야 하는 것은 경영자인 나 자신이라고 생각해왔다. 회사에 문제가 생길 경우, 부하에게 책임을 전가하면 도리어 문제는 악화되고 회사 전체는 불이익을 가져온다. 책임을 떠맡는 것은 어디까지나 경영자의 일이다.

경영의 본질

경영은 시황을 보는 눈과 속도가 결정한다

경영은 시황을 보는 눈과 속도가 필수적이다. 신에츠화학이 주력으로 하는 PVC 사업에 있어 시황의 움직임을 읽어내는 것은 매우 어렵다. 그럼에도 나는 여러 가지 ‘동향’을 매일 빠짐없이 관찰하면서 PVC의 시황 변동을 읽어왔다.

예를 들면, 어느 고객에게 월초부터 매일 균등하게 출하하고 있는 경우를 보자. 그 고객으로부터 “매일 균등하게 출하하지 말고 이제부터는 월말에 모아서 출하해주기를 원한다”라는 요청이 왔다. 이는 바야흐로 나쁜 징조라 할 수 있다. 거꾸로 월말이 아니라 월초에 출하를 늘려달라고 하면, 이것은 시황이 호전하는 좋은 징후라 할 수 있다. 고객사로부터의 주문 취소나 일정 조정 통보가 한 건이라도 있다면, 그것만으로 중대한 징후가 된다. 만일 한 건이라도 놓쳐버리고 뒤늦게 알아차렸을 때는 시황이 크게 변동하고, 그 소용돌이에 빠져들 수밖에 없다.

경영에 있어서 시황을 보는 눈 못지않게 중요한 것이 바로 ‘스피드’다. 스피드 경영을 실현하기 위해 필요한 것은 호기를 놓치지 않는 결단과 그 결과를 두려워하지 않을 각오, 그리고 발 빠른 업무 진행이다. 태평양전쟁 개전 이래, 일본은 비교적 우위에서 전쟁을 치르고 있어 공격하는 쪽이었다. 그러나 과달카날전투에서의 패배로 분위기는 완전히 전환되어 수세에 몰리게 되어 그래도 패전으로 이어졌다. 과달카날 비행장 건설의 지연이 일본군 궤멸의 원인이 되었다고 한다. 사업도 이와 마찬가지로 기회를 놓치면 실패한다.

회사 전체를 볼 수 있는 경영이 수익을 만든다

신텍은 범용수지인 PVC를 만들어 높은 수익률을 유지하면서 성장해왔다. 어떻게 그것이 가능했을까? 커다란 이유는 PVC라고 하는 소재 자체가 물성과 가공성, 경제성이 뛰어난 수지이기 때문이다. PVC의 원료는 약 50%가 소금이기 때문에 원료의 대부분이 석유인 타석유화학 제품에 비해 원유 가격이 급등해도 상대적으로 영향을 덜 받는다. 또한 PVC는 환경 보전이라는 시대의 흐름에 적합한 소재이다. 이처럼 PVC의 우수한 특성을 잘 알고 있는 상태에서 투자를 지속적으로 해왔던 것이 주효했다고 말할 수 있다.

그러나 PVC 사업을 영위해온 회사가 비단 신에츠화학만은 아니다. 왜냐하면 신에츠화학은 1960~1970년대에 걸쳐 PVC의 제조기술을 미국과 유럽의 회사에 판매해왔기 때문이다. 즉 동종 업계의 다른 회사도 당사와 같은 기술을 갖고 있는 것이다. 하지만 기술이 동일하다 해도 반드시 똑같은 결과가 나온다고 단정할 수는 없다. 연구개발이나 제조, 판매, 조달, 재무라는 일체의 요소에 관심을 갖는 경영이 수익을 만들어낸다. 즉 모든 것을 고려한 경영 노력의 축적이 수익을 만든다.

모르는 것은 모른다고 솔직히 인정하고, 새로운 지식을 습득한다

모르는 것을 그대로 두는 것은 결코 좋지 않다. 그 사업을 이해하기 위해서는 제품의 특징이나 용도, 타사와의 차별화 유무 등을 깊이 이해할 필요가 있다. 만약 타사와의 차별화가 가능하다면 영업 면에서도 당당하게 나아갈 수 있다. 경영자뿐만 아니라 상사인 경우, 자신이 모른다는 사실이 알려지는 것이 싫어서 알고 있는 듯한 태도를 보이게 된다. 하지만 그러한 태도는 옳지 않다. 업무에서 중요한 것은 결과다. 그 과정에서 모르는 게 있는 것은 부끄러움도 그 무엇도 아니다. 모른다는 사실에 마음을 두어서는 안 된다. 모르는 것은 모른다고 솔직하게 인정하고, 새로운 지식을 흡수하는 자세가 중요하다.

리더가 필사적이지 않으면 개혁을 실행할 수 없다

누군가 나에게 인생 최대의 은인이 누구인지 묻는다면 주저 없이 “오다기리 신타로 씨”라고 답한다. 오다기리 씨는 1974년부터 1983년까지 신에츠화학의 사장으로 근무했다. 오다기리 씨가 있었기에 지금의 내가 있다. 오다기리 씨에게 배운 소중한 사실 중 하나는 바로 ‘리더는 몸을 사리지 말아야 한다’는 것이다.

1980년 즈음, 제2차 오일쇼크 여파로 일본 내 PVC 사업은 심각한 상황에 빠져 있었다. 당시 나는 해외 PVC 사업을 담당하고 있었고, 그 쪽에서는 이익을 내고 있었다. 나는 기존 해외사업과 함께 일본 내 PVC 사업본부장도 겸임하게 되었다. 재건까지 최소 3년은 걸릴 것으로 예상했지만, 오다기리 씨는 “그러면 회사가 감당할 수 없으니 2년 내로 부탁합니다”라고 지시했다.

먼저 착수한 것은 제조비용의 인하였다. 당시 신에츠화학은 계약에 따라 일본 내 기업집단으로부터 세계에서 가장 비싼 염소를 구입하고 있었다. 나는 이 계약을 보완하지 않는다면 근본적인 사업 체질개선이 불가능하다고 판단했다. 이러한 위기감에서 계약사인 기업집단 관련 회사의 간부와 만나 면담을 몇 차례 진행했다. 하지만 이러한 논의로도 상대방은 좀처럼 동의해주지 않았다. 어쩔 수 없이 나는 노선을 바꿔 강경 수단으로 대처하기로 했다. 이렇게 해서 겨우 양사가 동의에 이르게 됐고, 원재료 비용 인하를 실현하게 되었다. 여기에다 운임 합리화와 수입 원료의 도입, 업무 방식의 효율화 등도 추진했다. 최종적으로는 제조비용을 절반으로 줄였다. 이와 같은 개혁의 결과, 일본 내 PVC 사업을 맡은 지 1년 반 만에 적자를 해소할 수 있었다. 내가 PVC 사업을 재건할 수 있었던 것은 오리기리 씨가 몸을 던져 방패가 되어 주었기에 가능했다. 리더가 필사의 각오로 전력을 다하지 않는다면 개혁 실행은 불가능하다.

중요한 의사결정을 할 경우 핵심 멤버의 의견을 반드시 참고하라

경영자에게 있어 의사결정의 스피드는 중요하다. 올라오는 안건 가운데 80~90%는 미루지 않고 즉시 결재한다. 나머지 10~20%의 안건도 사내외 전문가의 의견을 들을 필요가 있기 때문에 일단 보류하는 정도다. 의사결정의 속도도 중요하지만 의사의 전달과 실행도 신속해야 한다. 품의서의 경우 전체를 보고 90% 이상 그 자리에서 결재한다. 하지만 좀 이상하다고 느끼는 서류에 대해선 바로 담당자를 불러서 상세한 설명을 듣는다.

특히 중요한 의사결정을 할 경우 담당 임원이 아닌 핵심 멤버의 의견을 직접 듣는 게 중요하다. 경영자라고 해서 알고 있는 척하거나 체면을 생각하지 않는다. 핵심 멤버에게 여러 가지 질문을 통해 얻은 답변은 경영 판단 자료로 활용하고 있다. 본질을 파악하기 위해서는 솔직한 의견에 귀를 기울이는 것이 필요하다.

인재의 활용

꼭 필요한 사람 외에는 처음부터 채용하지 않는다

1990년 사장에 취임한 나는 신임 사장으로서 여러 가지 개혁을 단행했다. 그중 회사 역사상 처음으로 커다란 개혁을 한 것이 바로 신입사원 채용이었다. 당시 채용 시즌이 되면, 각 사업부서에서 올라온 숫자로 채용 계획을 수립했다. 정말로 필요한 인원이라기보다는 ‘타 부서와 비슷한 규모의 인원을 채용하고 싶다’고 하는 의식이 있는 듯했다. 나는 이전부터 ‘일이 없는데도 사람을 채용해, 그 사람을 정년까지 고용하는 것은 불가능하지 않을까’라는 의문을 갖고 있었다.

경영진과 사원의 신뢰 관계는 매우 중요하기 때문에 그 신뢰는 채용부터 정년까지 지속적으로 유지되어야 한다. 따라서 진정으로 필요한 사람 이외에는 처음부터 채용하지 않는다. 일단 채용했을 경우, 구조조정 없이 정년까지 책임져야 한다. 이것이 채용의 기본이라고 나는 생각한다.

진짜 인재 육성 방법은 스스로 해결하고 성장해가도록 하는 것이다

“신에츠화학은 어떤 방식으로 인재를 육성하고 있습니까?”, “뭔가 특별한 사원 교육법을 실천하고 있진 않습니까?”많은 사람들로부터 이런 질문을 자주 받는다. 하지만 실제로 신에츠화학에는 특별한 사원 교육법이 없다. 나 또한 그러했다. 신에츠화학에 중도 채용으로 입사했기 때문에 누군가에게 교육을 받은 기억이 없다. 그렇지만 되돌아보면 업무를 하는 과정에서 스스로 배우고, 실무적인 문제에 직면할 때마다 스스로 생각하여 실행하는 것을 반복해왔다.

신에츠화학은 젊은 사원을 적극적으로 해외사업소에 파견해 주재시키고 있다. 여기서도 중요한 것은 사원을 가르치는 것이 아니라 스스로의 힘으로 해결하고 성장해가도록 한다는 것이다. 그렇게 함으로써 사원들은 처음으로 업무가 가능하게 된다. 극단적으로 말해 회사 업무는 매뉴얼이나 교과서처럼 체계화하는 것이 곤란하다. 따라서 ‘교육’이라는 시스템으로는 대응할 수 없을지도 모른다. ‘업무를 어떻게 달성할 수 있을까’라고 생각한다면, 역시 스스로 개척하는 수밖에 없다. 이것이 나의 업무관이자 인재 육성에 대한 생각이다.

경직된 사고를 버리고 유연하게 생각하라

‘대기업병’이라는 표현을 자주 듣는다. 대기업은 조직이 비대하고 관료주의가 만연하기 쉽다. 비효율적으로 경직된 업무 방식이 확산될 가능성도 크다. 회사 규모와 관계없이 과거부터 먼지처럼 쌓인 습관이나 전례가 많은 일본 기업들의 경쟁력을 갉아먹고 있다. 1926년에 설립된 신에츠화학도 예외가 아니었다. 나는 입사 당시부터 사내의 여러 가지 습관에 대해 의문을 갖고 있었다. 그래서 사장에 취임하자마자 불합리한 습관을 개선하도록 했다. 동시에 사원들에게 의식개혁을 강조했다.

똑같은 일을 해도 무의식중에 행동을 보수적으로 하는 경향이 있다. 이럴 경우 사물을 보는 생각이 경직되기 쉽다. 자신이 하던 일을 멈추거나 새롭게 수정하려고 하지 않는다. 개혁을 단행하기에 앞서 장애가 되는 것은 바로 그런 경직된 사고다. 나는 특히 젊은 사원들에게 경직된 두뇌를 부드럽게 하는 힌트를 주었다. 단지 수정하라고 지시만 할 경우, 사원들에게 효과가 없다. 그들의 의식부터 전환시킨 후 나쁜 상식을 뒤집는 지적이 중요하다.

자동화된 공장은 인간에게 유익하다

요즘 AI인공지능 때문에 인간의 업무를 빼앗기고 있다는 말이 자주 나온다. 기계화, 자동화로 인해 인간이 소외되고 있다는 지적은 산업혁명 이후 줄곧 반복돼왔다. 나는 ‘자동화된 공장은 인간에게 유익하다’라고 생각하는 편으로, 실제로 적극적인 자동화를 추진해왔다. 내가 자동화에 관심을 가진 것은 안전성 향상을 생각했기 때문이다. 특히 신텍 같은 화학 플랜트에는 안전 문제가 매우 중요하다. 만약 인위적인 실수가 발생할 경우, 커다란 사고로 이어질 수 있다. 대신 사람이 없어서는 안 될 창조적인 업무, 머리를 쓰는 일은 직원들이 하도록 했다.

공장 자동화는 인재 육성으로 이어지고 있다. 또한 고용을 유지하는 일과도 연계된다. 일반적으로 공장을 자동화할 경우 그때까지 일하던 사람이 나가야 되는 상황이 벌어질지도 모른다고 생각할 것이다. 그러나 신텍에서는 초기부터 자동화가 가능한 부분은 자동화를 진행했고, 정말 필요한 인원만 채용했다. 때문에 불경기가 와도 구조조정을 할 필요가 없었다. 만약 공장을 자동화하지 않은 회사라면 많은 사람을 고용해야 한다. 불경기가 길어지면 구조조정은 피할 수 없다. 그런 의미에서 자동화되지 않은 공장은 사실상 사람에게 불리한 것이다.

인생과 만남

긴장을 풀고 즐기는 자세가 업무에 도움이 된다

나는 1962년, 중도 채용으로 신에츠화학에 입사했다. 국제 업무를 희망해 해외사업부에 배속됐다. 업무 중에 짬짬이 세계 각국의 카지노에도 가봤다. 나는 특히 룰렛을 좋아했다. 룰렛 휠의 원리를 알아내려고 연구까지 해봤을 정도다. 처음에는 크게 이겼으나 결국 아무것도 남지 않았다. 다소 어이없다고 생각할지 모르지만 카지노에서의 경험이 회사 경영에 많은 도움이 됐다. 투기 리스크, 과신이나 자만에 다른 실패, 물러날 때를 끝까지 지켜보는 방법 등 많은 것을 배울 수 있었다.

또한 업무에 대한 대처 방법의 관점에서도 배울 부분이 있었다. 카지노에선 긴장해 시야가 좁아지면 점점 더 나쁜 쪽으로 운이 틀어져 버린다. 그런 상황에서는 사람의 본래 역량이 발휘되기 어렵다. 업무도 긴장을 풀고 쉬지 않는다면 이기는 것이 절대 불가능하다. 긴장을 풀고 오히려 일을 즐기는 마음을 갖는 것이 중요하다. 어떠한 격무라도 업무를 즐겨야 에너지가 샘솟고, 성공하는 게 가능하다.

경영은 경영서가 아닌 실천으로부터 배워야 한다

세상에는 온갖 경영 서적들이 넘쳐난다. 이 책들은 경영에 도움이 된다고 주장하고 있지만, 나는 경영서를 거의 읽지 않는다. 거기에는 크게 두 가지 이유가 있다. 첫 번째는, 경영은 실천으로부터 배워야 한다는 신념 때문이다. 일반적으로 경영서는 학자나 컨설턴트들이 쓴 것이 많다. 기업 현장에서 실천하고 있는 경영자의 목소리가 들어 있어야 경영론에 설득력이 있다. 탁상공론으로는 경영자의 심금을 울릴 수 없다. 두 번째는, 고정관념에 빠질 수 있는 우려 때문이다. 현실 상황은 끊임없이 변한다. 경영자는 그러한 객관적인 정세를 정확히 이해하고, 어떻게 하는 것이 회사에 가장 유리할까를 판단해야 한다. 고정된 방법은 통용되지 않는 것이 ‘경영’이다. 따라서 나는 고정된 경영 형태를 갖지 않으려고 힘쓰고 있다.

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