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트러스트 팩터(TRUST FACTOR)

문화의 과학 – 가장 효율적인 비즈니스는 인간성과 과학의 결합이다

‘신뢰가 신뢰를 낳는다’는 곧 뇌가 작동하는 방식이다. 우리 연구소는 2001년 시작한 실험에서 낯선 사람에게서 분명한 신뢰를 받는 사람은 뇌에서 신호 전달 물질인 옥시토신을 합성한다는 사실을 밝혀냈다. 신뢰는 옥시토신을 분비시키고, 옥시토신은 그에 대한 반응으로 신뢰성을 부른다. 즉, 상대방이 나에게 친절을 베풀면 뇌는 옥시토신을 분비하고, 그와 가까워지고 싶다고 신호를 보낸다. 나는 그에 대한 작용으로 상대방에게 친절을 베푸는 것이다.

신뢰가 기업의 성과를 어떻게 높이는지 알기 위해서는 이 옥시토신이 뇌에서 공감 능력을 높이는 네트워크를 활성화시킨다는 사실을 분명히 알아야 한다. 인간처럼 무리 지어 사는 사회적 동물에게 공감은 아주 중요한 기술이다. 옥시토신은 조직의 일원이 되는 일을 기분 좋게 느끼도록 한다. 우리 뇌는 우리가 신뢰받을 때 신뢰할 수 있는 사람이 되는 것을 포함해, 다른 사람들과 협력하고 타인에게 친절을 베풀 때 보상한다. 신뢰는 신뢰를 낳는다.

옥시토신은 우리를 인간으로 만드는 분자일지도 모른다. 적어도 인간성을 만든다. 옥시토신의 신경과학에 대해 조금만 이해해도 직장에서 인간성을 활용할 수 있다. 직원들은 당신이 직장에서 인간성을 활용하길 원한다.

나는 신뢰를 형성하는 경영 정책을 쉽게 떠올리도록 한 가지 기억법을 고안해냈다. 신경 과학이 조직 신뢰의 구성 요소라고 주장하는 8가지 요소의 머리글자를 딴 OXYTOCIN이다. 각각의 문자는 칭찬(Ovation), 목표(eXpectation), 자율성(Yield), 위임(Transfer), 개방성(Openness), 배려(Caring), 투자(Invest), 자연스러움(Natural)을 의미한다.

문화 성과 모델은 조직 신뢰를 높이는 지렛대로 이 OXYTOCIN 요소를 활용한다. 조직의 초월적 목표와 결합한 신뢰는 고도의 몰입 문화를 만든다. 다음 장부터는 각 요소에 대한 정의와 조직 신뢰에 그것이 얼마나 기여하는지 밝힐 것이다. 경영은 말 그대로 인간에 관한 것이다. 하지만 과학의 눈을 통해 이해할 수도 있다. 나는 인간성과 (신경)과학이 결합했을 때 경영이 가장 효과적으로 된다고 생각한다.

칭찬 – 칭찬은 조직의 성공에 기여한 직원들을 인정하는 것이다

마케팅 회사인 메리츠의 최근 조사에 따르면, 칭찬이 직무 성과를 향상시킨다고 대답한 사람은 55퍼센트에 이르렀다. 전 세계 직장인 10만 명을 대상으로 한 조사에서 조사 대상자의 79퍼센트가 ‘감사의 부족’이 직장을 그만두는 주된 이유라고 대답했다.

뜻밖에 분명히 실재하는 개인적 칭찬

칭찬은 뇌에서 신경전달물질인 도파민을 직접 분비시킨다. 도파민 효과는 칭찬이 뜻밖이고, 분명히 실재하며, 개인적일 때 가장 강력하다. 여기서 개인적이라는 부분이 중요하다. 칭찬을 받는 팀원이 초콜릿 애호가라면 아주 근사한 초콜릿 상자를 선물로 사서 주어라. 보상이 실체가 있을 때, 최초의 칭찬 이후 보상을 다시 확인하고 직원들이나 배우자에게 보여주는 것은 성취와 보상을 연결하는 신경 경로를 더욱 강화한다. 도파민의 또 다른 동인은 예상치 않게 보상하는 것이다. 뇌는 늘 놀라기를 좋아한다. 놀람은 어떤 새로운 일이 일어났다는 것을 의미하기 때문이다. 뇌는 우리 주의를 그것에 집중시킨다.

공개적인 칭찬

공개적인 칭찬은 옥시토신 분비를 자극할 수 있다. 특히 동료들이나 고객들에게 공개적으로 칭찬받았을 때 우리는 팀원들에게 애착을 느끼며 일을 더 즐겁게 여기게 된다. 예기치 않은 공개적 칭찬은 뇌에서 옥시토신과 도파민을 함께 분비시켜 이 둘을 동시에 활용할 수 있다.

칭찬은 공개적으로, 비판은 개인적으로

칭찬은 공개적으로, 비판은 개인적으로 해야 한다. 직원에 대한 공개적 비난은 스트레스 호르몬을 급증시킨다. 이것은 옥시토신 분비를 억제하고 신뢰를 떨어뜨려 타깃을 방어적이고 공격적으로 만든다. 이런 공격성을 목격한 사람들은 ‘내가 다음이 될 수도 있겠다’고 생각하며 신뢰를 약화시킨다. 신뢰가 약하면 몰입과 성과는 떨어진다.

목표 – 목표는 직원들이 하나의 집단으로서 어떤 도전에 직면했을 때 발생한다

구체적이고 검증 가능한 목표

직원들이 성과 목표를 달성하도록 하려면 성취할 수 있는 구체적 목표를 설정하는 일이 필수적이다. 즉, 효과를 발휘하려면 목표는 구체적이고, 측정 가능하며, 검증 가능하고, 공개적이어야 한다.

팀 규모

목표를 시행하려면 팀 규모를 작게 유지해야 한다. 팀의 규모가 커져 동료가 늘면 개별 팀원들의 성과는 줄어든다. 그러나 팀원들을 각 개인으로 인식하고 개별 팀원에 대한 목표를 명확하게 설정하면 이런 동기 손실을 억제할 수 있다. 개별 성과는 업무 유형과 목표에 따라 차이가 있지만 팀원이 6~12명보다 늘어나면 낮아지는 경향이 있다.

목표를 게임화하기

목표를 설정하는 방법으로서 일의 게임화가 점차 인기를 얻고 있다. 많은 기업들에서 작업을 게임화한 후 집중과 몰입이 더 높아지는 것을 경험했다. 게임화의 핵심 아이디어는 일은 ‘캔디크러쉬사가’ 게임을 하는 것처럼 해야 한다는 것이다. 분명한 목표가 있고 중요한 단계에 도달했을 때는 칭찬이 뒤따른다.

자율성 – 자율성은 직원들이 프로젝트 수행 방법을 선택할 수 있을 때 존재한다

리더가 조직의 모든 문제를 해결한다면 리더의 가장 중요한 업무, 이를테면 조직이 장기적으로 번영하도록 전략을 세우고 시행하는 일에 집중할 수 없다. 게다가 마이크로매니지먼트는 직원들이 프로젝트 수행 방법을 선택함으로써 프로젝트를 ‘소요’할 수 있는 기회마저 없애버린다.

선택의 자유

자율성은 직원들에게 혁신의 필수 요소인 선택권을 준다. 이 말은 때로 직원들이 실수를 저지를 수도 있다는 뜻이다. 실수 후에 상사가 소리치기 시작한다면 뇌의 실수 인지 시스템은 실수를 처벌과 동일시한다. 처벌을 피하기 위해 직원들이 실수를 숨길 것이라는 결과는 쉽게 예상할 수 있다. 하지만 상사가 실수를 발견하거나 새로운 것을 시도하다가 실패한 일을 칭찬한다면 학습회로는 실수와 사회적 인정 사이에 긍정적인 연상을 만든다. 실수를 통해 배우고 그것을 칭찬하는 문화를 만들면 기준에서 벗어난 일탈은 즐거운 것으로 인식하고 그 기억을 강화해 뇌가 혁신 동기를 갖도록 직접적인 영향을 미칠 수 있다.

젊은 혁신

종종 좀 더 젊고 경험이 적은 직원들이 뛰어난 혁신가가 된다. 급진적 개선은 이중 순환 학습에서 비롯된다. 이중 순환 학습은 결과를 도출하는 메커니즘의 근본적인 가정에 질문을 던지고 때로는 가정을 폐기한다. 전통만을 고집하지 않는 젊은이들이 이중 순환 학습에 더 뛰어날 수 있고 의미 있는 혁신도 더 잘 만들 수 있다. 자율성은 이 이중 순환 학습을 위한 자유를 제공한다.

위임 – 위임은 직원들이 자기만의 일을 만들어 자율 관리를 가능케 한다

위임은 자율성의 발전된 형태다. 직원들에게 언제, 어디서, 어떻게 일할지 선택할 수 있는 자유를 허락한다.

뇌와 위임

직장에서 자율성이 부족한 사람들은 스스로 가치가 없다고 생각하며 더 우울한 기분을 느낀다. 충분한 자율성은 직장에서 완벽한 몰입을 유도할 뿐만 아니라 정신적․신체적 건강에도 꼭 필요하다.

자율성에 대한 바람이 서구의 이상만은 아니다. 24개 개발도상국과 선진국의 5,000명 이상 관리자들을 조사한 결과, 위임이 직무 만족과 동기 부여를 높인다고 나타났다. 이는 개인 스스로 당일 업무에 몰입할 준비가 되는 때를 알고 가장 효과적으로 업무의 우선순위를 매길 수 있기 때문이다. 그렇다고 위임이 혼자서 일한다는 뜻은 아니다.

당신이 당신의 브랜드다

직원 업무 중 가장 스트레스가 많은 일은 관리자와 소통하는 것이다. 충격적이게도 조사에 참여한 3만 6,000명의 직장인들 중 97퍼센트가 자신의 관리자가 강압적․독재적이거나 통제가 심하다고 대답했다. 위임은 상사에게 보고해야 하는 스트레스를 줄임으로써 감정적인 안정을 촉진한다. 위임이 높은 수준으로 이루어지는 조직에서 당신은 스스로의 상사다.

개방성 – 개방성이란 직원들과 정보를 폭넓게 공유하는 것이다

직장인의 40퍼센트만이 회사의 목표와 전략 진술을 잘 안내받았다고 답했다. 하지만 결정이 이루어진 이유를 조직원들이 알게 되면 더 동기를 갖고 생산성을 발휘한다는 사실을 수많은 증거가 보여준다. 조직이 가는 방향과 목적지도 모르는데 직원들이 주인처럼 행동하기를 기대할 수는 없다. 조사에 따르면 관리자가 매일 직속 부하들과 일종의 소통을 할 경우 근로자 몰입도가 향상됐다. 팀원들은 팀이 어디로 왜 가는지 알 때 더 효율적으로 움직인다.

개방성이 높은 조직들은 경영 구조가 편평하고 소통 라인이 단순하다. 개방성을 높이기 위해서는 조직 구조를 단순화하면 도움이 된다.

뒤집힌 피라미드

각 부서의 성과를 공유하면 인적 자원, 재무, 관리 부서가 회사의 상품과 서비스 생산 직원들을 얼마나 잘 지원하고 있는지 분명히 드러난다. 개방성은 이런 식으로 전형적인 조직 피라미드를 뒤집는다. 전사적인 성과 목표를 달성하기 위해 모든 직원들을 합심시키고, 부서 장벽을 허물어뜨리는 것이다. 개방성은 하나의 팀으로서 조직 목표를 일원화하는 데 도움이 된다.

개방성을 도입하는 방법

첫째, 리더는 정보를 광범위하게 공유해야 한다. 둘째, 소규모로 매일 모임을 가져 개방성을 강화하라. 셋째, 리더들은 정기적으로 모든 사람들의 질문에 답할 수 있어야 한다. 마지막으로, 검토 과정과 문서 개방을 고려하라.

배려 – 배려는 의도적으로 직원들과 관계를 만드는 것이다

목표라는 도전 과제 때문에 생긴 스트레스와 함께 팀워크는 옥시토신 분비를 자극하고, 이는 직장 동료들 사이에 공감을 증대시킨다. 배려를 장려하는 조직은 이 강력한 반응을 억제하기보다 인간의 근본적이고 중요한 특성으로 활용한다. 옥시토신 분비에 따른 공감은 윤리적 행동의 토대가 되며, 직원 품행을 규제하는 장황한 규칙의 필요성을 줄인다.

감정적 정보

신체적 안전은 배려 문화의 필수 요소다. 하지만 배려하는 조직은 감정적 안전도 창출해낸다. 직원들에게 높은 목표를 설정하면 몰입을 이끌어낼 수 있다. 다만, 관리자가 가끔은 목표를 달성할 수 없을 때도 있다는 사실을 이해하지 못한다면 공감 부족이 드러난다. 이것은 동료나 팀이 목표를 달성하기 위해 최선을 다한 경우 특히 그렇다. 배려는 직원들의 감정을 인정하고 그것을 인간의 한 가지 조건으로 받아들이는 환경을 만드는 것이다. 직원들은 로봇이 아니다. 그러니 그렇게 대하지 마라.

리드 싱어 증후군

중요한 직책의 자리에 올라가면 테스토스테론이 증가한다. 테스토스테론은 우리가 다른 사람들을 배려하게 만드는 신경 화학 물질인 옥시토신 합성을 억제한다. 롤링스톤스의 기타리스트 키스 리처드는 그룹의 간판인 믹 재거의 방종한 행동에 대해 말할 때 이것을 ‘리드 싱어 증후군’이라고 불렀다. 당신이 리드 싱어이거나 CEO라면 테스토스테론이 높아져 얼간이가 될 수 있다. 하지만 특별한 성과는 결코 홀로 이뤄지는 것이 아니다. 어쨌든 믹 재거가 롤링스톤스의 모든 파트를 연주하는 것은 아니니까 말이다.

당신은 지배 행동을 없애 테스토스테론을 억제시키고 배려 문화를 만들 수 있다. 회의를 할 때 상석에 앉지 말고 테이블 가운데 앉아서 모든 사람의 이야기를 경청하겠다는 신호를 보내라. 당신만 사 입을 수 있는 양복은 갖다 버리고 다른 사람들도 입을 수 있는 ‘유니폼’을 입어라. 커다랗고 좋은 사무실? 다른 관리자들과 함께 사무실을 공유하라. 그들이 당신에게서 배우게 하라.

투자 – 조직은 직원들의 전인적인 성장을 위해 적극적으로 투자해야 한다

전인적 평가

전인적 평가는 미래 지향적이며, 목표를 향한 성장과 목표를 달성하기 위해 필요한 단계에 초점을 맞춘다. 전인적 평가는 직업적 목적뿐만 아니라 직원들의 개인적․정신적 목표까지 평가한다. 실질적인 미래 지향적 인사 평가는 조직이 직원들의 삶을 어떻게 개선시키는지 평가해야 한다. 신뢰가 높은 조직은 직원을 섬기며, 직원들은 결국 조직의 목표를 이루기 위해 자발적으로 나선다.

세 가지 질문

미래 지향적인 직업적 성장을 평가하기 위해 나는 이렇게 질문한다. ‘내가 다음 직업을 얻는 데 도움이 되고 있습니까?’ 이 도발적인 질문은 조직이 직원의 직업적 기술 개발에 충분히 투자하고 있는지 논의하게 한다.

일과 삶의 통합

개인적인 성장을 평가하기 위해 나는 ‘당신과 가족은 행복합니까?’라고 묻는다. 가족 불화 때문에 직원이 갑자기 그만두는 상황에 대비하는 것이다. 이 질문을 통해 동료 직원이 일과 삶의 합리적인 통합을 달성했는지도 알 수 있다. 통합과 균형은 다르다. 자율성과 위임이 도입돼 많은 직원들이 집이나 카페에서 일하고, 본인과 팀, 가족에게 맞으면 밤에도 일하는 경우가 있기 때문이다. 개인적인 성장이 일어나고 있는지 평가할 때는 일과 삶을 통합하는 방법도 논해야 한다.

자연스러움 – 리더가 정직하고 연약함으로 보일 때 조직은 자연스러워진다

연약함 드러내기

자연스러운 리더는 실수에 대한 책임을 지고 다른 사람들을 성공의 대열에 합류시키며, 일선 직원으로부터 경영진까지 모든 직급의 입장에서 조직을 이해한다.

리더는 신뢰의 말을 해야 하고, 나아가 신뢰를 체화해야 한다. 자연스러운 리더는 자신의 연약함을 받아들이고 그것을 드러낸다. 연약함을 드러내는 것은 우위를 앞세우기보다 팀워크를 중시한다는 암시이므로 오히려 강함의 표시다. 우리 연구소가 수행한 실험에 따르면, 연약함을 드러내는 것은 지켜보는 사람들로 하여금 옥시토신을 분비하도록 해 그들이 조직 목표를 위해 더욱 열심히 일하도록 동기를 부여한다. 자발적 직원들에게 도움을 청하는 일은 자연스러운 리더의 일상 업무가 되어야 한다. 도움을 요청함으로써 협력하고자 하는 인간의 오래된 진화론적 충동을 활용할 수 있기 때문이다.

단점과 실수

자연스러운 리더들은 자신의 단점을 받아들이는 놀라운 습성이 있다. 이것은 완전히 말이 안 되는 소리가 아니다. 심리학자들은 어떤 사람이 실수를 한 뒤에 호감이 증가하는 것을 발견했다. 이것을 ‘실수 효과’라고 한다. 계속 완벽한 체해야 하는 리더들은 종종 불안정하게 보인다. 실수를 인정하는 것은 신뢰할 수 있다는 증거다. 스티브 잡스는 “혁신을 하다 보면 실수를 범하기도 합니다. 재빨리 잘못을 인정하고 도 다른 혁신을 계속하는 것이 저의 일입니다.”라고 말했다.

기쁨 = 신뢰 X 목적 – 신뢰와 초월적인 목적으로부터 기쁨이 생겨난다

행복에 관한 것이 아니다

목적과 결합된 신뢰는 직장에서 기쁨을 만들어낸다. 실험에 따르면 신뢰가 높은 문화에서 일하는 것은 기쁨을 조금씩 증가시킨다. 여기서 많은 조직들이 핵심을 놓치고 있는데, 조직은 직장에서 사람들을 행복하게 만들려고 노력해서는 안 된다. 기쁨은 초월적인 목적을 가진 신뢰할 수 있는 동료들과 함께 일할 때 따라오는 결과다. 기쁨은 사람들이 일하고 싶어 하며, 도전받고, 자신이 한 일을 인정받을 때 자연스럽게 생겨난다. 기쁨은 신뢰를 받는 과정이나 그것을 가능케 하는 자율성의 결과다.

포괄적인 목적

조직의 목적은 포괄적이어야 한다. “우리는 상거래를 통해 나은 삶을 추구하며 풍요롭게 경험을 나누는 인간관계를 만든다”는 목적을 가진 이베이는 ‘우리’라는 말을 사용해 회사의 목표가 이익을 극대화하거나 주가를 높이는 것이 아니라 모든 인간에게 봉사하는 것임을 분명히 알리고 있다. 목적 이야기에서 서비스는 필수적이다. 분명한 목적을 동료들과 잘 공유한 조직은 ‘나’보다 ‘우리’를 훨씬 많이 사용한다.

성과 – 신뢰의 상위 4분의 1에 속한 직원들은 하위 4분의 1에 속한 직원들보다 생산성은 50퍼센트, 직장 내 에너지는 106퍼센트 더 높았다

영리 기업

우리 분석은 성과 향상을 이뤄 신뢰가 높은 기업들이 직원들에게 더 많이 보상한다는 사실을 밝혀냈다. 신뢰의 상위 4분의 1에 속한 기업에서 일하는 직원들은 하위 4분의 1에 속한 기업에서 일하는 직원들보다 1년에 6,450달러, 또는 17퍼센트를 더 벌었다. 경쟁 노동 시장에서 신뢰가 높은 기업들이 더 많은 급여를 지불하는 유일한 방법은 직원들이 신뢰가 낮은 기업에서 일하는 직원들보다 더 생산적일 때뿐이다. 이것은 신뢰가 수익을 직접적으로 향상시킨다는 사실을 보여주는 강력한 증거다.

세 가지 핵심

문화는 중요하다. 신뢰와 목적의 문화는 인간의 사회적 본성에 반향을 일으키며 몰입, 기쁨, 이익을 만들어낸다. 나는 당신이 조직 문화를 전략적 자산으로 생각하길 바란다. 다른 자산과 마찬가지로 이것도 모니터링과 관리가 필요하다.

조직이 인간성을 받아들이면 직장의 모든 사람들을 인력 자원이 아닌 인간으로 대한다. 이것은 로켓 과학이 아니라 신경 과학이다. 그리고 똑똑한 비즈니스다.

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