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도요타의 원가

도요타가 생각하는 일의 개념

도요타의 관점에서 일이란 무엇인가 - 개선을 위한 연구 없이 하는 일은 일이 아니다

이익을 창출하는 부가가치가 있는 행동 이것이 도요타가 생각하는 일에 대한 개념이다. 개개인이 상사의 역할과 의중을 파악해서 어떻게 하면 부가가치를 높이고, 어떻게 하면 부가가치를 더할 수 있을지를 고민하는 것이야말로 일이라고 생각한다. 그래서 개개인이 스스로 보람을 느끼면서 일을 해낸다라는 생각을 가지고 사업장 곳곳에서 일하는 것이 가장 바람직하다고 여긴다.

원가를 의식하면서 일을 한다는 것은 무슨 의미인가 - 항상 효과와의 균형을 생각한다

상품 설계 단계에서부터 원가와 판매 효과 간 상관관계를 고려

최초 설계 단계에서 원가를 고려하지 않고 소재나 부품 등을 결정하면, 나중에 양산 단계에서 비용을 억제하는 데 한계가 있다. 자동차는 설계/개발 등 선행 단계에서 원가가 대부분 정해지기 때문에 양산 단계인 생산 현장에서 아무리 개선하고, 아무리 마른 수건을 쥐어짜도 선행 단계에서 결정된 원가 구조를 바꾸기는 쉽지 않다. 그래서 설계/개발 등 선행 단계에서 원가를 염두에 두고 일을 하는 조직 구조를 만드는 것이 무엇보다 중요하다.

4, 왜 원가 절감을 중시하는가 - 전 직원의 노력과 개선을 통해 원가 절감을 실현한다

판매 가격은 여러 가지 상황에 따라 시세가 정해진다. 도요타의 희망만으로는 판매 가격을 올릴 수 없다. 결국, 남은 방법은 원가 절감 노력으로 이익을 확보하는 수밖에 없다. 이것이 도요타가 원가 절감에 집중하는 이유다.

간접 부분이야말로 이익에 공헌

먼저 직원 구성을 보면, 매출에 직접 공헌할 수 있는 부문과 그렇지 않은 간접 부분으로 나눌 수 있다. 도요타의 영업, 마케팅 등은 매출에 직접 공헌하고 있다. CE도 설계/개발을 통해 매출에 공헌하고 있다. 그러나 그 외 총무나 인사, 사장실 나아가서 생산직 이외에 공장에서 근무하는 직원들은 직접적으로 매출을 늘리는 데 종사하고 있지 않다. 게다가 재경 부문은 판매는커녕 제조에도 관여하고 있지 않다.

그렇다면 이런 간접 부문에서 일하는 직원들은 어떻게 해야 할까? 원가를 조금이라도 억제하는 아이디어와 업무 개선이 실제로 회사의 이익에 공헌할 수 있다고 인식하는 것이 중요하다. 부가가치가 있는 일을 하는가에 대한 판단 기준은 이익을 창출하고 있는가라고 앞서 말했다. 그리고 이익을 창출하는 방법은 ① 외부적으로 매출을 늘리고 이익을 창출하는 내용인가, ② 내부적으로 원가 절감으로 연결되는 내용인가로 나눌 수 있다. 즉, 매출과 직접 관련 없는 부서라도 원가 절감에 공헌할 수 있는 것이다.

원가 절감 방식

원가 절감을 위해서 무엇부터 시작해야 할까 - 상품별로 전체 원가를 정확히 알아야 한다

원가를 절감하려면, 먼저 현재의 정확한 원가를 계산할 필요가 있다. 그렇지 않으면 나중에 실제로 원가가 절감되었는지를 평가할 수 없기 때문이다. 이때의 원가란 상품별 세부 원가를 의미한다. 또한 공장의 조명 비용 등 전기료를 공장 전기료라는 형태로 일괄처리하고 있지 않은지 또는, 층별로 한꺼번에 처리하고 있지 않은지 확인해야 한다. 결국, 상품별 전기료가 얼마인지 정확히 계산하고 확인하는 것이 중요하다. 도요타 공장의 원가 관리는 반드시 상품별, 부품별, 조별로 무엇을 얼마나 사용했는지 일일이 기록하고 분류하고 있다.

커피 한 잔까지 상품별로 원가를 파악

당연히 사무직도 예외는 없다. 사내 회의에 드는 연필 소모비, 커피나 차 값, 종이컵 값, 회의실 전기료 등도 모두 계산해야 한다. 한편, 도요타는 수십 년 전부터 커피나 차는 직원의 자가 부담으로 처리하고 있다. 지나치다고 생각할 수도 있지만, 상품별로 원가를 파악한다라는 것이 원래 이런 것이다.

원가 절감은 어떻게 추진하는 것이 좋은가 - 개선 연구와 개선 활동으로 세부 데이터를 축적해 나간다

원가 절감을 목표로 하고 있다면 앞서 설명한 상품별 원가를 얼마나 정확히, 얼마나 상세하게 원가 데이터를 수집하는지가 중요하다.

데이터가 자동으로 집계

도요타는 처음부터 낭비를 줄이려면 어떻게 해야 할까, 원가를 낮추려면 어떻게 해야 할까와 같은 원가 절감을 주목적으로 한다. 이를 위해 정확한 원가 데이터가 필요해서 모든 상품별 경비 데이터를 취득하려고 노력한다. 하지만 이를 위한 노력과 시간, 비용은 최대한 줄이는 것을 당연하게 여기고, 철저히 지키고 있다. 지금은 자동화되어 컵 5개, 케이블타이 3개를 사용했다고 하는 경우에도 바코드 리더로 소모품의 이름, 가격, 사용량 등이 빠르게 입력되고, 그래프도 자동으로 출력되므로 생각만큼 힘든 작업이 아니다.

원가의 종류는 어떤 것이 있을까 - 주로 4가지의 원가가 목적별로 구분하여 사용한다

기업 회계의 원가 계산 방법은 하나밖에 없다. 이는 법인세를 정확히 내기 위한 원가 계산이다. 한편, 현장의 원가 계산은 하나만이 아니다. 이쪽에서 원가를 계산하면 1,000엔, 저쪽에서 원가를 계산하면 800엔이 되는 것처럼 같은 원가라고 해도 업무의 종류와 사용 방식에 따라 계산 방법이 다양하다. 이것이 바로 현장에서 필요한 원가의 모습이다. 그런데도 많은 기업에서는 그것을 구분해서 사용하는 경우가 거의 없다.

대표적인 원가 계산 방법에는 ① 경제성 검토, ② 내재화 또는 외주화 검토, ③ 손익분기점, ④ 차액 원가/절대 원가의 4가지 원가 계산 방법이 있다.

원가 계산 | 경제성 검토 - 대안별로 손익을 계산해 본다

먼저 경제성 검토란, 간단하게 말해 손익 계산이다. 예를 들어, 1억 엔의 자금을 운용하는 수단으로 은행에 맡긴다, 채권을 산다, 보험에 가입한다라는 3가지 대안이 있다고 가정하자. 과연 어떤 대안을 선택하는 것이 회사에 가장 이득이 될지 계산할 때 사용하는 방법이 바로 경제성 검토이다.

원가 계산 | 내재화 혹은 외주화 검토 - 내재화로 할지, 외주화로 할지 검토할 때 활용한다

대다수 기업은 일정 부분의 업무를 외주로 처리한다. 내재화하는 것보다도 외주로 하는 편이 싸기 때문이다. 부품을 내재화하면 100엔이 드는데 외주에서는 80엔의 견적을 받은 경우가 그렇다. 그러나 내재화 비용 100엔의 내용을 분석해 보면 감가상각비, 인건비 등이 포함되어 있다. 이것이 문제다. 만약 내재화 비용 100엔 안에 감가상각비가 20엔, 인건비가 50엔이 포함된 경우, 그 작업을 외주로 한다고 해서 감가상각비 20엔, 인건비 50엔이 절감되는 것은 아니다. 즉, 그 부품에 드는 진짜 외주 비용은 20엔+50엔+80엔=150엔이다. 그래서 도요타에서는 내재화로 할지 외주화로 할지를 선택할 때 이 내재화 혹은 외주화 검토의 원가 계산을 사용한다. 이렇게 하면 내재화 쪽이 훨씬 이득일 때가 많다.

원가 계산 | 손익분기점 - 가격 할인 가능 범위를 알고자 할 때 사용한다

손익분기점이라고 하면 문자 그대로 손익이 분기하는 지점이라고 이해하기 쉬운데, 원래는 불황에 대한 강도/저항력을 보는 지표로 사용하는 것이다. 손익분기점이 높으면 조업도가 조금이라도 떨어질 때 적자로 전락할 위험이 있다. 반대로, 손익분기점이 낮으면 불황에도 버텨 낼 수 있다.

가격 할인과 인센티브 지급을 검토할 때 편리

도요타는 가격 할인 대응 및 인센티브 지급 검토 시에 원가 계산을 활용하고 있다. 인센티브 지급 및 가격 할인 폭의 한계를 손익분기 원가 계산을 통해 도출한다.

원가 계산 | 차액 원가/절대 원가 - 원가 절감 목적에 따라 두 가지로 구분해서 사용한다

중요한 의사결정에 꼭 필요한 원가 계산

어느 쪽이 유리한가를 증명해야 한다. 그런 경우에는 통상의 원가 계산이 아니라 손익 계산의 경제성 검토로 원가를 비교한다. 경제성 검토로 경쟁력을 증명하지 못하면 그 품의서는 통과되지 못한다. 도요타에서는 설계/개발, 생산 기술, 설비, 기획, 공장 현장은 물론이며, 구매 부분까지도 협력업체에서 물품 구매를 할 때 목적에 따른 원가를 각자 스스로 계산하고 있다. 이런 것들이 조금씩 축적되어 도요타 직원은 원가 계산에 매우 밝아진다.

설계/개발 조직 구성 방법

최종 검사에서 불량을 없앨 수 있는가 - 자공정완결로 불량품을 없앤다

자공정완결(불량제로)이 도요타 공장에 20~30년 전에 도입되었다. 그리고 이를 스태프 부문까지 전사적으로 도입한 것은 2007년으로, 도요타에서도 비교적 최근의 일이다. 예전에는 도요타 공장에 다양한 생산 공정이 있었고, 그 과정을 통해 자동차가 만들어지면 마지막으로 품질 검사를 해서 합격품인지, 불량품인지를 판단했다.

불량을 격감시킨 4M+1M의 방법

도요타 역시 품질 관리 방법을 이용하여 불량품을 근절하기 위해 노력했지만, 전혀 나아지지 않았다. 그래서 기존과 같이 마지막에 검사한다라는 품질 관리 방법을 버리게 되었다. 대신 각각의 공정 안에서 불량이 발생하는 이유를 ① 재료에 문제가 있는가, ② 기계에 문제가 있는가, ③ 작업 방법에 문제가 있는가, ④작업자의 기능에 문제가 있는가로 나누어 생각했다. 그래서 도요타는 이것을 4M이라고 명명하고, 가공이 끝난 각각의 단계에서 검사하기로 했다. 즉, ⑤ 합격품인지 아닌지를 검사한다를 추가해서 4M+1M이라고 불렀다. 기존 방식처럼 마지막 단계에서만 불량을 검사하는 것이 아니라 작업자가 작업을 마친 후 그 단계에서 직접 합격품 여부를 검사하기로 한 것이다. 어떤 단계에서 불량품이 발생했다면, 그것을 바로 발견할 수 있어 결과적으로 마지막 검사 공정 자체가 필요 없어진다.

이 자공정완결을 도입하기 전에는 불량률이 1만 분의 1 정도였는데, 도입 이후에는 100만 분의 5 내지는 10으로 줄었다.

부가가치에 중점을 둔 도요타의 강점 - 렉서스 개발에 나타난 CE의 활약

도요타는 앞서 얘기한 대로 기본적으로 원가 절감을 통해 이익을 실현한다. 그러나 도요타도 때로는 원가 절감보다 부가가치를 높이는 방식으로 승부를 걸기도 한다. 가장 대표적인 사례는 바로 렉서스다.

도요타는 1980년대 미국 시장에서 가격이 저렴해서 좋은 차, 즉 가성비 좋은 자동차라는 이미지로, GM이나 포드에 비해 한 단계 아래의 브랜드라는 인식이 퍼져 있었다. 그래서 도요타의 브랜드 이미지를 단숨에 높이기 위해 극비로 개발을 진행한 것이 렉서스였다. 렉서스는 원가를 낮추는 것이 아니라 부가가치를 높인 유형의 자동차다.

렉서스를 미국 시장에서 성공시키려면 CE가 직접 미국 상류층의 가치관과 생활양식, 지위, 습관을 조사할 필요가 있었다. 그래서 시장 조사팀이 고급 주택을 일일이 방문해서 오랫동안 이야기를 듣거나 CE가 직접 몇 개월 동안 그들의 생활 속으로 들어가 미국의 풍요로움을 실제로 경험하며 그들이 요구하는 자동차에 대해 알아냈다고 한다.

그리고 렉서스 개발은 기존의 도요타와는 완전히 다른 발상과 차원의 고급 차임에도 불구하고 모든 개발을 사내 인재가 담당했다. 이것이 도요타의 특징이기도 하다. 벤츠 등에서 인재를 데려오지도 않았으며, 모든 것을 도요타의 기술자들만으로 만들어 냈다. 이 자전주의를 고수하는 이유는 첫째, 자신들이 직접 제조함으로써 제조 비용과 원가를 파악할 수 있기 때문이다. 둘째, 새로운 것에 도전하면 개발 중에 반드시 새로운 기술, 새로운 노하우가 필요하다. 그것이 결국 기업의 핵심 도구, 즉 열쇠가 되는 신기술이 되어 성장해 나가기 때문이다.

원가 기획

상품 기획부터 양산까지 프로세스는 어떻게 되는가 - 원가 절감의 핵심은 원가 기획에 있다

원가의 대부분이 원가 기획에서 결정되는 이유

도요타에서는 신제품 기획안이 제출됨과 동시에 원가 기획 회의를 시작한다. 그리고 가장 먼저 신제품의 성능과 품질을 실현하기 위한 목표 원가를 설정하고, 이것을 맞추기 위한 활동을 양산 직전까지 계속하면서 엄격한 점검 과정을 통해 목표 원가를 실현하려고 한다. 이것이 도요타에서 말하는 원가 기획이다. 이는 원가 기획과 원가 계획으로 다시 나누어지는데, 상품을 만들기 위한 소재, 설비, 공정 등 제품 생산의 주요 요소가 원가 계획 단계에서 정해지기 때문에 원가의 대부분이 원가 기획과 원가 계획에서 결정된다.

제품 기획이 있는데도 왜 원가 기획이 필요한가 - 제품 기획을 지탱하는 것이 원가 기획의 역할

대부분의 회사에서는 제품 기획과 원가 기획 중 제품 기획을 중심으로 진행한다. 그러나 도요타는 제품 기획을 진행하는 동시에, 해당 제품의 원가를 확실히 정리하기 위해 제품 기획서와 원가 기획서를 한 쌍으로 제출하도록 해서 이 둘을 동시에 검토한다.

모든 제조업에서는 수익을 안정적으로 확보하기 위해서 확실한 방식으로 지속적인 원가 절감을 추진할 필요가 있다. 원가 절감을 효율적으로 추진하려면 제품 설계의 선행 단계에서 원가를 설계 도면에 반영하는 것이 중요하다. 개발이 진행될수록 원가를 절감할 가능성과 선택의 폭이 줄어들기 때문이다. 그래서 도면 설계 전 선행 단계에서 원가 목표를 결정하는 것이 바로 원가 기획이다.

낭비 제거

낭비 제거를 위해서는 어떤 관점이 필요한가 - 업무 프로세스를 분해하면 낭비가 보인다

도요타 출신 컨설턴트들은 낭비되고 있는 부분을 잘 발견해서 사람들을 놀라게 한다. 여기에는 비결이 있다. 그것은 바로 일이나 작업을 몇 개의 동작으로 분리해 보는 것이다. 그렇게 하면 어떤 동작은 없어도 된다는 사실을 깨닫게 된다.

비용과 인력을 들이지 않는 낭비 제거란 무엇인가 - 지혜와 아이디어로 구현한 간이 자동화로 낭비를 막는다

도요타는 낭비 제거를 위해 간이 자동화라는 방법을 자주 사용한다. 자동화를 대규모로 실시하면 기계를 도입해야 하므로 비용이 발생하지만, 간이 자동화는 사람의 지혜와 아이디어로 구현하여 간단하고 쉬운 자동화를 진행하는 것이다. 간이 자동화는 운반에 의한 낭비를 없애서 인력과 기계의 도움을 받지 않는다는 생각을 바탕으로 한다.

카라쿠리의 지혜를 활용한 사례

에도 시대에는 카라쿠리 인형이란 것이 있었다. 인형의 손 위에 찻잔을 올리면 드르륵하고 태엽이 돌아가는 소리를 내면서 찻잔을 일정한 장소까지 옮겨 준다. 자동화도 이와 비슷하다. 작업자가 작업을 마치고 완성된 부품을 롤러 컨베이어에 올려놓으면 간단한 카라쿠리가 다음 작업자에게 건네준다. 자동 설비를 도입하면 큰 비용이 들지만 카라쿠리는 인력이 필요 없고, 컨베이어가 부서져도 작업자가 직접 고칠 수 있다. 즉, 운반에 의한 낭비를 제거할 수 있고, 유지비와 전기료도 들지 않는다.

적자 회사를 흑자로 만든 낭비 제거 - 5개 부문에서 한 번에 낭비를 없애는 종합 체크 리스트

낭비 제거의 목적은 어디까지나 원가 절감이다. 원가를 절감하는 방법에는 지금까지 소개한 구체적인 낭비 제거 방법이나 실수 방지 장치 등 바로 적용할 수 있는 것들이 있다. 그러나 이 방법으로는 단편적인 대응밖에 할 수 없다. 그래서 전사적으로 추진하는 낭비 제거의 힌트는, 다음의 다섯 가지 항목에 대해서 원가를 재검토해 보는 것이다.

① 영업 설계 부분을 재검토한다.

② 생산 기술 부문을 재검토한다.

③ 품질 관리 부문을 재검토한다.

④ 구매 부문을 재검토한다.

⑤ 제조 부문을 재검토한다.

오베야 방식의 효과

도요타의 가시화란 무엇인가 - 안돈, 간판 등의 시스템을 통해 문제를 알린다

오베야 방식도 가시화 중 하나

도요타의 가시화는 공장뿐만 아니라 스태프 부문에서도 사용한다. 그중 하나가 이번 장에서 말하는 오베야 방식이다. 도요타에는 다양한 가시화 시스템이 존재하지만, 저자의 컨설팅 경험에 따르면 스태프 부문에서는 오베야 방식을 도입하여 원가 절감에 성공한 사례가 많다.

오베야 방식은 한마디로 말하면 관계자 모두와 정보를 공유하는 것이다. 예를 들어, 원가를 10% 삭감한다라는 목표를 큰 방이나 복도 벽에 붙여 놓는다. 누구나 볼 수 있도록 하므로 오베야 방식은 가시화 방법 중 하나이다. 이런 제안 스티커를 보면 해당 목표와 관계있는 사람은 물론 관계없는 다른 부서 직원들까지도 사내에서 무엇이 문제가 되고 있고, 어떤 일을 하고 있는지 한눈에 알 수 있는 효과가 있다.

항상 보고 있으면 잊어버리지 않는다

또, 잊지 않도록 한다는 것이다. 누구나 볼 수 있는 곳에 지시 사항을 붙여 놓으면 항상 모든 사람의 눈에 띄기 때문에 잊을 수가 없다. 오베야 방식의 가시화에는 그런 이점이 있다.

여기에서 중요한 것은 가시화한 목표에 대해서는 반드시 실적을 기록하는 것이다. 또한, 가시화하기 어려운 것도 아이디어를 내서 가시화하는 것이 중요하다. 모든 일에는 전문가의 감과 요령이 있는데, 그것을 다른 사람에게 제대로 전달하기는 쉽지 않다. 그래서 제삼자가 그것을 이해할 수 있게 하려고 다양한 아이디어를 내고 공유하는 노력이 중요하다.

어떤 효과가 있는가 - 즉시 결정할 수 있으며, 개개인의 능력을 최대한 끌어낸다

스태프 부문의 일은 한 자리에서 통합적으로 여러 부서 간의 의견을 수렴하고 조정해야 비로소 좋은 결론이 나오는 법이다. 오베야 방식은 다양한 조직의 책임자들을 통합하여 서로 의견을 교환하면서 결론을 도출하는 데 적합하다. 오베야에서는 서로 아이디어를 교환하고 그것을 논의하는, 이른바 서로 간의 생각을 빌리고 빌려 주자라는 방식으로 많은 사람이 모여 아이디어를 창출하는 시스템이기 때문에 일이 잘되는 것이다.

오베야에서 대화하면 개개인의 뇌가 활성화

또한, 오베야는 개인에게 예상치 못한 장점을 가져다준다. 그것은 여러 사람이 모여 논의하기 때문에 뇌가 매우 활성화된다는 점이다. 사무실에서 혼자 틀어박혀 일하면, 그곳에서 나오는 아이디어는 한 사람의 뇌 영역을 벗어나지 못하지만, 다른 부서 사람에게 자신이 생각했던 것과는 다른 아이디어나 의견을 듣게 되면, 개인의 뇌도 매우 활성화된다.

원가 절감의 효과가 있을까 - 활성화하면 동기 부여가 되어 성과가 나타난다

아무리 필요성을 강조해도 원가 절감이 원활하게 진행되지 않는 이유는, 머리로는 원가 절감은 필요하다라고 이해하고 있지만, 좋아하는 일이 아니므로 억지로 하려고 해도 잘 안 되는 것이다.

5S로 활성화하면 동기 부여가 상승

가장 먼저 전 직원에게 정리(Seiri), 정돈(Seiton), 청소(Seiso), 청결(Seiketsu), 습관화(Seitsuke)의 5S 활동을 하자라고 제안했다. 사장이 목표로 하는 원가 절감을 갑자기 시작하는 것이 아니라, 그 전에 활성화 활동에 착수하여 직원들에게 동기 부여를 하는 것이 선결 과제라고 생각했기 때문이다.

동기 부여가 되면 원가 절감은 순식간에 진행

5S 활동을 계속하는 한편, 활성화 상황을 그래프로 작성하여 처음부터 계속 비교해 봤다. 그 결과, 시간이 지날수록 5S 활동이 꾸준히 진행되고 체계화되고 있다는 것을 확실히 알게 되었다. 그러나 이 단계에서 원가 절감은 전혀 진행되고 있지 않았다. 그런데 반년 후에 갑자기 원가 절감 움직임이 보이기 시작했다. 직원들에게 일정 수준 이상으로 동기 부여를 해 줘야 비로소 원가 절감으로 이어진다는 사실이 분명해졌다.

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