국내도서상세

탁월한 리더는 피드백이 다르다

평가와 피드백

연말 평가와 피드백을 구분하라

피드백은 연말 평가에 앞서 이루어져야 한다. 대상자가 피드백 받은 내용을 행동으로 옮기고 개선하기 위해 노력할 수 있도록 충분히 시간을 두고 진행되어야 한다. 그래야 연말 성과 평가에 상호 신뢰도를 높일 수 있다.

많은 리더들이 연말 평가를 직원 피드백의 최적의 시기라고 오해한다. 이때 평가자는 데이터를 수집하는 등 철저한 사전 준비 기간을 거치지 못한 채, 수많은 대상자의 평가서를 한꺼번에 작성하느라 많은 시간을 소비한다. 그러다 보니 개별 피드백에 대한 별도의 시간을 할애하기 힘든 경우가 대부분이다. 그래서 연말 평가와 함께 피드백을 동시에 준다.

이는 잘못된 관행이다. 이런 식의 평가는 대상자에게는 일종의 판결과 같다. 그리고 연말은 직원들에게 포상, 평점, 승진 등을 위해 행동 변화를 요청하기에는 이미 너무 늦은 시기이다. 상사들도 이런 사실을 알기 때문에 피드백을 통해 현재 상황을 개선할 계획을 세우고 싶은 마음이 들지 않는다. 오히려 긴장하며 방어적인 자세를 취하게 마련이다. 직원들은 마치 판사의 판단을 듣는 피고인의 모습과 흡사하다. 그런 상황에서 건설적인 비판이나 제안을 하기에는 너무 늦지 않은가?

리더들에게서 “피드백할 시간이 없다”는 말을 자주 듣는다. 하지만 정말로 시간이 없는 것일까? 리더의 가장 중요한 역할 중 하나가 인재를 모으고, 유지하고, 개발하는 것 아닌가? 그렇다면 이러한 우선 사항에 집중할 수 있도록 시간을 낼 필요가 있다. 피드백보다 덜 중요한 일에서 손을 떼고 시간을 확보하라. 직속 직원들을 모두 코칭할 수 없다면 이는 직속 부하 직원의 수가 너무 많다는 뜻이다.

꼭 기억하라! 피드백은 리더가 해야 할 핵심 업무에 속한다. 그런데 현실에서는 수많은 조직의 리더가 피드백을 제대로 하지 못해서 인재를 잃고 있다.

부하 직원들에게 피드백 구하기

고위직에 오른 상사들은 부하 직원들과 접촉할 시간이 거의 없다. 이 때문에 부하 직원들로부터 피드백을 받기가 어렵다. 하지만 부하 직원들로부터 완전히 고립되어 있지 않다면 정기적으로 만날 기회가 있을 것이다. 부하 직원이 다양할수록 당신이 좀 더 노력해야 할 부분에 대해 속속들이 알 수 있을 것이고, 강점에 대한 의견도 들을 수 있을 것이다.

이러한 피드백을 자신에 대한 불만이나 평가로 여겨 위협을 느끼는 리더들도 있다. 하지만 그들을 위협적인 존재가 아닌 정보 제공자로 생각하라. 그들은 잠재적으로 귀중한 피드백을 가지고 있는데, 그런 피드백을 들으려면 적극적으로 움직여야 한다. 그렇지 않으면 연말 평가의 일환으로 다면평가를 할 때야 비로소 듣게 된다. 이는 너무 늦다. 해고에 대한 두려움이 없는 직원이 아니라면 상사에게 기꺼이 피드백을 할 수 있는 사람은 없다. 그러므로 부하 직원의 피드백을 구하는 것은 쉽지 않다.

리더들을 대상으로 한 한 연구에 따르면, 리더가 상사 혹은 자신의 부하 직원에게 적극적으로 피드백을 구하는 리더일수록 전반적인 리더십 효과성 점수가 높게 나타났다. 가장 자주 피드백을 요구하는 상위 10%의 리더는 100점 만점에 86점의 리더십 효과성 점수를 받은 반면, 피드백을 가장 꺼리는 하위 10%의 리더는 고작 15점밖에 받지 못했다. 연구 결과를 통해서 부하 직원에게 피드백을 구하는 것이 리더의 발전에 도움이 될 수 있음을 알 수 있다.

리더가 피드백을 구하는 상황을 권위를 상실했다'라고 판단하는 경우가 종종 있다. 그러면 자존심 때문에 피드백을 구하지 않는 경우가 반복된다. 이러한 상태가 되면 해당 리더는 구성원들로부터 신뢰를 얻기 힘들다. 리더가 구하는 피드백은 그 자체로도 의미가 있지만 구성원들과 함께 소통한다는 관점에서 구성원들의 동기를 유발하는 효과적인 방법이기도 하다.

피드백의 힘

피드백의 핵심 스킬, 관찰과 기록

역대 올림픽에서 매일 세계 신기록이 쏟아져 나올 수 있었던 것도 선수들의 경기 장면과 각종 기록, 전략 및 전술 등을 분석하는 스포츠 과학의 발달 덕이 컸다고 한다. 이처럼 스포츠 경기에서 과학적인 분석이 중요해지고, 그 효과가 표면에 드러나면서 관련 전문 인력들의 수요도 증가하고 있다. 특히, 비디오 분석의 경우 과거에는 감독이나 코치들이 전담했던 것과 달리 점차 전문 인력이 담당하는 추세다. 또 구기 종목에 집중되어 있던 비디오 분석이 이제는 개인 종목으로까지 확대되었고, 컴퓨터 기술의 접목으로 비디오 분석 시스템 수준도 크게 향상되어 앞으로 이들의 중요성은 더욱 커질 것으로 전망된다.

앞서 언급한 이 모든 것들은 관찰의 중요성을 방증해 준다. 감독이나 코치들은 경기가 끝나면 전문가가 촬영하고 분석한 영상물을 통해 경기 중 미처 보지 못하고 깨닫지 못했던 것들을 다양한 시각에서 관찰하고 분석한다. 이 분석 자료들은 개별 또는 팀에 피드백 정보로 제공되고, 다음 훈련 계획에 반영된다.

"사랑하면 알게 되고 알게 되면 보이나니, 그때 보이는 것은 전과 같지 않더라.”

이는 정조 때 문인 유한준이 한 말을 유홍준 선생이 인용하면서 유명해진 말이다. 관찰은 관심에서 비롯된다. 그리고 관심은 사랑의 또 다른 표현이다. 결국 사랑하는 만큼 보이는 것이다.

어떠한 일을 할 때도 마찬가지다. 그 일에 관심과 애착이 많을수록 더 세심히 관찰하게 된다. 이때 관찰과 기록은 피드백의 핵심 요소이다. 상대방의 행동을 세심하게 관찰하고 기록하는 것에서부터 피드백은 시작된다. 관찰한 것이나 기록한 것이 없다면 무엇을 피드백하겠는가? 어쩌면 당신은 직원들의 실적이나 결과만을 가지고 피드백을 하는지도 모르겠다. 만약에 정말로 이렇게 하고 있다면, 당신은 평소 훈련장에는 나타나지도 않다가 경기장에서 승패만 가지고 선수들을 탓하는 감독과 다를 바 없다.

불완전한 업무 수행의 원인, 피드백의 부재

직원들의 미숙하고 불완전한 업무 수행이 개인의 선천적인 한계 때문이며 그들의 통제 밖이라고 생각했던 시대가 있었다. 필자의 경험으로 보면 이것이 실패의 진정한 원인인 경우는 많지 않다. 미숙하고 불완전한 업무 수행의 원인은 개인의 무능력 탓이 아니라, 문제 해결을 위해 어떠한 피드백도 제공하지 않은 리더 때문인 경우가 많다. 이는 리더이기를 포기한 것이나 마찬가지다.

직원들의 불완전성이나 무능력의 원인과 관련해서 대부분의 리더들이 착각하고 있는 것 중의 하나가 있다. 능력과 지식의 차이를 인식하지 못하는 것이다. 리더들의 이러한 인식을 보여주는 전형적인 표현이 바로 “직원을 잘못 뽑았어”, “자발적으로 할 줄 아는 게 없어”, “머리에 든 게 없어”와 같은 말들이다. 직원들의 능력 탓으로 돌리는 것은 리더가 저조한 성과에 대해 책임을 회피할 때 자주 하는 변명이다. 이러한 핑계는 특히 그들이 자신의 직속 부하 직원이 아니거나 다른 부서의 직원일 때 더욱 자주 사용된다.

조직은 직원들의 능력 개발을 기대하는데, 이는 많은 부분 리더들의 책임으로 남겨진다. 이를 위해 리더는 피드백을 유용하게 활용해야 한다. 직원들에게 피드백하지 않는 리더는 개선하려는 노력 없이 스포츠팀을 운영하는 감독과 같다. 코치나 감독의 피드백을 통해 선수 개인이나 팀의 경기력이 최고의 수준에 도달할 수 있다고 한 것을 기억하라.

하지만 필자가 코칭을 통해 만나본 많은 리더들과 직원들은 정작 진정한 피드백에 목말라하고 있었다. 문제는 잘못을 지적받는 것 말고는 직원들이 자신의 업무 방식에 대해 피드백을 받는 경우가 거의 없다는 것이다. 조직 내에서 대부분의 피드백은 강화하기나 개발하기 대신 지적하기나 평가하기의 형태를 띤다. 뿐만 아니라 리더나 동료로부터 진정한 피드백을 받은 것이 언제인지 물으면 십중팔구는 머뭇거리며 기억을 더듬곤 한다. 그나마 희망적인 것은 대부분의 리더가 직원들을 돕고자 하는 의사가 있다는 사실이다.

리더로서 성공하려면 리더의 역할과 관련하여 다음의 세 가지 사항을 명심해야 한다.

- 관리는 직원들이 일을 수행하도록 개입하는 것이다.

- 직원들이 리더를 필요로 하는 것보다 리더가 직원들을 더 많이 필요로 한다.

- 리더의 급여는 리더가 한 일에 대한 대가가 아니라 직원들이 한 일에 대한 대가다.

피드포워드

피드백보다 피드포워드가 먼저다

피드포워드(Feed Forward)는 리더들이 구성원들에게 기대하는 바람직한 방향이나 행동에 대한 커뮤니케이션이다. 리더는 이를 통해 조직을 원하는 방향으로 집중하게 하며 동기를 유발한다. 따라서 피드포워드 한다는 것은 마치 퍼즐의 완성된 모습을 함께 바라보는 것과 같다. 즉, 리더 입장에서는 구성원들에게 미래에 대한 청사진을 보여주고 그 청사진을 위해 어떤 것들을 해야 하는지 알려주는 것이다. 따라서 피드포워드가 명확해야 피드백이 의미가 있게 된다.

회사가 구성원들에게 기대하는 것은 단순히 매출 목표와 같은 성과만이 아니다. 영업 부문만 하더라도 매출 목표에서부터 고객 방문 시 복장, 고객을 대하는 태도, 심지어는 정해진 영업 방식을 충실하게 따라줄 것을 기대하거나, 하루에 몇 회 이상 고객 방문을 해야 한다거나 하는 등 다양하다.

그러나 모든 기대가 똑같이 중요한 것은 아니다. 기대 사항들의 우선순위를 전달하고 경우에 따라서는 서로 상충되는 것처럼 보이는 온갖 목표들을 정리하는 데 서투른 리더들도 있다. 필자는 가끔 구성원들로부터 그것이 정말 가능한 목표인지, 무엇이 우선인지에 대한 실질적인 고려 없이 목표를 설정한다는 불평을 많이 듣는다. 기대하는 바를 정확한 문장으로 표현하고, 다양한 목표들을 확실히 정리하는 일은 매우 중요하다.

피드포워드(Feed Forward) 하라

리더는 자신과 조직이 바라는 목표들에 대해서 구성원들과 커뮤니케이션해야 한다. 경영진의 니즈를 파악하고 정리하여 구성원들과 개별적으로든 팀 단위로든 목표 달성 방법들을 함께 검토하여야 한다. 또한 구성원들이 목표에 집중할 수 있도록 그들의 생각과 의견을 경청하고 지지하며 수시로 소통해야 한다.

기대를 피드포워드 하는 것은 구성원에게 현재의 위치, 가고 있는 방향, 그리고 목표에 도달하는 방법을 알게 해준다. 구성원에 대한 기대를 명확하게 정의하고 피드포워드 하는 과정이 없다면 구성원들은 방향을 잡지 못하고 동기부여가 되지 않으며, 부정적이 될 수도 있다. 기대를 피드포워드 하는 것은 리더와 구성원 모두에게 우리의 업무가 무엇이며, 그것을 어떻게 하기를 기대하고 있는지, 왜 그것을 하는 것이 중요한지 그리고 그 기대들을 충족시키기 위하여 어떤 일들을 해야 하는지를 명확하게 해준다. 유능한 리더가 하는 가장 중요한 일 중의 하나가 바로 이것이다.

그렇다면 어떤 비전을 제시하는 것이 바람직할까? 여기에는 정답이 없다. 하지만 몇 가지 중요한 요소를 살펴볼 필요가 있다. 먼저, 리더는 비전을 만들고자 할 때 그 안에 조직과 개인들이 원하는 미래에 대한 원대한 이상을 포함시켜야 한다. 비전이 미래에 대한 기대를 불러일으키면 구성원들에게 진심으로 동기부여를 할 수 있기 때문이다.

다음으로 비전은 구성원들의 마음을 충분히 사로잡을 수 있어야 하며, 각자에게 직접적인 의미를 제공할 수 있어야 한다. 다시 말해 리더 개인의 비전이 아니라 구성원 모두가 꿈꾸는 것이어야 한다. 구성원들의 관심과 욕구를 반영하는 진정성은 비전을 살아 꿈틀거리게 하기 때문이다.

리더가 구성원들의 적극적인 참여와 몰입을 이끌어낸다 할지라도 비전과 전략을 통해 구체적인 방향을 설정하는 일을 간과한다면 진정한 성취는 불가능하다. 리더는 미래를 위해 비전을 제시하고 이를 구성원들의 행동과 연계함으로써 조직의 에너지를 집중시켜야 한다.

많은 기업들은 회사의 비전을 밝히고 사무실 액자 속에 이 비전을 담아내고 있지만, 정작 이것이 사람들의 마음속에 자리 잡고 있는지는 의문이다. 그런 비전은 단순한 환상이며 백일몽에 불과하다. 이러한 리더의 행동에 사람들은 회의를 품고 점차 의욕을 잃게 되며 리더의 비전이 거짓이었음을 깨닫고 회사를 이탈하게 된다.

성과 관리와 피드백

피드백을 원하지 않는 이유

직원들이 피드백을 원하지 않는 이유는 지난번에 받은 피드백이 영 신통치 않았기 때문이다. 아마도 무시를 당했거나 “그래, 그 정도면 괜찮아!"라는 무심한 말을 들었을지도 모른다. 아니면 몇 달 동안 쌓아 놓았던 피드백을 댐의 수문이 열리듯 한꺼번에 받았을지도 모르겠다. 어쨌든 지난번에 적절한 피드백을 받지 못한 그들은 같은 상처를 두 번 다시 받고 싶지 않을 것이다.

혹은 피드백을 바라는 것은 자신이 약하다는 것을 인정하는 것이나 마찬가지라고 생각하기 때문인지도 모른다. 때때로 다른 사람들에게서 피드백을 받고 싶어 하는 사람은 처지가 딱하다거나 불완전하다거나 골칫거리 정도로 취급되기도 한다. 만약 어떤 운동선수가 피드백을 요청하는 일이 자칫 스스로를 문제아로 낙인찍히는 것이라고 우려한다면 그는 절대로 피드백을 요구하지 않을 것이다

그렇다면 관리자 입장에서 생각해 보자. 그들이 직원들에게 피드백을 제공하지 않는 가장 큰 이유는 시간과 에너지가 들기 때문일 것이다. 만약 당신 아이가 그림 좀 봐달라며 이리 뛰고 저리 뛰며 졸라대는데, 당신은 서류 가방을 던져 놓고 넥타이부터 풀고 싶은 심정이라고 가정해 보자. 이럴 때 인내심을 발휘하여 아이의 그림으로 먼저 시선을 돌리기란 쉽지 않다.

직장에서도 마찬가지다. 다른 일로 정신없이 바쁜데 직원들 한 명 한 명의 자리를 둘러보고 다니며 그들이 하는 일에 일일이 코멘트를 해줄 짬을 내기란 쉽지 않다. 그러나 중요한 일이라며 맡겨 놓고는 그에 걸맞은 피드백을 제공하지 않는 것은 관리자로서 책임을 다하지 않는 행동이다. 적절한 피드백은 직원들을 보다 뛰어난 인재로 만드는 가장 유용한 툴임을 잊지 말자.

성과 향상을 위한 피드백 4단계

1단계: 신뢰쌓기

앞에서도 누누이 강조했지만 직원들이 자신의 업무 수행을 스스로 성찰하고, 직원들에게 효과적인 피드백을 제공하고, 그것을 성과 향상으로 연결시키려면, 관리자는 직원들로부터 신뢰를 얻어야 한다. 관리자를 신뢰하지 않는 직원들은 자신의 관심사나 고민을 나누려 하지 않을 것이기 때문이다.

피드백을 받는 데 있어서 불쾌하거나 심지어 굴욕감을 느낀 경험을 지닌 직원들이 의외로 많기 때문에 이들과 어느 정도의 신뢰를 쌓는 것이 생각처럼 쉽지만은 않다. 직원들과 가능한 한 빠른 시간 안에 신뢰 관계를 회복하기 위해서는 관리자가 직원들의 성장을 진심으로 바라는 마음에서 피드백한다는 것을 보여줄 필요가 있다. 또한 그들이 충분한 역량을 갖추고 있으며, 성장 가능성이 무한한 인재라는 확신을 심어주어야 한다. 물론 이러한 과정은 시간이 걸리고 인내심이 요구된다.

2단계: 성과 평가

성과 향상을 위한 피드백의 두 번째 단계는 직원들의 성과를 검토하거나 평가하는 일이다. 그러기 위해서는 먼저 우수함의 기준에 대해 명확하게 정의를 내리고, 그 기준에 적합한 직원들의 구체적인 사례를 찾아야 한다. 관리자들이 저지르는 가장 큰 실수 중 하나는 직원들의 성과를 평가할 때 그 기준을 비밀로 한다는 것이다. 관리자들은 명확한 기준을 세워 놓고도 그것을 직원들과 공유해야 한다는 사실을 잊어버릴 때가 많다.

또한 직원들의 성과를 객관적으로 평가하기 위해서는 업무 처리 방식에 관해 구체적이고 정기적으로 피드백을 제공하면서 얼마나 발전했는지 확인할 수 있는 체계적인 시스템을 구축해야 한다. 그 외에도 관리자들이 감당해야 할 일은 많다. 성과에 관해 피드백할 때 감당해야 할 역할은 팀과 팀원들 개개인의 성과가 최고 수준에 이르도록 자극을 주고 후원하는 것이다. 물론 자신도 상당한 수준의 성과를 이루어야 할 책임이 있다.

3단계 :긍정적 강화

직원들은 누구나 자신들이 업무를 훌륭하게 수행하는 때가 언제인지 알기를 원한다. 누구나 본능적으로 자신이 하는 일에 대해 의견을 구한다는 뜻이다. 따라서 인정해 줄 만한 일이 발생했을 때는 그 즉시 칭찬이나 인정과 같은 긍정적인 강화를 제공해야 한다. 기대치의 차이는 있을지언정 긍정적 강화는 인간의 중요한 인정 욕구를 충족시켜 준다. 시기를 놓치지 않고 긍정적인 피드백을 해주면 사기가 높아져서 바람직한 행동이 더욱 증가하고, 업무의 질이 향상되며, 자연스럽게 성과 향상으로 이어진다.

4단계: 보상과 인정

조직 구성원들 각자가 다양한 수준의 스킬과 능력을 보유하고 있다는 점을 이해해야 하듯이, 보상은 개인 차이를 고려해야 한다. 잠시 시간을 내서 직원들의 개인적 특성이나 동기부여 요인을 탐색해 보라. 직원들 개개인의 특성에 맞춰 적절한 보상을 하면 상당한 인의를 보이게 되고, 그 상태가 오랫동안 유지될 것이다.

동기 유발과 피드백

효과적인 피드백을 위한 조건

수행자가 통제 가능한 정보를 제공하라

수행자는 자신의 수행을 통제할 수 있어야 한다. 이 원리는 당연하게 보이지만 사람들이 종종 시행착오를 일으키는 것 중 하나다.

한 예로 가구 공장에서 직원들에게 매달 지게차 유지비에 드는 비용을 줄이도록 했다. 이를 위해 매달 지게차 유지비를 그래프로 그려 벽에 붙여 놓고 모두가 유지비를 줄이기 위해 노력했다. 첫 달은 별다른 성과가 없어 모두가 실망했다. 그들이 무엇을 잘못했는가? 아무런 잘못도 하지 않았다. 이 공장의 지게차 수리를 담당해 오던 회사가 그달에 수리비를 인상했기 때문이다. 이 문제는 계획대로 시행되는 정기적인 유지비 항목들의 비율에 대한 피드백을 통해 해결되었다.

즉각적으로 빈번히 피드백 하라

피드백은 빠르면 빠를수록 좋다. 매시간 제공하는 피드백이 매주 제공하는 피드백보다 수행자로 하여금 수행을 바꿀 기회를 더 많이 제공한다. 예를 들어, 당신이 다이어트를 한다고 가정해 보자. 매일 체중을 측정하는 것과 일주일에 한 번씩 측정하는 것 중 어느 것이 효과적이겠는가?

그럼에도 불구하고 수행 이후 피드백이 제공되는 시간은 일반적으로 너무 지연되는 경향이 있다. 대부분의 조직에서 일일 단위의 피드백을 찾아보기 어렵다. 심지어는 월 단위로 피드백을 제공하는 조직조차도 찾아보기 힘든 것이 현실이다.

향상에 초점을 두어라

일반적으로 사람들이 받는 피드백은 그들의 수행과 관련된 지적사항에 대한 것이다. 누군가가 “몇 가지 피드백을 드리겠습니다”라고 말하면 당신은 대개 그가 자신의 장점에 대해 말할 것이라고 생각하지 않는다. 보통 이런 경우에는 당신이 개선하거나 향상시켜야 할 사항에 대한 것들이 많다. 이를테면 성취 미달이나 나쁜 수행 습관을 지적하는 것이다.

대부분의 조직에서 수행에 관한 피드백 자료로서 불량률, 실수, 잘못, 사고, 결근 등을 제공한다. 그러나 그보다는 달성률, 성공적 처리 비율, 우수 사례, 모범적 근무 일수 등에 대해 피드백을 제공하는 것이 훨씬 더 효과적이다. 즉, 문제점을 드러내기보다 해결점을 찾는 데 중점을 두는 것이 바람직하다.

부정적인 피드백은 바람직하지 않은 행동을 줄이는 것이 목적이기 때문에 자연스럽게 처벌이나 징계의 조건이 될 수 있다. 반면에 바람직한 성과나 기대되는 행동에 초점을 맞춘다면 긍정적 강화를 더 많이 제공하여 수행의 향상을 가져올 수 있다.

그래프 형태로 피드백하라

피드백은 그래프 형태로 제공할 때 큰 효과를 볼 수 있다. 그래프는 피드백이 내포하는 정보 이상의 추가적인 강화 기회를 제공하기 때문이다.

앞서 피드백만으로는 충분한 강화가 이루어지지 않는다는 사실을 강조하였다. 그러나 그래프 형태로 제공되는 피드백은 강화에 대한 선행 자극 역할을 하며, 사람들 간에 서로 강화해 줄 기회를 제공하고, 스스로에 대한 강화도 가능하게 한다. 팀의 수행을 한눈에 보여주는 그래프 수치가 점차 향상되면, 팀원들은 보통 향상된 수행에 대해 이야기를 나누며 자극을 받아 서로 간에 혹은 스스로 강화하게 된다. 또한 그와 함께 자부심, 만족감, 성취감 등을 느끼게 된다. 즉, 향상 중인 흐름을 보는 것은 강화에 대한 강력한 선행 조건이 될 수 있다.

* * *

본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.