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최근 우리 사회는 국내외를 막론하고 리더십의 혼란에 직면해 있다 해도 과언이 아닙니다. 사회 각계각층에서 리더십의 부재 현상이 나타나고 있습니다. 그 혼란의 틈바구니에서 애꿎은 구성원들만 애를 먹고 있습니다. 가정에서는 부모의 리더십 부재로 자녀들이 고생합니다. 직장에서는 경영자를 비롯한 리더들의 문제로 직장 구성원들이 존재의 혼란을 겪고 있습니다. 또한 국가적으로는 지도자들의 리더십 부재로 국민들이 정치적, 사회적 혼란 가운데 삶의 질이 떨어지고 미래에 대한 희망을 잃어가고 있습니다.

리더십은 단지 리더 한 사람의 문제가 아닙니다. 리더의 영향력 범위 안에 있는 다수의 사람들에게 커다란 영향을 끼치기 때문입니다. 리더 한 사람의 문제로 당사자뿐만이 아니라 수많은 구성원들에게 피해를 줄 수 있다는 점에서 리더십은 중요하고 민감합니다.

리더십은 중요합니다. 리더 자신을 위해서도 중요함은 물론이고 다수의 구성원들을 위해서는 더욱 중요합니다. 그래서 아무나 리더가 되어서는 안 됩니다. 아무나 리더가 될 수도 없습니다. 하지만 누구나 올바른 리더가 될 가능성은 있습니다. 올바른 리더십을 이해하고, 리더의 자질을 훈련하여 갖춘다면 누구라도 리더가 될 수 있습니다. 자신의 영역에서 올바른 리더가 된다는 것은 그만큼 올바른 영향력을 발휘하여 많은 구성원들을 행복하게 만들 수가 있다는 말입니다. 이 얼마나 가치 있는 일입니까?

가끔 멋진 기업가를 만나게 될 때가 있습니다. 직접 대면하기도 하고 언론을 통해서 간접적으로 만나게도 됩니다. 우리나라에도 외국 선진 기업 못지않은 기업가 정신으로 직원들을 대하고 경영 철학을 펼치는 분들이 있습니다. 어느 기업은 구글처럼 회사 1층을 직원을 위한 카페와 식당으로 구성하여 언제든지 직원들이 내려와서 차를 마시고 식사할 수 있도록 배려하기도 합니다. 휴게실에 안락의자와 소파를 비치하여 근무 중 머리를 식히거나 게임을 하기도 하고 심지어 낮잠을 즐기기도 합니다. 회사 지하에 수영장을 만들어 놓고 근무 중에 수영해도 근무 시간으로 인정하는 회사도 있습니다.

요즘처럼 경쟁이 치열한 시대에 일견 경영자로서 이런 결정을 내린다는 것은 비정상이라고 생각할 수도 있습니다. 하지만 이런 회사의 업무 집중도와 직원 만족도는 매우 높다는 사실에 주목해야 합니다. 물론 퇴직률도 매우 낮습니다. 직원을 배려하고 존중하는 리더십의 결과는 그대로 생산성으로 연결됩니다. 이제 변화 시대의 리더십은 하드웨어적인 것으로만 나타나지 않습니다. 내면을 관리하고 배려하는 리더십을 통해서 경쟁력을 이끌어 내야 합니다. 위대한 리더십은 조직을 살리고 직원을 살립니다.

리더십의 5단계는 어떻게 구분되는 것일까요? 먼저 가장 낮은 단계인 1단계 리더십은 권한과 지위에 의한 것입니다. 이 단계의 리더는 자신이 가진 지위, 직책, 권한 등에 의해 리더십을 발휘하고 구성원들을 이끌어 갑니다. 바꾸어 말하면 구성원들은 그 리더를 단지 지위가 있으므로 따르게 됩니다. 그 지위만 아니라면 따르지 않을 수도 있습니다. 우리는 과거의 리더십 패러다임 때문에 이런 것이 리더십이라고 생각해오고 있습니다.

요즘 같은 시대에는 1단계 리더가 되는 것조차 사실 쉬운 일은 아닙니다. 취업 자체가 힘든 상황에서 직장에서 일정 지위에 오른다는 사실만으로도 훌륭합니다. 하지만 1단계 리더십은 거기까지입니다. 그렇게 노력하여 리더가 되어도 구성원들이 자신의 지위가 아니면 따르지 않는다면 이것이 1단계 리더십의 한계입니다. 물론 리더의 권위는 존중되어야 합니다. 하지만 권위가 있는 리더와 권위적인 리더는 분명히 다릅니다. 이런 1단계 리더는 사실 리더라기보다 보스나 관리자에 가깝습니다. 보스는 구성원들을 관리하고 통제하지만, 리더는 구성원들을 이끕니다. 보스는 구성원들에게 두려움을 일으키지만, 리더는 구성원들에게 열정을 일으킵니다. 보스는 실패의 책임을 묻습니다. 그러나 리더는 그 실패를 고쳐주고 함께 안아줍니다. 이렇게 리더와 보스는 엄연히 다릅니다. 1단계 리더의 본질을 올바로 이해하고 그다음 단계로 올라가는 노력이 필요합니다.

2단계 리더십은 관계와 허용에 의한 것입니다. 이 단계의 리더십은 구성원들이 리더를 위해서 움직이는 단계입니다. 단지 리더의 지위나 권한 때문이 아니라 리더와의 긍정적인 관계가 형성되었기 때문에 따르는 것입니다. 이 단계가 되려면 리더는 구성원들의 마음을 알아야 합니다. 구성원들은 리더가 얼마나 다양한 지식을 알고 있는지는 관심이 없습니다. 오히려 리더가 자신들에 대해서 얼마나 알고 있으며 관심을 가졌는지에 더 주목합니다.

특히 2단계 리더십을 거치지 않고 3단계 리더로 올라가서는 안 됩니다. 여기에서 소개하는 모든 단계의 리더십은 반드시 차례대로 거쳐야 합니다. 이론적으로 따지면 1단계 리더십에서 3단계 리더십으로 바로 올라갈 수 있을 것 같아 보입니다. 그러나 만약 2단계 리더십을 거치지 않고 올라간다면 그 조직은 나중에 분열하고 깨질 수 있습니다. 리더십을 유지할 수 없는 상황이 올 수 있다는 것입니다. 실제로 2단계를 건너뛰고 3단계로 올라가는 것은 불가능합니다.

3단계 리더십은 결과와 성과에 의한 것입니다. 많은 조직에서 보면 일정한 지위를 가지고 있으면서 구성원들과 좋은 관계를 유지하고 있는 리더가 있습니다. 그런데 그 조직에서의 성과를 만들어 내지는 못하는 경우라면 구성원들이 그 리더를 따르는 데에도 한계가 있습니다. 조직에서 리더를 세우는 것은 어떻든 바람직한 성과를 내기 위함입니다. 그런데 리더가 구성원들과 좋은 관계만 유지하고 궁극적인 성과를 만들어 내지 못한다면 조직의 존재 목적에도 도움이 되지 않기에 문제가 됩니다.

4단계 리더십은 재생산과 육성에 의한 것입니다. 이 단계가 가장 중요하면서 어렵습니다. 리더십은 궁극적으로 이 4단계의 리더가 되는 것을 목표로 합니다. 이 단계의 리더십을 지금까지의 보통의 리더십에 대응하여 위대한 리더십이라고 할 수 있습니다. 리더십 단계는 리더 자신에게 초점이 맞춰져 있습니다. 리더 자신이 지위를 얻는 것이고, 리더 자신이 관계를 형성하는 것이며 리더 자신이 능력을 발휘하며 성과를 내는 것이었습니다. 그러나 이 4단계 리더십은 초점이 구성원에게 맞춰져야 합니다. 이제는 리더 자신만 잘해서는 안 됩니다. 리더 자신처럼 잘할 수 있는 타인을 육성해 내야 합니다.

이런 4단계 리더십을 위해서는 먼저 리더의 자세가 중요합니다. 구성원들을 사랑하고 진심으로 위하는 자세가 없으면 불가능하기 때문입니다. 자신의 성과를 위한 도구나 수단으로 육성하는 것이 아니고 진정으로 그들을 위해서 육성해야 합니다. 또한 마음만으로 육성할 수 있는 것은 아닙니다. 육성할 수 있는 실력이 있어야 합니다. 단시 내가 잘한다고 남도 잘하게 할 수는 없습니다. 남을 잘하게 하는 것은 일정한 수준의 경험과 스킬이 필요합니다. 육성을 위한 훈련도 필요합니다.

5단계의 리더십은 진정으로 위대한 것입니다. 이것은 시간과 공간을 초월하기 때문입니다. 5단계는 인격과 존경을 통한 리더십입니다. 4단계의 리더십까지는 자신의 노력과 의지로 올라갈 수 있습니다. 이것도 물론 쉬운 일은 아니지만 어쨌든 자신의 꾸준한 노력과 강한 의지로 달성할 수 있습니다. 하지만 5단계 리더십은 자신의 의지로 되는 것이 아닙니다. 이것이 가장 특별한 점입니다.

여러분이 만약 4단계의 리더가 되었다면 이제는 시간과 인내가 필요합니다. 일정한 시간 동안 4단계의 리더십을 일관되게 발휘하여 조직과 공동체 구성원들에게 깊은 감동과 신뢰를 주었다면 훗날 여러분이 없게 된 상황에서도 그들은 여러분의 리더십에 영향을 받게 될 것입니다. 누군가가 없는 자리에서 그에 관한 이야기를 하면서 아직도 그분의 리더십에 영향 받고 있다고 말하는 사람이 생겨나기 시작할 때 비로소 5단계 리더가 되는 것입니다.

그런데 5단계의 리더십은 각각 독립적으로 적용된다는 특징이 있습니다. 즉, 누군가에 대해서는 1단계 리더일 수 있지만 다른 누군가에 대해서는 3단계의 리더가 될 수 있습니다. 직장에서 김 대리에게 박 팀장은 단지 팀장인 이유로 일하게 만드는 1단계 리더이지만, 홍 대리에게 박 팀장의 실력과 성과를 통해 따르게 하는 3단계의 리더일 수 있다는 것이지요. 따라서 여러분의 리더십을 단순히 몇 단계인가 파악하는 것이 아니라 개별적인 관계 가운데 몇 단계인가를 파악하여 전체적인 리더십의 단계를 향상하려는 노력이 필요합니다.

또한 리더십이란 어느 날 한 순간에 형성되는 것이 아닙니다. 매일의 꾸준한 노력을 통해 향상되고 체득됩니다. 그리고 등산하듯이 차근차근 단계를 높여가야 합니다. 중간에 단계를 건너뛴다든지 하는 것은 위험합니다. 반드시 아래 단계를 거쳐서 상위 단계를 올라가야 합니다. 높은 단계로 올라갈수록 훨씬 더 시간과 노력이 많이 필요합니다. 하지만 그 성취감 또한 커질 것입니다.

리더십의 구체적인 적용과 발휘의 수단은 바로 소통의 능력입니다. 통하지 않으면 관계가 형성될 수 없습니다. 관계가 형성되지 않으면 성과를 낼 수도 없게 됩니다. 그래서 소통은 인간관계와도 일치합니다.

시대도 스피드의 시대를 살고, 문자적인 표현도 극히 짧게 압축하여 사용하는데 익숙하다 보니 이제는 아날로그적인 대화마저도 생략과 간편함만을 추구하는 상황이 되었습니다. 그래서 요즘 사람들의 대화를 살펴보면 너무 직선적이고 간결하여 자칫 공격적으로 비치기도 합니다. 자연히 성급하게 오해하여 상호 감정이 상하거나 갈등의 소지가 되기도 하는 것입니다. 좀 더 차분히 대화하고 조정한다면 별문제가 아닌 것도 너무 성급하게 소통하다 보니까 과격해지거나 오해로 치닫습니다.

이러한 상황에서 특별히 리더는 타인과의 관계를 원만하게 유지하고 상호 이해의 폭을 넓혀야 하는 중대한 역할을 해아 하는 위치에 있습니다. 또한 리더 자신의 의지를 오해 없이 이해할 수 있도록 설득력을 발휘하여 전달해야 성과를 낼 수 있습니다.

소통은 자신이 주체가 되어 일방적으로 말하는 것을 의미하지 않습니다. 이 사실을 먼저 깨닫는 것부터 소통하는 길로 들어서는 것입니다. 초나라 때 대표적인 사상가인 노자(老子)는 소통을 상호 간의 이해로 규정했습니다. 즉 단순히 자신이 이해하는 것이 아니라 서로 이해하는 것이 소통이라는 것입니다. 이해단계(understanding)에서 상호이해(mutual understanding) 단계로 발전해야 제대로 소통하는 것이라고 주장합니다. 이것은 매우 중요한 관점의 변화합니다. 대개는 자신이 이해하면 된다고 생각합니다. 그리고 자신이 이해했으면 상대도 이해했을 것으로 기대합니다. 그러나 상호 이해하기 전에는 단지 자신이 이해했다고 통할 수 있는 것은 아닙니다. 바로 상호 이해를 위해서는 상대방에 대한 배려와 존중이 필요합니다.

노자는 소통을 3단계로 설명합니다. 첫째는 인지(認知)의 단계입니다. 상대방과의 차이를 아는 것이 중요하다는 것입니다. 다름과 틀림은 다르다는 사실을 잊지 말아야 합니다. 두 번째, 실천(實踐)의 단계입니다. 소통이란 상대방이 원하는 바, 바라는 것이 무엇인지를 정확히 파악하고 실천해야 한다는 것입니다. 세 번째, 변화(變化)의 단계입니다. 기존의 일방적인 소통은 자신을 소통의 주체로 놓고 시작합니다만 진정한 소통은 상대방도 소통의 주체에 영향을 주는 강력한 존재임을 알고, 또한 자신의 고집과 편견을 버릴 수 있는 변화가 필요하다는 것입니다. 그래야 조직에서의 권위적인 상명하복식 소통이 변화됩니다. 리더는 단지 자신이 모든 것을 더 잘하고 권한이 있기 때문에 지시하고 전달하는 것이 당연하다고 생각하는 오류에서 벗어나야 합니다.

과거의 리더십은 지시와 관리 위주였습니다. 그래서 자연히 리더가 일방적으로 말을 많이 하는 구조였습니다. 전형적인 톱다운(top-down) 방식으로 업무 위주의 주제를 다루는 상황이었습니다. 그런데 현재의 리더십은 소통과 동기부여입니다. 자발성을 이끌어내는 것이 핵심입니다. 리더십은 하드 파워가 아니라 소프트 파워를 통해 구성원의 마음을 여는 능력입니다. 그러니 소통의 형태가 쌍방향의 수평적인 모습으로 변했습니다. 소통에도 구성원의 참여를 촉진해야 합니다. 그러니 자연히 경청의 중요성이 부각됩니다. 지시 감독적인 리더십에서 자발적인 참여의 리더십으로 변함에 따라 소통의 형식과 자세가 달라져야 합니다.

코칭의 정의에서 알 수 있듯이 코칭이란 일방적인 지식이나 정답의 전달이 아닙니다. 리더의 입장에서 구성원 스스로가 생각하게 만들고 깨달을 수 있는 기회를 만들어 주는 것이 코칭입니다. 즉, 구성원이 상황이나 문제를 자각하고 스스로 책임감을 느끼도록 유도하는 것이 코칭의 본질입니다.

먼저 리더의 코칭에 대한 본질적인 이해가 필요합니다. 코칭의 핵심적인 세 가지 스킬을 익혀야 합니다. 의욕만 가지고는 효과적인 코칭을 할 수가 없습니다. 그 핵심적인 스킬 세 가지는 바로 올바른 질문법, 공감적인 경청, 건설적인 피드백을 말합니다. 코칭은 이 세 가지 스킬을 활용하여 구성원들의 자각을 이끌어내고 책임감을 가지도록 하는 것입니다.

방송에서 토론 프로그램을 진행하는 진행자의 능력은 질문 능력이라고 할 수 있습니다. 패널들에게 어떻게 질문하는가에 따라서 토론의 내용과 토론의 방향이 결정되기 때문입니다. 이렇게 질문 스킬은 코칭에서도 매우 중요한 역할을 합니다. 리더가 구성원에게 질문을 적절하게 하느냐에 따라서 코칭의 분위기가 결정됩니다. 질문만 제대로 던져도 구성원은 대답하면서 자각하게도 되고 책임감도 갖게 됩니다.

유능한 코치의 특징 가운데 빼놓을 수 없는 것은 경청 능력입니다. 특별히 우리나라의 리더들에게 필요한 부분이 경청이라고 할 수 있습니다. 남의 말을 제대로 듣는 것은 생각보다 어렵습니다. 그런데 코칭에서의 경청은 단순한 대화의 경청보다 훨씬 더 중요합니다. 구성원의 말을 어떻게 들어주느냐에 따라서 코치와 구성원의 관계가 결정되고 코칭의 성과와 연결되기 때문입니다.

코칭의 세 가지 핵심 스킬 가운데 마지막은 건설적 피드백입니다. 일반적으로 피드백이라고 하면 잘못을 지적하는 일을 의미합니다. 그래서 누군가가 어떤 일에 대하여 피드백하겠다고 하면 일단 긴장하게 됩니다. 무슨 잘못을 지적할까? 하는 궁금증과 함께 불안해지기 쉽습니다. 저도 기업체에서 수많은 강의를 하지만 담당자가 강의에 대한 피드백을 한다고 연락해 오면 긴장하게 됩니다. 이처럼 피드백은 부정적인 인식이 강하지만 코칭에서의 피드백은 지적으로 인식되어서는 안 됩니다. 그래서 구별되게 건설적인 피드백이라고 일컫는 것입니다. 건설적인 피드백이란 현재의 문제나 잠재적 문제에 관심을 두고 상대방의 개선을 유도하여 기대치를 성공적으로 충족시키는 행위를 의미합니다.

이 시대에 가장 필요하고 적합한 리더십은 바로 겉으로는 약한 듯하지만 결국엔 사람의 마음을 움직일 수 있는 리더십입니다. 세대와 계층, 문화의 다양성에도 충분히 반응할 수 있는 감성의 리더십이 절실한 때입니다. 더 이상 리더십을 지배하고 정복하며 억압하는 모습으로 인식해서는 안 됩니다. 학교와 가정에서 이런 리더십의 본질을 제대로 교육한다면 더는 학교 폭력과 따돌림은 존재하지 않을 것입니다. 직장에서 이런 감성의 리더가 많이 나온다면 더 이상 억압과 착취에 대한 극한 대립과 갈등은 존재하지 않을 것입니다. 리더십과 갑을 관계 속에서 갑질하는 모습을 혼동하면 안 됩니다. 다시 한 번 강조하지만 그것은 결코 리더십이 아닙니다.

감성지능을 세상에 널리 알린 다니엘 골만은 리더 스스로 자신의 내면을 파악하고 구성원의 감성을 이해하며 배려함과 동시에 자연스럽게 조직의 구성원들과의 관계를 형성하여 조직의 감성 역량을 높이는 능력을 감성 리더십이라고 정의합니다. 리더는 구성원의 마음을 잡아야 합니다.

감성 리더십을 위해서는 내가 먼저 다가서는 용기와 노력이 필요합니다. 겸손함으로 충분히 상대방의 마음을 읽고 수용하는 태도가 있어야 합니다. 여기에는 진정성이 중요합니다. 순간의 이익을 위해서 마음에도 없는 가식적인 모습을 보여서는 안 됩니다. 감성 리더십은 상대방이 마음으로 알아봅니다. 그래서 마음을 다해 따르게 되는 것입니다.

우리는 그동안 리더십의 표상으로 강한 리더십만을 떠올리며 살았습니다. 자칫 약해 보이면 억눌리고 뒤처진다고 생각했습니다. 그래서 리더십은 무조건 강해야 한다는 인식이 많습니다. 이런 잘못된 리더십에 대한 인식 때문에 폭력과 리더십을 혼동하기도 합니다. 진정한 리더십은 물 같이 유연하고 부드러움 가운데 있고 상대의 마음을 얻는 것임을 아는 것만으로도 많은 변화가 있을 것입니다.

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