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존 맥스웰 리더십 불변의 법칙

한계의 법칙(The Law of the Lid)
리더십 역량이 성공의 한계를 결정한다
성공은 리더십에 의해 결정된다
나는 성공의 문은 누구에게나 열려 있다고 믿는다. 그러나 동시에 리더십이 없는 성공은 분명한 한계가 있다고 생각한다. 리더십 역량이 없다면 그가 이룰 수 있는 전체 성공의 양도 극히 일부분에 지나지 않을 것이다. 일반적으로 높이 올라가고자 할수록 리더십의 필요성은 더욱 커진다. 더 큰 성과를 내기 위해서는 더 큰 영향력이 필요하다. 성공은 다른 사람을 이끌 수 있는 능력에 따라 결정되기 때문이다.

예를 들어 개인의 노력을 1~10 중에서 8이라고 가정해보자. 8은 꽤 높은 점수다. 그런데 리더십 역량은 그보다 훨씬 떨어진다고 생각해보자. 리더십에 대해서 관심이 없었고 발전시키려는 노력도 별로 하지 않는다. 그래서 현재의 리더십 역량은 1정도밖에 안 된다. 그렇다면 성공 수준은 어떻게 될까? 오른쪽의 그림이 그 답을 보여주고 있다. 개인의 노력이 ‘8’이어도, 리더십 역량이 ‘1’이라면 성공 수준은 ‘8’밖에 되지 않는다.

성공 수준을 높일 수 있는 방법은 몇 가지 있다. 첫 번째 방법은 열심히 해서 개인적인 노력을 10정도까지 높이는 것이다. 불가능한 것은 아니지만 ‘수확체감의 법칙’에 따라 마지막 두 단계를 높이는 데는 0에서 8까지 올리는 데 드는 것보다 더 큰 에너지가 소요될 수도 있다. 목숨을 걸고 노력을 한다면 10정도까지 높일 수는 있을 것이다.

다른 방법도 있다. 리더십 역량을 높이기 위해 노력하는 것이다. 예를 들어 타고난 리더십 역량이 평균보다 약간 낮은 4정도라고 하자. 자신의 타고난 리더십 역량만 발휘해도 성공 수준을 처음보다 세 배는 더 높일 수 있다. 그리고 열정을 갖고 리더십을 공부하면 자신의 리더십 잠재력을 극대화할 수 있다. 예를 들어서 리더십 수준이 7까지 높아졌다고 가정해보자. 성공 수준은 옆 그림처럼 ‘56’이 될 것이다.

개인의 노력을 증가시키지 않고도 리더십 역량을 높임으로써 성공 수준을 처음의 ‘8’에서 ‘56’으로 6배나 높일 수 있는 것이다. 또 개인의 노력과 동일한 수준으로 리더십 역량을 8까지 높이면 성공 수준은 8배 높아진다. 리더십은 더하기가 아닌 곱하기의 효과가 있기 때문이다. 나는 수많은 기업들과 비영리 단체에서 리더십 역량의 향상이 가져오는 이러한 성과를 확인할 수 있었다. 그것이 바로 내가 30년 이상 리더십을 가르치는 이유다.

덧셈의 법칙(The Law of Addition)
리더는 봉사를 통해 구성원들에게 가치를 더한다
시네갈은 코스트코(미국의 회원제 창고형 할인마트-편집자)의 공동 창업자이자 CEO이다. 코스트코는 현재 미국에서 네 번째 그리고 전 세계에서 아홉 번째로 큰 유통회사다. 그는 사장으로서 누릴 수 있는 특권에는 별 관심이 없어 보인다. 접이식 책상과 의자가 높인 평범한 사무실에서 일을 하고, 손님이 회사로 오면 직접 마중하기 위해 로비로 내려간다. 전화 응대도 자신이 직접 한다. 그의 연봉은 약 35만 달러로 미국 대기업 CEO 중에서는 하위 10퍼센트에 속한다.

가치를 더하면 이익이 늘어난다
유통 전문가들은 시네갈이 성공할 수 있었던 방식에 많은 관심을 보였다. 상품 품목의 수를 줄이고, 대량 판매에 초점을 맞추며, 가능한 한 원가를 최대한 낮추고, 광고에 돈을 쓰지 않는 전략이었다. 그러나 이것이 전부는 아니었다. 그에게는 비슷한 경쟁자들과는 다른 무언가가 있었다. 그것은 바로 ‘직원을 대하는 태도’였다. 그는 직원들에게 적절한 연봉을 지불하고 후생복지에 힘을 기울여야 한다고 생각하는 사람이었다.

코스트코의 전체 직원 중 42퍼센트는 경쟁사보다 더 많은 연봉을 받고 있다. 그리고 다른 회사의 직원들에 비해 더 적은 의료보험료를 지불한다. 시네갈은 직원들에게 높은 보수를 지급하면 “유능한 직원과 높은 생산성을 얻는다”고 말한다. 또한 회사에 대한 직원들의 충성도도 높아서 코스트코는 다른 유통회사와는 비교가 되지 않을 정도로 낮은 이직률을 보이고 있다.

가치 중심적인 시네갈의 리더십 스타일은 단순히 직원들을 위한 물질적인 보상에 머물지 않는다. 그는 자신이 직원들에게 관심을 가지고 있고 또 그들을 존중하고 있다는 것을 보여주기 위해 모든 노력을 다한다. 집무실 문은 언제나 열려 있고, 그와 직원들 모두 똑같은 형태의 이름표를 달고 생활한다. 직원들은 누구나 그의 이름을 편하게 부를 수 있다. 그리고 미국 내의 코스트코 매장을 1년에 최소한 한 번씩은 꼭 방문한다. “무슨 사업을 하더라도 매장에 사장이 직접 방문해서 격려해줘야 관리자와 직원들이 힘이 납니다.”라고 그는 말했다. 직원들은 여느 사장들의 매장 방문과는 다르게 그가 오는 것을 진심으로 좋아한다. “내가 종업원들을 좋아하기 때문에 직접 찾아온다는 것을 종업원들은 압니다.”

좋은 리더십
시네갈은 자기 스스로를 챙기거나 엄청난 연봉을 받아서 부자가 되는 것보다 직원들에게 봉사함으로써 그들의 가치를 높이는 것에 더 많은 관심을 갖고 있다. 바로 덧셈의 법칙(The Law of Addition)에 따라서 살고 있는 것이다. “나는 원가 의식이 굉장히 강한 조직을 경영하고 있다. 그러니 당연하게 직원들을 대할 때에도 그러한 마인드로 대해야 한다고 생각한다. 즉, 불공평한 대우를 해서는 안 된다는 것이다. 매장 직원보다 100배, 200배, 300배에 달하는 연봉을 받는 사람이 있어서는 안 된다.”고 시네갈은 말했다. 그는 이렇게 정리한다. “이것은 이타적인 행동이 아니다. 좋은 경영 활동(good business)일 뿐이다.“ 그의 리더십을 ‘좋은 리더십(good leadership)’이라고 부를 수 있지 않을까?

끌어당김의 법칙(The Law of Magnetism)
리더십이 리더 주위에 모이는 사람을 결정한다
리더에 따라 구성원이 달라진다
내가 어렸을 때 어머니는 “끼리끼리 모인다.”는 말씀을 자주 하셨다. 형과 야구를 하면서 어머니의 말씀이 정말 옳다고 생각했다. 형은 운동을 잘했는데 나도 형과 어울리면서 자연스럽게 운동을 잘하게 되었다. 그리고 학교에서 우등생 주위에는 비슷하게 공부를 잘하는 아이들이, 놀기 좋아하는 아이 옆에는 그런 학생들이 포진해 있다는 것도 알게 되었다.

내가 ‘끌어당김의 법칙’의 진정한 힘을 깨닫게 된 것은 샌디에이고의 교회에서 목사로 봉사하고 있을 때였다. 스카이라인 교회에서 내 전임자였던 부처 박사는 여러 가지 장점을 많이 가진 훌륭한 분이었다. 그가 가진 최고의 장점 가운데 하나는 바로 음악성이었다. 피아노를 직접 연주했으며 멋진 테너이기도 했던 부처 박사 덕분에 1981년에 내가 교회에 부임했을 때, 교회는 음악으로 좋은 평가를 받고 있었다. 음악 제작 분야에서는 전국적인 명성을 얻고 있었던 것이다. 그 때문인지 교회에는 뛰어난 음악가와 성악가들이 가득했다.

부처 박사가 교회를 이끌어 온 27년 동안 음악 감독은 단 두 명뿐이었다. 음악 감독들이 그렇게 장수한 것은 대단한 기록인데 그들이 그토록 오래 있을 수 있었던 까닭은 목사 본인이 뛰어난 음악가였기 때문이다. 그에 비해서 내가 14년 동안 목사직을 맡았을 때는 음악 감독을 다섯 명이나 고용했다.

그런데 스카이라인 교회에는 왜 그렇게 뛰어난 음악가들이 많았을까? 이는 ‘끌어당김의 법칙’으로 명쾌하게 설명할 수 있다. 음악에 뛰어난 자질을 보인 사람들은 자연스럽게 부처 박사에게 매력을 느꼈다. 그들은 부처 박사를 존경하고 이해했다. 그의 가치관에 동의했고 생각도 비슷하게 했다.

리더는 자신의 생각과 행동을 바탕으로 조직문화를 만들어간다. 음악은 가치 있는 것이고, 연습을 통해 훌륭한 공연으로 탈바꿈된다. 음악은 지역 사회에 다가가는 좋은 방법이기도 했다. 음악은 교회의 조직문화에 깊이 뿌리내리고 있었다.

그러나 나는 음악을 좋아하기는 하지만 음악가는 아니었다. 우스운 이야기지만 스카이라인 교회에 오려고 인터뷰를 했을 때 그들이 내게 한 첫 번째 질문은 노래를 잘하느냐는 것이었다. 내가 잘 못한다고 하자 그들은 대단히 실망했다.

내가 교회에 부임한 이후에는 새로운 음악가들이 급격하게 줄어들었다. 그렇지만 아직 음악가들은 많았다. 왜냐하면 부처 박사 덕택에 우리 교회는 음악 분야에서 매우 유명했기 때문이다. 교회에 음악가들이 줄어들기는 했지만 다른 재능을 지닌 뛰어난 사람들이 차츰 모여들기 시작했다. 어떤 재능을 지닌 이들이었을까? 바로 리더십을 지닌 사람들이었다. 내가 스카이라인 교회에서 물러났을 때 교회 안에는 수백 명의 리더들이 활동하고 있었다. 그리고 그들은 또 수백 명의 새로운 리더들을 탄생시켰다. 이 모든 것이 ‘끌어당김의 법칙’으로 설명될 수 있다. 우리 교회는 리더십 역량을 가진 사람들을 끌어들이는 자석이 되었다.

모범의 법칙(The Law of the Picture)
훌륭한 리더가 훌륭한 부하를 기른다
리더의 모습이 구성원의 미래를 결정한다
고대 이스라엘 다윗 왕의 이야기는 모범의 법칙을 잘 설명한다. 다윗과 골리앗의 이야기는 이미 우리에게 널리 알려져 있다. 블레셋 군대가 사울 왕 군대와 대적하고 있을 때 거인 골리앗이 이스라엘에서 가장 강한 사람과 모든 것을 걸고 싸우자고 도전해온다. 그 도전에 응한 사람이 누구였을까? 사울 왕도 다른 역전의 용사도 아닌 이름 없는 목동 다윗이었다. 다윗은 투석기를 사용해서 돌을 던져서 골리앗을 쓰러뜨린 후에 골리앗의 목을 벤다.

누구나 이런 이야기를 들으면 마치 자신의 이야기인 양 공감한다. 사람들은 자기도 모르게 약자를 응원하고 싶어하기 때문이다. 그러나 다윗이 골리앗을 쓰러뜨린 뒤에 어떤 일이 일어났는지 아는 사람은 드물다. 다윗은 성장해서 뛰어난 전사가 되었고, 결국에는 왕위에 올랐다. 그 과정에서 다윗은 ‘최강의 전사들’이라고 불리는 자신의 전사들을 양성한다. 그 전사들 중 다섯 명 이상이 다윗의 뒤를 이어서 무적의 전사가 되었다.

다윗의 모범적인 모습은 그가 최강의 전사가 될 수 있게 했고, 또 그런 모습은 다른 추종자들에게 길을 제시했던 것이다.

줄리아니 시장의 리더십
모범을 보여주는 리더십은 구성원들에게 강한 영향을 미친다. 내가 존경하는 리더 중 한 사람은 뉴욕 시장을 역임했던 루디 줄리아니다. 검사로써 그리고 후에 선출직 공무원으로 재직했던 그는 모범을 보이면서 구성원들을 이끌었다. 저서 『리더십』에서 줄리아니는 리더로서 자신의 행동이 구성원들의 행동을 결정한다는 것을 항상 인식하고 있었다고 말한다. “자신이 하기 싫어하는 일을 구성원들에게 하라고 할 수는 없다. 구성원들이 어떻게 행동해야 하는지 기준을 만드는 것은 바로 당신이다.”라고 그는 책을 통해 말했다.

줄리아니가 규칙적으로 하는 활동, 즉 매일 아침 8시 고위 보좌관들과의 아침회의에서 기초가 되는 것이 책임을 지는 자세였다. 1981년 이래 그는 계속 8시 회의를 진행했다. 회의를 통해 고위 관료들과 상황을 공유할 수 있었다. 관료들은 그의 질문에 답변을 내놓아야 했고, 줄리아니는 신속한 결정을 내려야 했다. 누구도 뒤에 숨을 수 없었다. 참석자 모두는 결과에 대해서 책임을 져야 했다.

많은 사람들이 시장으로서 줄리아니가 보여준 능력을 인정한다. 그가 재임하는 동안 뉴욕의 범죄율은 엄청나게 줄어들었고, 관광지로서의 과거의 명예를 되찾았으며, 세금은 줄었고, 비즈니스는 활발해졌다.

그러나 줄리아니의 리더십 역량을 보여준 가장 대표적인 사건은 9.11테러사건이었다. 누구도 생각할 수 없었던 엄청난 사건이 터지고 도시 전체가 혼란에 빠졌을 때 줄리아니는 맨 앞에 서서 시민들을 이끌고, 주 정부 및 연방 정부 리더들과 긴밀한 접촉을 유지하며 뉴욕시 공무원들을 지휘했다. 그리고 혼란이 정점을 지났을 때 줄리아니는 다시 솔선수범하는 리더의 모습을 보여주었다. 뉴욕 시의 대표로서 극장문을 다시 열고, 시민들의 정상적인 일상생활과 사람들의 뉴욕 방문을 독려했을 뿐만 아니라 사랑하는 가족들을 잃은 사람들과 슬픔을 함께 했다.

9.11 사건 이후 매일 여섯 번에서 스무 번의 장례식이 열렸다. 줄리아니는 최소한 여섯 군데의 장례식에 직접 참석하고 자신이 참석하지 못하는 나머지 모든 장례식에 시 공무원이 반드시 참석하도록 했다.

줄리아니가 보여준 리더십, 강인함, 그리고 역경에서 다시 일어나는 모습은 미국 전체에 큰 감동을 주었다. 그가 9.11 사건 이후 보여주는 모범적인 모습을 통해 미국인들은 자신이 어떻게 행동해야 하는지 알 수 있었다. 줄리아니는 테러리스트들이 자신의 삶의 양식을 결정하도록 내버려둘 수 없었던 것이다. 그것이 뛰어난 리더들이 항상 하는 행동이다. 그들은 다른 사람들에게 모범을 보인다. 

수용의 법칙(The Law of Buy-In)
구성원들은 비전보다 리더를 먼저 받아들인다
1997년 가을 직원 몇 명과 함께 인도에 가서 리더십 세미나를 네 차례 진행한 적이 있었다. 그리고 그 이후에도 10여 년 동안에 인도에서 계속 세미나를 진행하고 있었다.

인도는 온갖 모순이 혼재하는 신기한 나라다. 따뜻하고 너그러운 사람들이 살고 있는 아름다운 곳이자, 경제 성장이 빠르게 이루어지는 곳이기도 하다. 또 수백만 명의 사람들이 상상을 초월한 극도의 빈곤 속에 살고 있기도 하다. 인도에서 머릿속에 떠오른 것은 바로 ‘수용의 법칙’이었다.

우리가 탄 비행기가 델리에 도착하던 순간을 결코 잊을 수 없다. 공항을 빠져나오자 마치 다른 행성에 온 듯한 느낌이 들었다. 어느 곳이나 사람으로 가득했다. 자전거를 탄 사람도 있었고, 자동차에 탄 사람도 있었고, 낙타와 코끼리 위에 탄 사람도 있었다. 거리에도 사람들이 가득했다. 또 어디에서나 동물들이 자유롭게 돌아다녔다. 모든 사물이 움직이고 있었다.

호텔을 가기 위해 큰 도로를 따라 차를 타고 가는 도중, 시선을 끄는 것이 있었다. 현수막이었다. 눈이 닿은 곳은 어디에나 인도 독립 50주년을 기념하는 현수막이 어떤 사람의 거대한 사진과 함께 걸려 있었다. 마하트마 간디였다. 요즘은 누구나 간디가 위대한 리더라는 것을 안다. 그의 리더십에 관한 이야기는 ‘수용의 법칙’에 잘 어울리는 좋은 사례이다.

위대한 영혼이라는 뜻의 ‘마하트마’로 불리는 모한다스 간디는 런던에서 교육을 받았다. 법률 공부를 마친 그는 인도로 돌아왔다가 다시 남아프리카로 갔다. 그곳에서 20년 동안 변호사와 정치활동가로 일했다. 그리고 그 기간 동안 아파르트헤이트(Apartheid, 남아프리카 공화국의 인종차별 정책-편집자)에 의해서 억압받고 차별받는 인도인들과 다른 소수민족의 권리를 보호하기 위해 투쟁했다.

1914년 인도에 돌아올 무렵 간디는 이미 고국 사람들에게 널리 알려져 있었다. 그리고 큰 존경도 받고 있었다. 귀국 후 몇 해 동안 정부에 대한 반대운동과 파업을 주도하자 사람들은 점점 더 많이 그에게 몰려들었다.

인도에 돌아온 지 6년밖에 지나지 않은 1920년, 그는 ‘인도 독립연맹’의 회장으로 선출되었다. 간디와 관련하여 가장 주목할 만한 사항은 그가 인도인들의 리더가 되었다는 것이 아니라, 자유를 획득하기 위한 방법에 대한 국민들의 생각을 바꿨다는 점이다. 예전에 사람들은 목표를 달성하기 위해서 폭력을 사용했다. 여러 해에 걸쳐서 영국 당국에 저항하는 폭동이 일상화되어 있었다. 그러나 인도에 변화를 일으키려는 간디의 비전은 ‘비폭력적 시민불복종’이었다. 그는 언젠가 이렇게 말했다. “비폭력은 인류가 사용할 수 있는 가장 위대한 힘이다. 그것은 인간이 만들어낸 그 어떤 강력한 무기보다도 더 강력하다.”

타이밍의 법칙(The Law of Timing)
리더는 어떤 일을 해야 할 시기를 알아야 한다
타이밍의 중요성을 보여주는 아주 좋은 사례가 2005년 8월 말과 9월 초에 뉴올리언스에서 있었다. 뉴올리언스는 평범한 도시가 아니다. 이탈리아의 베니스처럼 물에 둘러싸인 도시다. 북쪽으로는 폰차트레인 호수가, 남쪽으로는 그 유명한 미시시피 강이 흐른다. 동쪽과 서쪽은 습지 저지대다. 운하가 도시 전체를 이리저리 관통하고 있고, 큰 다리를 건너지 않고는 뉴올리언스에 들어가거나 나올 수 없다. 도시 대부분이 해수면보다 지대가 낮다는 것을 알기 전에는 이런 것들이 별 것 아닌 것처럼 느껴질 수도 있다. 뉴올리언스는 사발(bowl)과 같은 모양을 하고 있다. 지대가 해수면보다 평균 1.8미터 낮고 가장 낮은 저지대는 2.7미터나 낮다. 또 이곳은 매년 조금씩 가라앉고 있다. 시민들은 수십 년 동안 강력한 허리케인이 도시를 직접 강타하는 위험을 걱정해오고 있었다.

뉴올리언스에 상륙한 허리케인
2005년 8월 24일, 뉴올리언스에 거주하는 그 누구도 카트리나라는 이름을 가진 새로운 허리케인이 자신들이 오랫동안 걱정해왔던 바로 그것이라고는 상상하지 못했다. 미국의 허리케인 본부에서는 금요일인 8월 26일이 되어서야 허리케인이 뉴올리언스에서 남동쪽으로 100킬로미터 떨어진 루이지애나 주 버래스 근처 어딘가에 상륙할 것이라고 예측했다. 이번 허리케인은 왠지 심상치 않았다. 다음날인 8월 27일 토요일 아침 세인트찰스, 플래크민, 제퍼슨 지역 일부 그리고 심지어 뉴올리언스 북쪽의 고지대인 세인트 태머니 등 루이지애나 주의 여러 지방정부들은 주민들에게 강제 퇴거 명령을 내렸다.

그런데 뉴올리언스는 예외였다. 왜 레이 내긴 시장은 다른 도시들이 퇴거 명령을 내릴 때 가만히 있었던 것일까? 나는 내긴과 시청의 공무원들이 ‘타이밍의 법칙(The Law of Timing)’을 몰랐기 때문에 퇴거 명령을 내리지 못했다고 생각한다. 리더십을 발휘하는 ‘타이밍’은 무엇을 하고 어디로 가는 것 못지않게 중요하다. 뉴올리언스 주민들을 대피시켜야 했던 시기는 다른 지방정부 리더들이 강제 퇴거 명령을 내렸을 때였다. 그러나 내긴은 기다렸다. 토요일 밤이 되어서야 내긴은 퇴거 명령을 내렸는데 강제 퇴거가 아니라 자발적 퇴거 명령이었다. 그것도 허리케인 본부의 맥스 메이필드 국장의 전화가 온 후 내린 결정이었다.

너무 늦게 그리고 너무 부족하게
다음날 아침 9시, 내긴은 마침내 사람들에게 강제 퇴거 명령을 내렸다. 허리케인이 상륙하기 채 24시간도 남지 않은 상황이었다. 뉴올리언스의 많은 시민들에게는 너무 늦은 명령이었다. 내긴의 리더십이 끼친 악영향은 전국적으로 방송된 카트리나와 카트리나가 만들어낸 폐해를 통해서 적나라하게 드러났다. 월요일 아침이 되자 시내 곳곳이 침수되기 시작했다. 도시를 벗어나지 못한 또다른 많은 사람들은 자기 집의 옥상으로 피신했다. 그런 상황 속에서 내긴은 무엇을 했을까? 기자회견을 열고 언론을 비난했다.

최악의 리더십 타이밍
이러한 상황에서 누군가 개입하여 사태를 주도적으로 해결한다면 그것은 지방정부 차원 이상이어야 했다. 사람들은 연방정부에 눈을 돌리기 시작했다. 그러나 연방정부 역시 타이밍의 법칙에 맞게 행동하지 못했다. 8월 31일 수요일이 되어서야 국토안보위원회의 국장 마이클 체로프는 카트리나로 인한 피해를 국가재난으로 선포했다. 국가재난이 선포된 후라야 신속한 연방정부의 협조가 가능했기 때문이다. 부시 대통령은 그 다음날에야 국무회의를 주재했고, 허리케인 카트리나에 대응하는 특별 트로젝트팀의 설치 방안을 논의했다. 그러는 사이 뉴올리언스의 피난민들은 아무런 대책 없이 도움만 기다리고 있었다.

카트리나의 대처 방식은 최악의 리더십 타이밍을 보여주었다. 지위고하를 막론하고 모두 엉망이었다. 동물 보호소의 처리 방식이 내긴 시장의 그것보다 더 나았다. 동물 보호소 사람들은 카트리나가 상륙하기 이틀 전에 보호하고 있던 동물 수백 마리를 텍사스 주 휴스톤으로 대피시켰다.

허리케인 카트리나로 인한 사망자 수는 최종적으로 1,836명에 달했고, 그 중 1,577명이 루이지애나 주에 사는 사람들이었다. 또 루이지애나 사망자의 80퍼센트는 뉴올리언스와 세인트 버나드 주민이었는데 그 중 거의 대부분이 뉴올리언스 주민이었다.

리더들이 자신이 해야 할 ‘일’뿐만 아니라 해야 할 ‘시기’에도 주의를 기울였다면 훨씬 더 많은 인명을 구할 수 있었을 것이다.

유산의 법칙(The Law of Legacy)
장기적인 관점에서 리더의 가치는 승계에 의해 측정된다
1997년 가을, 동료 몇 사람과 함께 인도를 여행하는 길에 20세기의 위대한 리더인 테레사 수녀가 일하던 사랑의 선교회 본부를 방문하기로 결정했다. 현지인들이 ‘수녀의 집(Mother House)으로 부르는 그곳은 콜카타에 위치한 평범한 시멘트 콘크리트 집이었다. 문밖에 서서 집의 외관만 봐서는 어느 누구도 이 평범한 집이 그렇게 위대한 리더의 본부였다는 것을 알 수 없을 것이다.

로비를 지나 지붕이 없이 개방되어 있는 중앙정원으로 들어갔다. 우리가 이곳을 방문한 목적은 식당에 위치한 테레사 수녀의 무덤을 보기 위해서였다. 그러나 도착했을 당시 식당에서는 의식이 진행 중이었기 때문에 그 의식이 끝날 때까지는 안으로 들어갈 수 없었다. 약 40명에서 50명 정도 되는 수녀들이 테레사 수녀가 입던 옷과 똑같은 옷을 입고 자리에 앉아 있었다. 나는 지나가는 수녀에게 “지금 무엇을 하고 있는 거지요?”라고 물었다. 그녀는 미소를 띄며 “오늘 함께 일할 마흔다섯 분이 이곳에 들어오십니다.”라고 말하면서 건물의 다른 쪽으로 급히 걸어갔다.

우리는 비행기 시간 때문에 더 이상 기다리지 못하고 주위를 잠깐 둘러보다가 안타까운 마음을 안고 그곳을 떠나야 했다. 선교회 본부를 나와서 좁은 길을 따라 다시 수많은 인파 속으로 섞여 들어가면서 나는 테레사 수녀에 대해 생각했다. 그녀는 아마 자랑스러워할 것이다. 그녀는 이미 이 세상에 없지만 그녀가 남긴 유산은 계속 이어지고 있다. 테레사 수녀는 세상에 큰 영향을 미쳤으며 그녀가 떠난 뒤에도 그녀가 양성한 리더들이 같은 비전을 향해서 계속 전진하고 있었다. 그리고 앞으로 다가올 미래에도 그들의 그런 발걸음은 계속될 것이다. 테레사 수녀의 삶은 ‘유산의 법칙’의 대단히 좋은 예다.

위대한 유산을 남기는 리더로 성장하라
작년에 아카데미상 시상식을 텔레비전으로 보고 있다가 갑자기 생각이 하나 떠올랐다. 시상식 프로그램의 한 부분에서 지난해에 사망한 작가, 감독, 배우, 기술자 등 영화계 인물들의 이미지를 짤막하게 보여주고 있었다. 대부분의 사람들에게는 예의를 갖춘 형식적인 박수가 있었는데, 몇몇 사람에게는 우레와 같이 힘찬 박수가 쏟아졌다. 자신의 분야에서 최고였던 사람들에게 보내는 존경의 의미였던 것이다. 그 중에서 또 몇몇은 아마도 역사상 최고라고 해도 손색이 없는 사람들이었다.

그러나 화면에 몇 초 동안 이미지가 보여진 후 그들은 잊혀졌다. 관객들도 오스카상 후보들에게 관심을 집중했다.

인생은 순간이다. 인생의 종착역에서 보면 리더의 능력은 무엇을 성취했는가에 의해서 측정되지 않는다. 아무리 대성공을 거둔 영화를 만들어도 몇 십 년 뒤에는 사람들의 머리에서 사라지고, 세상을 뒤흔들 명작 소설을 써도 몇 세기 뒤에는 역시 사라진다. 걸작 예술품을 만들어도 몇 천 년 뒤에는 누구도 기억해주지 않는다.

리더로서 우리의 능력은 우리가 만든 건물, 우리가 만든 조직, 우리가 일할 때의 성과에 의해서 측정되지 않는다. 우리의 능력은 우리가 양성한 사람들이 우리가 사라진 뒤에 그것을 얼마나 잘해내는지에 의해서 측정된다. 위대한 야구선수 재키 로빈슨은 이렇게 말했다. “누군가의 삶에 영향을 미치는 것을 제외한다면 인생에는 특별한 의미가 없다.”

결국에 가서 우리는 유산의 법칙에 따라 평가받을 것이다. 장기적인 관점에서 리더의 능력은 승계에 의해서 측정된다. 여러분과 내가 이 기준에 따라서 살고 또 리더로서 일할 수 있기를 진심으로 바란다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)