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"아무리 전통 있는 회사라도, 혹은 좋은 아이템을 가진 사업이라도 그 전통과 아이템을 담당할 인재를 찾지 못하면 금세 쇠퇴하고 만다." - 마쓰시타 고노스케(1894∼1989)

이 세상에는 수많은 기업이 있다. 작게는 개인 상점부터, 크게는 수십만 명의 직원이 소속된 대기업까지 업종도, 규모도 다양하다. 그중 국가나 지자체가 출자한 기업을 공기업, 민간기업이나 상점을 사기업으로 부르는 게 보통이다. 하지만 형태상 혹은 법적으로 사기업이라 해도 본질적으로는 이들 전부를 공기업이라 할 수 있지는 않을까. 바로 모든 기업이 공공을 위해, 또 사회를 위해 존재한다는 점 때문이다. 즉, 영세한 채소가게라 할지라도 공공 기업, 소위 사회의 공기(公器)라 할 수 있다.

따라서 사람을 쓴다는 의미를 생각할 때 가장 중요한 건 기업은 사회의 공기라는 인식, 즉 기업의 공공성이라고 생각한다. 이 같은 인식 없이는 사람의 재능을 제대로 살려 쓸 수 없다. 상호 간의 비즈니스로 이뤄진 사업은 나를 위해, 단지 자신만의 이익을 위해 존재하지 않는다. 사람들의 생활을 향상시켜 사회를 더욱 발전시키기 위해 존재한다. 그렇게 기업이 공기라는 인식을 가지면, 그 기업 활동에 사람을 쓰는 것도 모두 공적인 일이 된다. 한 개인의 이익만을 위해 사람을 쓰는 게 아니라, 세상에 보다 도움이 되기 위해 다른 사람에게도 협력을 구하는 것이다.

이처럼 사람을 쓰는 게 공적인 일이라고 생각하면 비로소 그 지점에 하나의 신념이 생긴다. 사람을 써서 일을 하다 보면 때때로 질책하거나 주의를 줘야 할 때가 있다. 사실 그런 일들은 듣는 입장에서도 싫고, 하는 쪽에서도 별로 내키지 않는 게 인지상정이다. 하지만 기업은 사회의 공기이며, 사람을 쓰는 게 공적인 일이라 생각한다면 사적인 인정에 지나치게 얽매여서는 안 된다. 그래서 신념을 가져야 할 일을 말할 때 말하고 질책해야 할 때는 질책해야 한다. 바로 그 지점에서 기업이 갖는 저력도 발휘될 수 있다.

우리는 사회의 공기로서 기업이 가진 사명을 비춰보고, 항상 무엇이 바른지를 생각하면서 사람을 쓰는 데 심혈을 기울여야 한다. 그런 마음가짐을 일상적으로 기르다 보면 마침내 신념을 갖고 사람을 쓸 수 있다. 대부분의 부하는 사사로운 감정에 치우치지 않고 질책하는 상사에 모습에 감복하고 하나의 인격체로 성장한다.

자비심은 누군가의 위에 선 사람, 즉 책임자나 관리자라면 반드시 가져야 할 덕목이라 할 수 있다. 자비심은 원래 불교 용어로, 중생에게 즐거움을 주는 것은 자(慈)라 부르고 중생의 고통을 없애주는 것을 비(悲)라 부른다. 다양한 분야 중 정치가 이러한 자비의 가장 전형적인 사례에 해당할 것이다. 정치가 자비심을 잃고 단지 지식이나 이론을 중심으로 이뤄질 결과, 오늘날과 같은 정치, 사회적 혼란이 발생했다는 점을 통감한다.

기업 경영도 마찬가지다. 기업은 무엇을 위해 존재하는가를 생각해보면, 예를 들어 물건을 만드는 기업이라면 물자를 풍부하게 생산해 사람들의 빈곤을 없애고, 생활을 보다 풍요롭게 만들어가는 데 그 근본 목적과 사명이 있다. 이는 물질적인 면이나 정신적인 면의 차이를 있더라도 종교가 지향하는 점과 일맥상통한다. 그런 면에서 경영자, 책임자, 관리자에게는 직원, 부하의 행복을 기원하고 이를 안쓰러이 여길 수 있는 자비심이 반드시 필요하다. 그런 자비심 없이 오로지 이론이나 테크닉만으로 사람을 쓰려 하면 사람들은 진심으로 기뻐하며 일하지 않을 것이다.

물론 자비심은 상냥함, 혹은 따뜻함이라는 의미로만 이해돼서는 안 된다. 잘못된 것, 혹은 바로 잡아야 할 것들에 대해 엄히 꾸짖고 때로는 이를 벌하는 것도 중요하다. 이 역시 자비심의 또 다른 측면이다. 모두의 행복에 반하는 것이므로 절대 용납할 수 없다고 여겨 이를 단호히 바로잡는 것도 자비심이라 생각하며, 거꾸로 그런 마음이 근저에 있을 때 보다 커다란 견지에서 질책할 때 질책하고 벌할 때 벌하는 게 가능하다. 관리자들은 그런 자비심을 자신이 어느 정도 갖고 있는지 한 번쯤 자문자답해보는 게 무엇보다 중요하다고 생각한다.

부하에게 일을 맡기는 건 매우 중요하지만, 한편으로 언제든 자신이 솔선수범할 수 있는 기백을 갖춰야 한다. 그런 기백, 마음가짐을 가지면서 부하에게 일을 맡기는 것이다. 즉 형태상으로는 맡기는 것이지만, 정신적으로는 자신이 직접 한다는 마음가짐이 중요하다. 몸은 맨 뒷줄에 자리해도 마음만은 맨 앞줄에 있다는, 그런 마음가짐 말이다. 그렇게 하면 부하도 상사의 기백을 느끼며 내가 상사 대신 이 일을 하고 있다는 자각을 갖게 된다. 그런 자각과 책임에 입각해 일하다 보면 더 좋은 성과를 낼 수 있고 그 사람도 한층 더 성장할 것이다.

그 옛날 일본 전역을 통일한 오다 노부나가가 좋은 사례라고 생각한다. 노부나가는 히데요시를 비롯해 여러 부하들에게 중요한 역할을 맡겨 전국 각지를 공략하게 했다. 그리고 그 자신은 가장 중요한 전투에서 홀연히 선두에 선 채 적과 맞서 싸우는 기백을 보여줬다. 그것이 부하들로 하여금 강한 동기를 일으켜, 모두 노부나가의 마음가짐으로 일치단결해 싸울 수 있었다. 바로 그러 과정을 통해 노부나가는 전국 통일로 향하는 잰걸음을 서두를 수 있었다.

언제나 선두에 서서 솔선수범하는 자세를 보이고, 실제로는 부하들을 믿고서 일을 맡기다. 나는 바로 그 점에서 사람을 쓰는 하나의 힌트를 얻을 수 있다고 생각한다.

이 세상에는 완전무결하거나 전지전능한 사람이 없다. 정도의 차는 있더라도 우리 모두는 불완전한 인간이며, 각각의 장점도 있는 반면 단점과 결점도 있다. 이렇듯 전지전능하지 못하고 여러 결점을 가진 사람끼리 의지하며 일을 해나가기 위해서는 서로의 결점을 알고 보완하는 게 중요하다.

그런 의미에서 상사가 부하들의 장점을 보고 그것을 적극 살리는 것도 중요하지만, 동시에 부하의 단점도 알고 그것을 스스로, 혹은 다른 부하의 힘을 통해 커버해 가는 것도 필요하다. 그렇게 하면 어떤 결점을 가진 사람이 여러 명 모여도 전체적으로는 잘 헤쳐 나갈 수 있을 것이다.

이와 동시에 상사는 자산의 결점을 부하들에게 알리고, 그것을 이들로 하여금 보완 받는 게 중요하다. 부하가 전지전능하지 않듯, 상사도 결코 완전무결하지 않다. 결점 많은 상사가 혼자만의 지혜나 힘으로 일을 해나가다 보면 실패하는 경우가 반드시 나온다. 따라서 자신의 결점을 부하에게 보완 받는 데서 비로소 상사로서의 역할도 다 할 수 있는 것이다.

결점이 있다는 것을 알면 부하가 나를 가벼이 여길지도 모른다는 걱정 따위는 불필요하다고 생각한다. 기본적으로 나는 많이 배우지 못해 모르는 게 많다. 그래서 막 입사한 신입사원에게도 모르는 것을 묻곤 한다. 나는 내가 모르는 게 많다는 점을 모두에게 알리고 그런 결점을 커버 받았기 때문에 모두가 가진 역량을 끌어내 성과를 올릴 수 있었다고 생각한다.

높은 산일수록 깊은 골짜기가 있다고 한다. 그런 견지에서 보자면 훌륭한 사람은, 그 반면에 커다란 결점도 가질 수 있다고 생각한다. 결국 훌륭한 사람일수록 그런 자신의 결점을 제대로 알리는 데 더더욱 힘을 쏟아야 하는 것이다.

부하가 말하는 이야기를 귀담아듣는 사람 아래서는 비교적 사람이 잘 성장한다. 반면 귀 기울이지 않는 상사 밑에서는 부하의 인격적인 성장도, 업무적인 발전도 기대하기 어렵다. 왜 그런 차이가 발생할까? 자신이 말한 것을 상사가 잘 들어주면 부하 입장에서는 기쁘고 자신감을 갖게 된다. 그리고 계속해서 새로운 아이디어를 생각해 제안할 것이다. 이를 통해 부하는 시야의 폭이 넓어지고 사고의 깊이도 한층 더 깊어진다.

결국 사람을 키울 때에는 부하가 자유로이 의견을 개진할 수 있는 분위기를 만들면서, 부하의 의견에도 충분히 귀 기울이고 그것을 적극적으로 다루는 점이 중요하다. 이를 잘하면 회사가 가진 역량과 중지(衆智, 어려 사람의 지혜)를 모으게 되고, 중지가 모이면 상사 혼자의 생각이나 재주로 임하는 것보다 훨씬 더 높은 성과를 올릴 수 있다. 그래서 부하의 의견에 귀 기울이는 사람 아래서는 사람도 성장하고, 일의 성과도 오르는 선순환 구조가 만들어지게 된다.

사람은 자유로운 의지와 자주적인 책임에 따라 일할 때 가장 즐겁다고 느낀다. 그리고 창의적인 열정이 있을 때 업무 성과도 오르고 성장도 기대할 수 있다. 따라서 사람을 키우기 위해서는 그런 자유로운 의자와 자주적인 책임을 부여할 수 있는 환경을 조성하는 게 무엇보다 중요하다. 그래서 상사는 부하의 의견에 귀 기울이면서 상담하는 형태로 일을 진행해가는 모습이 가장 바람직하다.

사람을 키운다고 할 때 우리는 그 의미를 어떻게 해석하고 있을까. 매우 좁은 범위로 생각하고 있지는 않는가. 즉, 이 회사를 위해 도움이 되는 사람, 일 잘하는 사람만 키우는 것을 인재 육성으로 여기진 않는가. 앞서도 이야기했듯, 기업은 사회의 공기이며, 이들은 각각의 사업을 통해 사회에 공헌한다. 그러므로 회사에 도움이 되는 사람, 일 잘하는 사람을 키운다는 건 사회적 공기로서만이 아니라 회사의 사명을 달성하는 과정까지 포함한다. 결국 그런 관점에 기반해 사람을 키우는 게 중요하다.

대개 샐러리맨들은 개별 기업에 소속된 사람들이지만, 이 사회에서 공동생활을 영위하는 사회인이기도 하다. 그래서 좋은 기업인임과 동시에 좋은 사회인이 되어야 할 필요가 있다. 사실 기업 입장에서만 보면 어쨌든 일처리를 잘하고, 능력만 좋으면 인성은 2차 문제처럼 여길 수도 있다. 하지만 사회인이라는 점에서 보자면 역시 태도, 인성 모두 좋은 사람을 키우는 게 중요하다.

최근 들어 기업들이 그런 부분을 지나치게 소홀히 다루고 있는 것 같다. 오늘날은 학교교육이 널리 보급되어 사회인 교육도 대부분 학교 쪽으로 위임되었다. 혹은 기업이 점점 커지면서 전문적인 교육을 외부업체에 맡기고 있지만 그 자체가 결코 바람직한 것은 아니다.

오늘날 기업이 반성해야 할 이유 중 하나는 기업이 좋은 사회인 육성에 소홀했다는 측면도 분명 있다. 오늘날 외국에서 일고 있는 비판도 기업에서 파견된 사람들의 태도나 마음가짐 여하에 따라 상당 부분 바뀔 수 있지 않을까. 그런 점에서 봤을 때 좋은 사회인을 육성한다는 명제를 항시 염두에 두고, 각 기업 경영자들이 좋은 임직원, 좋은 사회인이라는 목표에 따라 사람을 키우는 것이 무엇보다 중요하다.

사람을 단점을 중심으로 보게 되면 머리가 아플지 모른다. 이 사람은 이게 문제야, 저 사람은 또 저게 문제야…. 이렇게 생각할 경우 누구를 보든 부족해 보일 것이다. 그래서 누군가를 쓰려 할 때도 주저하게 된다.

따라서 사람을 장점으로 봐야 한다. 그렇게 보면 저 사람은 저런 면에서 꽤 훌륭하다는 생각이 들어, 그 장점에 어울릴만한 재능을 찾게 된다. 이를 통해 상사는 보다 대담하게 사람을 쓸 수 있다. 부하 역시 자신의 장점을 인정받았을 때 기쁘고 또 열심히 일하게 된다. 그 결과 자연스레 성과가 오르고 한 인격체로서도 성장할 수 있다.

주로 장점을 보면서 적당히 단점을 보는 60:40 비율이 좋다. 다만 나는 항상 부하에게 일을 맡겨야 했기 때문에 가급적 장점을 70%, 단점을 30% 수준으로 보는 경향이 있었다. 대신 그만큼 대담하게 사람을 쓸 수 있었다. 어쩌면 그런 노력이 여러모로 부족했던 내가 그나마 성공할 수 있었던 요인이었을지 모른다.

내가 아는 어떤 회사의 이야기다. 그 회사에는 3명의 간부가 책임자로 있었다. 사장, 부사장, 전무가 그들이다. 셋 모두 경험이 풍부하고 관리자로서도 유능한 사람들이다. 게다가 누구보다 열심히 일한다. 그래서 당연히 실적도 오르지 않을까 싶지만 실상은 그 반대였다.

결국 여러 가지를 검토한 결과 부사장을 다른 자회사 쪽의 책임자로 전출시켰고 이후 사장과 전무 둘이서 경영을 했다. 그러자 신비한 결과가 나타나기 시작했다. 남은 사장과 전무 콤비가 매우 큰 시너지를 발휘해, 얼마 안 되는 기간 동안 생산과 판매가 기존의 두 배 이상으로 늘었던 것이다. 적자가 계속되던 실적 역시 어느새 큰 폭의 흑자로 돌아섰다.

게다가 전출간 부사장도 그곳에서 의욕을 불태우며 경영에 몰두하였고, 눈부신 성과를 올렸다. 결국 모두가 좋은 결과를 얻게 된 것이다.

왜 이런 일이 벌어졌을까? 이는 결국 사람 간의 조합에 문제가 있었다고 볼 수 있다. 그 세 사람의 성격이나 사고방식의 조합에 적절함이 결여된 측면이 있었던 것이다. 그래서 사람을 쓰고 사람의 능력을 살리기 위해서는 조합의 적절함을 항시 생각해야 하며, 모두가 즐겁게 일할 수 있도록 배려하는 것이 무엇보다 중요하다.

물론 100% 마음이 맞는 건 사실 기대하기 어렵다. 따라서 다소 마음에 들지 않는 부분이 있어도 상호 간의 관용과 이해를 통해 협조해가는 수밖에 없다. 그런 의미에서 한 조직의 리더는 사람 간의 조합을 항시 고려해나가야 한다.

세간에는 일류대학을 나온 우수한 사람만 모았지만, 그에 상응하는 실적을 올리지 못하는 회사가 많다. 반면 평범한 사람이 많지만 매우 뛰어난 성과를 올리는 회사도 있다. 그 원인 중 하나는 바로 사람 간의 조합 문제일 것이다. 따라서 사람을 채용하거나 배치할 때도 단지 한 명 한 명의 성격이나 능력만으로 판단하는 일 없이, 사람 간의 조합이라는 부분을 반드시 고려해볼 필요가 있다.

사람을 쓰는 방법보다, 그 바탕에 자리한 기본 문제에 대해 한번 생각해보자. 사람의 존재는 무엇인가? 이것은 특히 사람을 쓰는 사람, 책임자 입장에 있는 사람에게 매우 중요하다. 이것을 모르면 극단적으로 말해 말과 소의 차이도 모른 채 사육하는 것이나 마찬가지라고 할 수 있다. 그래서는 사람의 능력을 제대로 살리기는커녕 도리어 죽여 버릴지 모른다. 예나 지금이나 우수한 리더는 나름대로의 인간관을 정립한 상태에서 구성원들의 능력을 살리려 한다. 이 과정을 제대로 실행하지 못하는 사람은 대부분 실패하고 말 것이다.

나는 사람이란 존재는 본질적으로 만물의 왕이라 해도 좋을 만큼 위대하다고 생각한다. 바꿔 말하면 무한한 발전 가능성을 지니고 있는 존재가 바로 사람인 것이다. 그런 관점에 입각해 자신과 타인이 능력을 살리며, 만물 일체를 활용하고 생성·발전을 창출하는 게 바로 사람으로서의 사명이라 할 수 있다.

나는 이 같이 인간관이 정치, 경제 그 외 일체의 인간 활동을 적정한 것으로 만드는 근본이라고 생각한다. 사람을 엄격히 단련하고 키우는 게 중요하다는 명제도, 사람이 본질적으로 위대한 존재이자 무한한 가능성을 그 속에 감추고 있기 때문이다. 다만 사람도 가르침을 받고 단련하지 않으면 그런 위대한 본질을 충분히 발휘할 수 없다. 따라서 구체적인 목표를 주고 일을 맡겨 자주적인 창의와 노력에 의해 스스로를 연마해가는 과정이 중요하다.

사람의 능력을 살리는 과정에서 중요한 게 바로 인간도라는 사고방식이다. 즉, 일체의 존재를 있는 그대로 인정하고 그 위에서 적절한 처우를 해나가는 게 인간도의 기본적인 사고방식이다. 이 같은 인간도는 사람을 쓰는 과정에도 응용할 수 있다. 사람이라는 존재를 개인별로, 또는 전체로 있는 그대로 보고 그에 맞춰 다루는 것이다.

물론 훌륭한 면만이 사람의 전부는 아니다. 도둑질, 싸움, 상해, 살인 등 현실 속 인간은 양면성을 함께 갖고 있다. 말하자면 선과 악을 두루 갖춘 존재가 사람이라 할 수 있다. 그렇다면 실태를 있는 그대로 인정한 가운데, 사람을 어떻게 바람직한 방향으로 이끌어갈지 고민하는 게 중요하다.

옛말에 욕심과 동행하다는 말이 있다. 이는 사람은 자신의 이익을 중심으로 사안을 생각하고 행동하는 면이 있다는 뜻을 담고 있다. 같은 일을 했을 때 이익이 많은 게 좋다는 건 당연한 인지상정이다. 그래서 사람을 쓸 경우에도 급여는 많으면 많을수록 좋다고 할 수 있다.

다만 급여만 높다고 사람이 열심히 일하느냐고 한다면 꼭 그렇지도 않다. 사람은 자신의 이익에 따라 움직이는 면과 함께, 사명감을 통해 일하는 기쁨과 만족감을 느끼는 면을 동시에 갖고 있다. 보통의 사람이라면 사명감 50%, 급여 50% 정도의 비율로 생각하는 게 좋다. 이 같은 인간성을 그대로 인정하면서, 그에 입각해 처우해가는 것이 적절한 사람 사용법이라 할 수 있다.

또 중요한 것은 사람의 개성이다. 사람은 기본적으로 한 명 한 명 모두 다르다. 그러므로 사람의 능력을 제대로 살려 쓰려면 그런 한 명 한 명의 개성, 인간미에 맞춰 사용해야 한다. 적재적소를 실현하기 위해 개개인의 인간미를 그대로 보는 노력이 필요하다. 그 사람의 매력을 있는 그대로 보고, 그 매력을 아는 단계에서 모든 게 시작된다.

마지막으로 또 하나 중요하다고 여기는 점이 중지다. 나는 사람의 위대함은 한 개인이 가진 작은 지혜가 아니라, 널리 사람들의 지혜를 모아 중지에 기반해 일을 해나갈 때 비로소 발휘된다고 생각한다. 아무리 훌륭한 사람이라고 해도, 그 전체의 지혜보다 낫기에는 일정한 한계가 있다. 그 한정된 지혜에만 의존해 일을 진행하다가는 막대한 실패와 잘못을 범할지 모른다.

그때그때마다 형태는 다르지만, 끊임없이 회사 내외의 중지를 모으며 일해 온 것이 나의 경영방식이다. 이처럼 오늘날의 내가 가능했던 것도 비단 나 혼자만의 힘 때문이 아니다. 모두의 중지로 이뤄낸 성취이자 결과물이나 다름없다. 중지를 모아 경영하면 일의 성과가 오름은 물론 각 담당자들이 성장해 한 인격체로서도 제대로 살아 갈 수 있다. 책임자에게 중지를 모아 일을 해나가자는 마음가짐만 있다면, 부하들은 각자가 가진 지혜와 역량을 최대한 발휘해줄 것이다. 그것을 끊임없이 반복해나가는 가운데 부하의 지혜도, 회사의 경쟁력도 점점 더 좋아질 것이다.

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