국내도서상세

바지 벗고 일하면 안 되나요?

당신이 알아야 할 사실

워드프레스 창업자인 매트 뮬렌웨그가 그의 회사인 오토매틱(Automattic)에 들어와 팀을 관리해주기를 권유했을 때 그것은 더없이 완벽한 기회였다. 워드프레스 플랫폼에는 세계에서 가장 인기 있는 블로그 100개 중에 절반을 비롯해 전 세계 웹사이트의 20% 가량이 운영되고 있다. 내가 일했던 워드프레스닷컴(가입형 워드프레스 서비스)은 트래픽 유입량이 가장 높은 웹사이트 가운데 상위 15위 안에 들었다. 오토매틱이 거둔 상업적 성공은 말할 것도 없고, 이곳의 문화는 독특했다. 직원들은 젊고 진취적이었으며, 세계 어느 곳이든 원하는 장소에서 근무했다. 이메일은 거의 사용하지 않았고, 날마다 새로운 기능을 세상에 배포했다. 또한, 직원들이 얼마든지 자유롭게 휴가를 누릴 수 있는 휴가 정책을 시행했다. 오토매틱이야말로 미래지향적인 근로 문화라는 평을 받을 자격이 있었다. 나는 이곳에서 경험하게 될 내용을 책으로 써도 괜찮다면 일을 맡겠다고 말했다. 뮬렌웨그는 좋다고 대답했고, 그래서 오토매틱에서 일하게 된 것이다.

엘렉트라 호텔

우리 네 사람은 소셜 팀으로, 워드프레스닷컴(WordPress.com)에서 서비스를 개발하는 여러 팀 중 하나였다. 오늘날 워드프레스는 전 세계에서 15번째로 트래픽이 많은 단일 웹사이트로, 개인 및 기업이 운영하는 유명 블로그 수백만 개가 자리하고 있다. 우리 팀이 맡은 임무는 간단했다. 블로그를 쉽게 만들 수 있고, 블로그의 글을 읽기 편하게 만들 수 있는 도구들을 개발하는 거였다.

겉으로 보면 평범해 보일지 몰라도 우리 작업 방식에는 남다른 데가 있었다. 우리는 같은 일을 하는 동료이지만 한곳에 모여 앉아 있는 경우는 드물었다. 대개는 온라인으로 일을 처리하기 때문이었다. 우리 팀이 전부 한 방에서 일한 것은 아테네에서 모인 것이 두 번째였다. 그 전에는 몇 주 전에 연례 워크숍이 열렸을 때 플로리다 주의 시사이드(Seaside)에서 한번 모인 것이 다였다. 나는 시애틀에서 [아테네의] 엘렉트라 호텔로 날아왔고, 마이크는 LA에 있다가 넘어왔다. 아무리 봐도 야밤에 비밀요원을 하는 게 틀림없는 보 레벤스는 호주 출신으로 샌프란시스코에 살았으며, 두뇌가 명석하고 매력적인 영국 출신 개발자인 앤디 피틀링은 캐나다와 아일랜드를 오가며 지내고 있었다.

워드프레스닷컴을 운영하는 오토매틱은 물리적 위치에 제한받지 않기 때문에 전 세계에서 최고의 인재를 뽑을 수가 있다. 근로자의 물리적 위치에 구애받지 않고 업무를 진행한다는 것은 2005년에 회사를 설립했을 당시부터 조직을 구성하고 "관리"하는 기본 방침이었다. 관리라는 낱말에 따옴표를 붙인 이유는 나중에 설명하겠지만, 오토매틱은 전통적인 의미에서 보자면 직원들을 전혀 관리하지 않았기 때문이다. 오토매틱은 초기에는 위계구조가 전혀 없는 수평 조직으로, 직원들 모두가 창립자인 뮬렌웨그에게 직접 업무를 보고했다. 하지만 창립자인 뮬렌웨그와 최고경영자인 토니 슈나이더는 업무가 너무 혼잡해지나 2010년에 더 나은 조직 운영 방식을 모색했다.

그들은 당시 오십 명이던 직원들을 열 개 팀으로 나누고 각 팀에 팀장을 하나씩 두었다. 팀장의 역할은 세부적으로 명시하지 않고 각 팀이 스스로 규정하도록 했다. 우리 팀이 아테네에서 가진 회동은 오토매틱으로서는 역사적인 사건이었다. 새로 도입한 팀 체제하에서 최초로 한 팀이 함께 모인 자리였기 때문이다.

근무 첫날

나는 우리 팀이 아테네에서 회동을 갖기 석 달 전인 2010년 8월 오토매틱의 58번째 직원으로 채용되었다. 첫 사흘간은 연수를 받을 예정이었는데, 놀랍게도 그 내용은 내가 할 업무에 대한 것이 아니라 고객지원에 관한 것이었다. 오토매틱의 신입사원들은 누구나 주요 업무를 시작하기 전에 고객지원 부서와 함께 일한다.

워드프레스닷컴 직원들은 지원 업무를 고객들의 행복을 돌보는 일이라고 했다. 그러니까 고객지원 부서가 아니라 행복 부서였다. 고객지원 부서 사람들은 지술지원 직원이 아니라 행복 엔지니어(Happiness Engineers, HE)로 불렸다. 하지만 나는 이러한 조치가 미심쩍었다. 이름을 바꾼다고 현실까지 바뀔까 싶었다. 나는 반나절 단위로 여섯 차례에 걸쳐 각기 다른 행복 엔지니어와 함께 연수를 받았다.

1990년대 호황을 누리던 마이크로소프트에서 내가 일하던 시절에는 고객지원 부서에 접수된 고객들의 불만 사항을 다른 직원들도 들을 수 있었다. 고객과의 통화 내용을 녹음하는 기업들은 많다. 고객센터에 전화를 걸었을 때 "본 통화 내용은 서비스 품질 향상을 위해 녹음될 수 있습니다"라는 말로 통화를 시작하는 경우를 여러분도 한 번쯤 경험했을 것이다. 마이크로소프트 직원들은 누구나 의무적으로 정해진 기간 동안 고객센터의 통화 내용을 들었다. 마이크로소프트에서는 나 같은 관리자를 위해 어느 제품이 무슨 문제로 고객지원 요청을 많이 받는지 그에 관한 데이터베이스도 제공했다.

통화 내용을 듣는 것도 좋고 관련 자료를 참조하는 것도 좋지만, 여기에는 살아 있는 감정이 드러나지 않았다. 다른 사람이 통화하는 내용을 듣거나 문서를 읽는 것으로는 고객의 문제를 직접 해결해야 하는 당사자의 심정을 제대로 헤아리기 어려웠다. 직원들이 받는 연봉이 고객들의 주머니에서 나온다는 점을 고려할 때 고객지원 업무를 경험하는 시간은 직원들이 고객을 중요하게 생각하는 계기를 마련해주었다. 개인적으로는 고객지원 업무를 싫어하지만, 취향과 상관없이 모든 직원이 이를 경험케 하는 조치는 굉장히 유익했다.

항상 문화가 이긴다

2002년, 그러니까 내가 오토매틱에 고용되기 8년 전이자 마크 주커버그가 페이스북 서비스를 시작하기 2년 전에 휴스턴의 공연예술 고등학교를 졸업한 열여덟 살 청년 매트 뮬렌웨그는 워싱턴 DC로 갔다. 사진 찍기를 좋아하던 그는 여행 때 찍은 사진들을 자신이 운영하는 포토매트넷(photomatt.net)에 올리고 있었고, 그의 사이트는 인기가 있었다. 당시 그는 카페로그(Cafelog)라는 블로그 소프트웨어를 쓰고 있었는데, 쓸수록 불만이 쌓여갔다. 게다가 프로그램 주요 개발자인 미첼 발드리기가 사라졌다는 소식까지 들렸다. 카페로그 웹사이트의 업데이트 서비스가 중단되었고, 이메일 문의에는 응답이 없었다.

뮬렌웨그는 그 프로그램이 폐기 처분되었다고 여기고 다른 프로그램으로 갈아타려고 대안을 물색했지만, 마음에 맞는 제품을 선택하기가 여간 힘든 게 아니었다. 제품을 고르면서 마음에 걸리는 것은 따로 있었다. 윤리적 관점에서 뮬렌웨그는 상업용 프로그램 개발자들과 생각이 달랐기 때문이다. 저들은 사용자들이 소프트웨어에 가할 수 있는 행위에 제약을 두었는데, 그렇게 하면 안 된다는 것이 뮬렌웨그의 소신이었다.

소프트웨어는 대부분 저작권 보호를 받고 코드를 공개하지 않는 폐쇄 정책을 따르지만, 그가 쓰던 카페로그는 달랐다. 카페로그는 저작권을 주장하지 않았다. 그 대신에 오픈소스 라이선스, 즉 카피레프트(copyleft)를 따랐다. 이는 아무나 카페로그의 소스 코드(source code)를 복사해 원하는 대로 이용할 수 있다는 것이다. 이를테면, 카페로그와 경쟁할 만한 프로그램을 만들어도 좋다는 뜻이다(이런 식으로 코드를 그대로 가져가 또 다른 프로그램을 개발하는 것을 일컬어, 길이 여러 갈래로 갈라지듯 분기한다(fork)고 한다).

오픈소스 라이선스가 기발한 점은 코드를 가져다 쓴 사람들이 그들이 만든 것에도 똑같은 라이선스를 유지해야 한다는 것이다. 간단한 규칙이지만 그것이 함의하는 바는 굉장했다. 소프트웨어에 담긴 아이디어가 원작자가 상상도 못 한 방식으로 생명을 이어가면서 유용하게 쓰일 수 있는 기반을 마련했기 때문이다. 가장 대중적인 카피레프트 라이선스는 GPL(General Public License, 일반 공개 라이선스)이라고 하며, 카페로그를 비롯한 수많은 오픈소스 프로그램이 이 라이선스를 사용했다.

오픈소스 라이선스 개념에 영감을 받은 뮬렌웨그는 드디어 결정을 내렸다. 뮬렌웨그는 대규모 프로젝트를 수행할 역량이 자신에게 있을지도 모른다고 생각했고, 이를 확인하려면 한번 도전해보는 수밖에 없다고 판단했다. 카피레프트 라이선스가 허용하는 자유 덕분에 그는 카페로그 개발이 중단된 지점부터 일을 시작하고 있었다.

2003년 1월 23일, 그는 자신의 블로그에 "블로그 소프트웨어에 대한 고민"이라는 글을 올리고, 아직 이름은 정해지지 않았지만 새로운 프로젝트를 진행할 작정이라고 알렸다. 처음에는 아무도 댓글을 달지 않아서 혼자서 작업을 하게 되지 않나 싶었다. 하지만 이튿날, 카페로그를 사용하는 마이클 리틀이라는 개발자가 댓글을 달았다. "매트, 비투(b2, 카페로그의 다른 명칭임)를 정말로 분기시킬 생각이라면 제가 도움이 될 수도 있겠군요. 또 저 말고 한두 명 정도 관심 있는 사람이 더 있을 거예요."

리틀은 영국에서, 뮬렌웨그는 텍사스에서 작업했다. 얼마 뒤에 매트의 한 친구가 워드프레스(WordPress)라는 이름을 제안했고, 리틀과 뮬렌웨그는 몇 주 뒤에 그 이름으로 첫 번째 버전을 배포했다. 2003년 6월경에 배포한 0.71버전은 카페로그를 뛰어넘는 물건이었고, 난다 긴다 하는 개발자들 사이에서 곧 주목을 받기 시작했다. 놀랍게도 자취를 감췄던 원작자인 미첼 발드리기가 나타나 프로젝트에 가세했다. 8월에 이르자 워드프레스를 이용하는 블로그 숫자가 1만을 넘어섰고 사용자는 날로 증가했다.

워드프레스는 2007년 온라인에서 가장 인기 있는 소프트웨어 중 하나로 꼽혔다. 뮬렌웨그는 웹을 선도하는 차세대 주자로 떠오르며 「비즈니스위크」와 「타임」이 선정한 세계에서 가장 영향력 있는 인물 목록에 이름을 올렸다. 하지만 그를 흥분시킨 것은 언론에서 치켜세우는 기록이나 막대한 부를 쌓을 수 있는 가능성이 아니었다. 그는 온라인에서 수많은 사람들이 다양한 방식으로 자신을 표현하는 것을 목격했다. 사람들은 무료로 제공되는 블로그 도구인 워드프레스를 써서 자신들의 이야기와 경험, 사진 등을 공유하고 있었다. 뮬렌웨그는 1년 뒤, 2년 뒤에도 아니 영원토록 모든 사람이 자유로이 블로그를 발행할 수 있는 민주적인 도구를 만들고 싶었다.

의사결정이 하나씩 내려질 때마다 그들만의 문화가 하나하나 뿌리를 내렸다. 뮬렌웨그와 프로젝트 공여자들은 의사결정을 내릴 때면 늘 프로젝트에 가장 좋은 방법을 고민했고, 시간이 흐르면서 워드프레스 커뮤니티만의 철학이 출현했다. 나는 뮬렌웨그와 프로젝트 공여자들을 면담하면서 그들의 핵심 철학을 아래 세 가지로 정리했다.

* 투명성. 워드프레스 커뮤니티 안에서 논의된 내용, 결정된 사안, 내부적으로 있었던 논쟁 등을 모두 공개했고 숨기는 것이 거의 없었다. 커뮤니티 안에서 당당하게 밝히지 못할 의견이라면 누구든 확신을 하기 어렵다는 것이었다.

* 능력주의. 프로젝트에 더 많은 시간을 투자하고 더 나은 기여를 하는 사람을 존중했다. 권위는 노력한 만큼 얻는 것이지 주어지는 것이 아니었다. 직책이나 직함 같은 것은 잘 쓰지 않았다. 불평만 하는 사람보다는 문제를 해결하고 목표를 달성하는 사람들이 더 존중받았다.

* 연속성. 워드프레스가 실패한 프로젝트에서 태어났다는 사실을 뮬렌웨그는 절대로 잊지 않았다. 그는 이 프로젝트가 영원히 중단되지 않기를 바랐다. 오픈소스 라이선스를 채택했다는 뜻은 설령 매트가 악당으로 돌변해 워드프레스를 파괴하려고 도모해도 또 다른 사람이 소프트웨어를 분기시켜 계속 이어나갈 수 있다는 의미였다. 비공개 방식 프로젝트와 달리 워드프레스 프로젝트에서는 공여자들이 계속 프로그램을 이어갈 수 있었다.

미래의 노동, 1부

자발적으로 프로젝트에 참여했던 워드프레스 커뮤니티에서 출발한 오토매틱 역시 자율성을 추종했고, 그 덕분에 직원들은 폭넓은 자율성을 보장받았다. 슈나이더와 뮬렌웨그는 법무, 인사, 심지어 정보통신(IT) 팀까지 지원업무를 맡은 모든 사람이 개발과 디자인 부서 사람들의 자율성을 침해하지 못하게 하려고 각고의 노력을 기울였다. 이 같은 의지를 표명한 것 중에 가장 놀라운 대목은 경영진도 지원업무를 하는 사람으로 간주한다는 것이다. 이러한 이유로 오토매틱은 수평적 협력 구조가 흔들림 없이 유지되고 있다. 슈나이더는 자신의 경영철학을 이렇게 기술한 바 있다.

1. 우수한 인재를 채용하라.

2. 우선순위를 올바로 설정하라.

3. 몰입을 방해하는 요소들을 제거하라.

4. (창작자들을) 방해하지 마라.

오토매틱에서 제작부서에 보장하는 자유를 보면서 관리자로서 가장 힘든 역할은 역시 창의적 사고를 촉진하는 일과 동료와 원활한 관계를 맺는 일임을 상기했다. 새로운 트렌드와 장비 위주로 미래의 노동을 점치고 있는 책들은 핵심을 놓치고 있다. 첨단 도구나 특별한 방법론이 없어서 문제가 생긴다고 생각하는 경영진이 많지만, 실상은 그들이 의도치 않게 방해물이 되고 있다는 사실을 깨달아야 한다. 새로운 소프트웨어나 장비, 혹은 방법론을 제공하는 것보다 제작부서에 필요한 권한을 부여하는 쪽이 더 강력한 효과를 낸다. 직원들을 어린애 다루듯 하는 경영진이 많지만, 슈나이더와 뮬렌웨그는 달랐다. 두 사람은 자율적인 어른들에게 맞는 업무 환경, 즉 뛰어난 성과를 내는 데 무엇이 필요한지 누구보다 잘 아는 사람들을 위한 근무 환경을 확실하게 구축하고 싶어 했다.

오토매틱의 자율적인 기업문화를 단적으로 보여주는 사례가 있다. 처음 팀 체제를 도입했을 때 중요하게 고려한 항목 중 하나는 팀원들이 어떻게 협업하느냐는 것이었다. 하지만 오토매틱 경영진은 여기에 관여하지 않고 직원들에게 자율적으로 결정하게 했다. 처음에는 그동안 쓰던 대로 다들 P2와 IRC 채널, 스카이프 채팅을 이용했지만, 머지않아 팀들 나름대로 새로운 방법들을 시도했다. 한 팀은 스카이프 영상통화로 전환했다. 또 다른 팀은 행아웃(Hangouts)이라는 구글의 무료 화상통화를 시도했다. 공식적인 정책이나 지침은 없었다. 직원 각자가 혹은 각 팀이 여러 도구를 시험하면서 어떤 도구를 계속 사용할 것인지 결정했다. 도구는 어디까지나 곁다리에 지나지 않았다. 가장 중요하게 고려한 부분은 직원 개개인의 생각이었다. 이메일을 사용하지 말라는 지침 같은 것은 없었지만, 직원들은 P2와 IRC 채널을 혼용하면 다른 건 별로 필요가 없어서 이 두 가지로 주로 의사소통을 했다. 물론, 이메일을 주요 도구로 쓰고 싶은 팀이 있다면 얼마든지 그렇게 할 수 있었다.

오토매틱에서는 어떤 도구든지 전 직원들이 자유롭게 시험하는 분위기였다. 관리팀의 개발자 닉 맥코믹은 영수증을 일일이 스캔하는 이에 답답함을 느끼던 와중에 익스펜시파이(Expensify)라는 모바일 앱(애플리케이션)을 발견하고 회사 계정을 만들었다. 이 애플리케이션을 이용하면 사용자가 휴대전화 카메라로 영수증을 찍어 계정으로 전송할 수 있었다. 다른 직원들도 한둘 써 보더니, 곧 너도나도 추천하는 도구가 되었다. 직원들은 누군가 더 나은 도구를 찾으면 그것으로 갈아탔다. 오토매틱 직원 수가 오천 명이 아니라 오십 명이라서 이런 변화를 일으키기가 더 쉬웠겠지만, 변화를 지켜보는 것 자체가 고무적이었다.

하나만 살아남을 때까지

뮬렌웨그가 아테네를 떠난 즉시 우리는 하이랜더 프로젝트에 착수했다. 우리는 제품에 포함할 수 있는 수많은 기능 중에 가장 간단하고, 가장 쉽고, 가장 가치 있는 기능만 추려내 먼저 배포하기로 했다(흔히들 최소기능제품(Minimum Viable Product)이라고 한다). 우리는 먼저 기능 목록을 잠시 제쳐놓고 블로거가 글을 발행하는 경험에 적용했던 시나리오를 댓글을 다는 과정에 대응해 보았다.

블로거가 글을 발행하는 경험이 다음과 같은 단계로 진행한다면 :

초고 작성 → 교정 → 발행 → 반응을 살핌

방문자가 댓글을 다는 경험은 이런 식이 될 것이다.

글을 읽음 → 댓글을 달기로 함 → 댓글 작성 → 발행 → 반응을 살핌

블로그 방문자가 댓글을 남기도록 유도하는 일은 일차적으로 블로거의 몫이다. 더 좋은 글을 작성한 블로거들이 방문자들의 댓글을 더 많이 받기 마련이다. 하지만 우리 팀은 방문자들이 조금이라도 간단하게 댓글을 발행할 수 있는 시스템을 만들기 위해 무엇이든 해볼 생각이었다.

워드프레스 블로그에서 댓글을 남기고 싶은 사람은 제일 먼저 자신의 연락처 정보를 입력해야 한다. 하지만 우리가 만들 최소기능제품(MVP)은 방문자가 페이스북이나 트위터 계정을 이용해 저 단계를 건너뛰도록 허용함으로써 댓글 입력 과정을 간소화할 생각이었다. 트위터보다는 페이스북 서비스 사용자 수가 더 많으므로 페이스북을 먼저 처리하기로 했다. 그 다음에는 사용자 필요에 맞게 최적의 상태로 기능을 배치하는 디자인 작업이 필요했다. 이런 배치가 보기에는 별 차이 없어 보일 수도 있지만 날마다 수백만 명이 사용한다고 가정해보자. 이 때문에 댓글 다는 비율이 1~2%만 차이 나도 이는 무시 못 할 숫자다.

생리적인 욕구를 해결하려고 잠시 쉬는 시간을 빼고 우리는 사흘 동안 작업에 매달렸다. 한밤중에 작업이 막히면 발코니 주점에 가서 새벽 2시에 주인장이 쫓아낼 때까지 거기에 머물곤 했다. 장담컨대, 그날 다른 손님 거의 전부가 소비한 미토스와 감자칩을 몽땅 합쳐도 우리가 먹은 양에는 못 미쳤을 것이다. 하이랜더라는 큰 모험을 시작하면서 우리 팀의 사기도 올랐다. 단순한 신규 기능이 아니라 회사의 전략적 목표를 실현하기 위한 대형 프로젝트를 처음으로 맡았기 때문이다.

미래의 노동, 2부

이 책의 제목은 소셜 팀 P2에서 우리까지 자주 쓰던 농담을 차용한 것이다. 누가 먼저 시작했는지는 아무도 모르지만, 어느 날 바지를 언급하는 말이 P2 메시지 입력 창에 등장했다. 처음에는 아무도 그 사실을 눈치채지 못했다. 기본적으로 거기에는 "무슨 생각을 하세요?" 혹은 "소셜 팀이 어떻게 도와드릴까요?"라는 점잖은 인사가 들어가기 때문에 다들 무심코 보아 넘겼다. 결과적으로 "스콧, 당신 바지가 어디에 있는지 아세요?"라는 문장은 장장 몇 달간이나 그 자리를 차지할 수 있었다. 그 뒤로 바지, 혹은 바지가 없는 상태를 언급하는 말들이 우리 팀 P2에서 자주 등장하기 시작했다.

사람들이 오토매틱에 대해 제일 먼저 알게 되는 특징은 세계 곳곳에 흩어져서 원격으로 업무를 본다는 사실이다. 하지만 그 말을 곧이곧대로 믿는 사람은 별로 없다. 원격 근무제는 직장과 가정 사이를 엄격하게 구분하는 노란 중앙선을 침범하기 때문이다. 하지만 노트북과 휴대전화로 이메일을 받기 시작하면서부터 중앙선은 이미 곳곳에 균열이 가 있는 상태다. 원격 근무제를 비롯해 오토매틱이 제공하는 직원 편익은 그 자체가 대단한 방법론은 아니다.

원격 근무는 사실 신뢰의 문제이고, 이 신뢰는 쌍방으로 작용해야 한다. 최근에 야후 최고경영자인 마리사 메이어는 원격 근무로 직원들의 생산성이 떨어졌다고 주장하며 원격 근무를 금지했다. 그녀가 옳은 선택을 했을 수도 있다. 야후 직원들이 경영진이 보여준 신뢰를 남용했을지도 모르는 일이다. 복사실에서 무료로 사용하는 사무용품을 남용하는 직원들도 있고, 거짓말로 병가를 내는 직원들도 있지 않은가?

직원들에게 제공되는 모든 편익은 업무 실적을 높이는 데 사용될 수도 있고 남용될 수도 있다. 편익 자체가 생산성을 좌지우지하는 일은 별로 없다. 당신 밑에서 일하는 사람이 원격 근무라든가 새로운 이메일 도구, 혹은 브레인스토밍 방법론을 원할 때 당신이 그것을 허용한다고 해서 잃을 것은 별로 없다. 그렇게 해서 그 사람의 생산성이 조금이라도 올라가거나 변함이 없다면 좋은 일이고, 생산성이 떨어졌다 해도 크게 손해 볼 일은 없다. 기꺼이 실험하는 자세를 보여주었기 때문에 직원들로 하여금 생산성을 높일 방도를 계속 모색하도록 격려할 수 있다.

원격 근무라고 하면 사람들은 보통 재택근무를 떠올리지만, 이는 엄밀히 말하면 틀린 생각이다. 정확히 말하자면 집뿐만 아니라 직원들이 일한 장소를 마음대로 고를 수 있다는 뜻이다. 자신이 기거하는 주택 마당에서 의자를 놓고 앉아서 일해도 좋고, 공동작업 공간에 사무실을 임대해도 좋다. 무선 인터넷 수신이 잘 되는 중고 지프를 타고 남미 지역을 돌아다니며 일할 수도 있다.

어떤 방법이 업무 생산성을 높이는지 판단하는 것은 일하는 종업원의 몫이다. 이는 비단 업무 생산성뿐 아니라 모든 분야에 적용되는 사실이다. 하지만 조직의 구조가 수평적일수록 평소 업무 습관이 나쁜 직원들은 고스란히 자기 단점을 노출하게 된다. 인간이 누리는 다른 자유도 마찬가지이지만, 원격 근무제는 자신을 통제하지 못하는 사람들에게는 감당하기 어려운 숙제가 될 수 있다.

오토매틱에 들어온 대다수 신입사원은 새로운 업무 방식에 적응하느라 여러 달을 보낸다. 그들은 동료들과 일정을 맞추는 데 애를 먹는다. 오토매틱에는 업무를 마쳤는지 시간마다 상기시켜주는 상사가 없다. 다른 무엇보다 큰 변화는 함께 커피를 마시거나 점심을 먹는 등 사회적 교류를 쌓을 시간이 없다는 것이다. 직원들은 필요하다면 스스로 사회적 관계를 구축할 줄 알아야 한다.

나 같은 경우 이런 방식에는 별문제가 없었지만(작가들은 혼자 일하는 데 익숙한 편이다), 끝내 극복하지 못한 문제가 하나 있다. 회사 내에서 내가 어떤 위치에 있는지 가늠할 수가 없다는 것이었다. 일반적인 회사에서는 사람들이 얼마나 자주 당신을 찾는지, 또 당신이 있을 때와 없을 때 사람들이 나누는 대화 내용을 비교해 봄으로써 당신이 조직에 융화되고 있는지 감지한다. 하지만 온라인에서는 이 같은 잣대가 없다. 자신이 참여하는 채널이 아니라면 스카이프 채팅에서 어떤 내용이 있었는지 전혀 알 수 없다. 원격 근무제에서는 사회적 관계를 맺는 데 능동성을 발휘해야 한다. 시공간이 체계적으로 짜인 전통적인 사무실이 몸에 맞는 인재들은 원격 근무를 통해 얻는 자유를 버겁게 여기기도 한다.

혁신과 갈등

일본의 자동차 업체 닛산의 수석 디자이너였던 제리 허쉬버그는 창조적 마찰(Creative Abrasion)이라는 방법론을 주장했다. 허쉬버그에 따르면 적당한 마찰이 있어야 혁신이 일어나는데, 마찰이 너무 심하거나 너무 적은 조직이 대부분이고 이를 적당하게 유지하는 관리자들은 거의 없다. 게다가 건전하고 창의적인 업무 환경을 경험해본 적이 없다면 어떻게 긍정적인 갈등을 일으켜야 하는지도 모른다. 배구팀 코치에서 오케스트라 지휘자에 이르기까지 어느 분야에서든 성공적인 리더가 되고 싶다면 어느 정도의 갈등이 필요한지 또 언제 갈등을 촉진할 것인지 반드시 터득해야 한다.

관리자들은 불필요하고 쓸데없는 갈등을 유발하는 일들을 많이 한다. 중요하지 않은 세부 계획을 꼼꼼하게 수립하라고 강요하는 일이나 장시간 스트레스를 주며 프로젝트를 검토하는 시간이 그 단적인 예다. 경영관리로 규정되는 대다수 따분한 활동은 제품이나 서비스 품질보다는 관리자 개인의 자존심을 더 우위에 두는 경우가 많다.

여러 설문조사 기관과 혁신 컨설팅 그룹에서는 이 스펙트럼의 반대쪽, 즉 갈등이 지나치게 적은 조직에 대해서도 조사를 했다. 에어하키에서 퍽으로 공을 때릴 때 벽의 반동을 이용하듯이 아이디어 역시 높이 도약하려면 지렛대로 사용할 만한 갈등 상황이 필요하다. 아이디어를 제시한 이들과 갈등을 일으키며 반대하는 사람들이 있어야 미처 보지 못한 사각지대를 발견할 수 있다. 대개는 그런 사각지대에 해결의 돌파구가 숨어 있다. 올바른 비평이 가해질 때 사람들은 더욱 발돋움한다. 동료가 됐든 상사가 됐든 혁신을 원한다면 적절한 수준의 갈등이 필요하다.

비틀즈나 제록스 파크(Xerox PARC)의 성공 배경, 또 미국 헌법의 초고를 작성하기까지 저자들(그리고 반대자들)의 역할에 대해 조금만 살펴봐도 갈등과 자유의 적절한 균형 유지가 얼마나 중요한지를 알 수 있다. 독재적인 지도자가 예술가들을 몰아세워 높은 성과를 올리도록 하는 것은 영화에서나 벌어지는 일이다.

오토매틱에서는 내부적으로 갈등을 일으킬 일이 거의 없었다. 더 정확히 말하자면, 토니 슈나이더와 매트 뮬렌웨그가 부정적인 갈등이 일어날 여지를 사전에 최소화했다고 보는 게 옳다. 특별히 기억나는 갈등은 없지만, 우리 팀이 아테네에 있을 때 댓글 시스템 통합 프로젝트인 하이랜더를 보류하기로 했던 일이 떠오른다. 계획을 변경하는 절차는 간단하기 그지없었다. 마감 전날 계획을 바꿔야 할지 모른다고 미리 팀원들에게 얘기하고 마감일에 우리는 계획을 변경했다. 일정 변경 소식을 상사에게 이메일로 알릴 필요도 없었고, 따로 안심시켜야 할 이해관계자도 없었다. 변경사항을 반영해야 할 종합 계획도 없었기 때문에 일정을 새로 조정하기 위해 회의를 소집할 일도 없었다. 우리 팀 P2에 변경 소식을 올리고 하이랜더 프로젝트에서 완수하지 못한 업무 일람표를 올린 뒤 다른 작업을 시작했다. 변경 작업이 익숙한 듯이 우리는 이십 분 만에 업무를 분담해 P2에 올리고 새 프로젝트에 몰두했다.

사회화 관리국

2011년 여름과 가을을 보내며 소셜 팀은 급격한 변화를 겪었다. 하이랜더를 개선하고 블로그 글쓰기 과정을 더 간편하게 만들자는 우리 팀 목표에는 변화가 없었지만, 팀원들에게는 큰 변화가 있었다.

오토매틱에서 하는 일이 재미있고 도전 욕구를 자극하는 이유는 끊임없이 변화를 경험했기 때문이다. 한 주 동안 무슨 일이 벌어질지 아무도 알지 못한다. 우리 팀의 목표, 매트와 토니의 전폭적인 지원, P2와 스카이프라는 소통 수단, 배포 자동화 방식은 변화가 없었지만, 그 외의 것들은 쉴 새 없이 변했다. 실시간으로 서비스를 제공한다는 것은 매일 아니 매시간 긴급한 버그를 고치고 혹은 곤경에 처한 다른 팀원을 돕기 위해 회사 자원을 수시로 투입해야 한다는 뜻이다. 애덤스와 보는 숙련된 기술자로서 행복팀이 어려운 문제를 안고 있거나 아니면 VIP 고객을 만나 기술적인 내용을 설명해야 할 때 자주 호출되었다. 오토매틱에서는 팀을 넘나들며 업무를 처리했기 때문에 누구라도 이 상황에 적응해야만 한다. 물론, 다른 팀의 업무를 돕는 만큼 도움을 받을 일도 있다. 소셜 팀이 눅스 팀, 데이터 팀, 테마 팀, 행복팀에서 도움을 받았듯이, 누구나 도움을 준 만큼 아니 그 이상으로 도움을 받을 수 있다.

이전까지 한 번도 함께 일한 적 없는 다섯 사람이 엿새 만에 계획을 수립하고 디자인하고 기능을 만들어 수백만 명이 사용하는 플러그인을 제작하고 배포했다. 좋은 결과물을 얻는 데 관리자의 기획력이나 지도력도 중요하지만, 때로는 팀원들의 재능과 통제하지 않는 무질서함, 그리고 팀원 간의 단결력만으로 문제를 해결할 때도 있다. 가장 믿기 어려웠던 사실은 그날 열두 팀이 모두 자신들이 맡은 프로젝트를 배포하는 데 성공했다는 것이다. 이런 식으로 매주 전력 질주하는 것은 불가능하겠지만, 단기간에 여러 가지 실험을 수행하면서 느낀 긴장감은 이후 여러 달 동안 활력을 유지하는 데 도움이 되었다.

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