국내도서상세

성공을 넘어선 CEO

자신이 종사하는 사업 분야에 관한 철저한 조사
에밀리아 안토네티 - 소프웍스
부문 : 무독성 세정제       연수입: 미공개
에밀리아는 알레르기나 천식으로 고생하거나 화학물질에 민감한 반응을 보이는 사람들을 겨냥하여 천연물질을 원료로 한 무독성 세정제를 만들고 있다. 에밀리아가 만드는 세정제는 저알레르기성, 무독성, 생분해성, 무동물성이 특징이며, 고급 식물성 기름을 원료로 해서 만든다. 인체 및 환경 친화적 제품으로서 누구나 쉽게 사용할 수 있는 고효율 세정 제품이다.

유독성 화학물질이 함유된 세정제로 호흡 곤란과 발진 증세까지 보인 아들 데이비드를 위해 결국 에밀리아는 직접 비누를 만들기 시작했다. 그리고 자신이 만든 비누를 친구와 이웃에게 나눠줬다. 그러자 제품을 써본 사람들로부터 입소문이 퍼져나갔다. 에밀리아는 이를 계기로 창업을 결심하게 됐다.

어려움을 겪고 있는 사람들에게 도움을 주겠다는 순진한 생각에 ‘사업’이라는 마인드 없이 무턱대고 첫 발을 내디딘 것이 문제였다. 에밀리아는 당시 자신이 뛰어들려고 하는 업계에 대해 아무런 사전 지식과 준비 없이 일단 일을 저질렀다. 에밀리아는 전 재산을 모두 털어 창업 및 사업 운영 자금에 충당했다. 이렇게 빼도 박도 못할 만큼 회사에 깊숙이 개입된 상태에서 일은 터졌다.

에밀리아가 발을 들여놓은 업계에는 경쟁자가, 그것도 쟁쟁한 경쟁업체들이 너무 많았다. 다이얼(Dial), 클로록스(Clorox), 프록터앤겜블(Procter & Gamble) 등 이름만 들어도 기가 질릴만한 업계 강자들이 수두룩했다. 에밀리아는 그야말로 브랜딩과 마케팅의 전형적인 장(場)이라 할 살벌한 업종을 선택했다는 사실을 비로소 깨달았다. 1950년대에 시작된 상업 방송은 주로 세정제 업체의 스폰서십에 크게 의존하고 있었다. 에밀리아가 맞서야 할 경쟁 상대는 자산 규모가 10억 달러대에 이르는 거대 기업으로서 광고와 마케팅 예산으로 수천만 달러를 펑펑 사용하는 그런 업체들이었다.

더군다나 에밀리아는 소매점이 어떻게 운영되며 소매업계가 어떻게 돌아가고 있는지 조사하지도 않았다고 했다. 소매점이나 약국에서는 소비자에게 가장 좋은 제품이 어떤 것인지 그것만 눈에 불을 켜고 찾고 있을 것이라고만 생각했다. 그러니까 질 좋은 제품만 만들면 소매점에 납품하는 것은 어렵지 않다고 생각한 것이다. “내게 실패는 곧 완벽한 파산을 의미했기 때문에 ‘한두 번의 실패는 있을 수도 있다’고 하는 호사스런 여유를 부릴 수가 없는 형편이었죠.”

에밀리아는 브랜딩과 홍보에 회사의 사활이 걸려 있다는 사실을 깨달았다. 당장 회사 이름부터 지어야 했고 구매자들에게 다른 거대 경쟁사 제품과 비교해 자사 제품이 우월하다는 점을 충분히 납득시킬 필요도 있었다. 이렇듯 자신이 해야 할 일이 무엇인지는 알았으나 어떻게 해야 하는지는 몰랐다.

자사 규모에도 걸맞고 자신의 사고방식과도 잘 맞는 회사를 찾아본 결과 마침내 비용 대비 효율성이 높은 마케팅, 소비자/기업에 대한 적절한 홍보, 몇 차례의 게릴라 마케팅 전술 등을 통해 점차 브랜드 인지도를 구축하면서 매장 진열대에 자사 제품을 올리기 시작했다. 에밀리아의 회사는 전국적으로 큰 성공을 거두었으며 이 제품은 잡화상과 약국 등지에서 쉽게 찾아볼 수 있게 됐다.

▶ 무엇이 문제였나_ 경쟁자의 이면
에밀리아는 자신이 맞붙어야 할 경쟁사에 관해 아무런 조사도 하지 않았다. 또한 잡화점에서 물건을 어떻게 구매하여 진열하는지에 관해서도 사전 조사를 하지 않았다. 브랜드 인지도를 높이기 위해  무엇을 해야 하는지에 대해서도 숙고하지 않았다. 직관에 의지하는 것도 좋지만 직관만 믿다가는 낭패를 보기 십상이다. 사전 조사를 철저히 하지 않은 탓에 진취적으로 추진해야 할 일들이 생각지 못한 암초에 부딪치거나 잘못된 선택을 하게 됐다.

▶ 질문
-신제품을 출시하기 전에 경쟁사 제품의 장, 단점을 철저히 분석했는가?
-‘골리앗’이 대응 공격을 해올 때 이를 버텨낼 만한 자금력은 있는가?
-자사에 걸맞은 적정 규모의 서비스 업체를 선택하는가 아니면 ‘무조건 큰 것이 좋다’는 잘못된 생각을 버리지 못하고 큰 회사만 찾아-다니는가?

직원: 과연 필요악인 존재인가?
제프 테일러 - 몬스터닷컴
부문 : 온라인 구인?구직 관리       연수입: 5억 5000만 달러
제프 테일러가 운영하는 몬스터닷컴은 최대 구인?구직 웹사이트다. 19990년대 초, 제프는 광고대행사 애디온(Adion)의 소유주였으며, 직원 40명을 둔 이 회사는 꽤 잘 나가는 상태였다. 취업 및 채용 알선 업계에서 쌓은 그간의 경험을 최첨단 인터넷 기술 사업과 접목시킬 수 있는 사업을 구상했지만 애디온의 핵심 간부들과 유능한 인재들을 끌어들이지 않고 대신 장래가 유망한 사람들로 몬스터닷컴을 구성했다.

몬스터닷컴을 구상하는 중에도 애디온은 승승장구했고, 이로 인해 당시 광고/통신업계의 거물 TMP월드와이드의 주목을 끌어 결국 애디온과 몬스터닷컴은 TMP월드와이드에 인수됐다. 이 거래로 제프가 무엇을 얻었든 간에, 가장 중요한 것은 제프 자신은 무엇과도 바꿀 수 없는 귀중한 자원, 즉 인재를 잃어버렸다는 사실이다.

제프는 몬스터닷컴의 수장으로 TMP월드와이드에 합류한 반면, 애디온 식구들은 수십억 달러 규모의 거대 기업인 TMP월드와이드라는 조직 속에서 뿔뿔이 흩어져 사라져 버렸다. 6개월이 채 안 되어 제프는 애디온 시절의 간부 직원 대다수가 TMP월드와이드를 떠나고 있다는 이야기를 들었다. 제프는 원래 몬스터닷컴에 있던 직원과는 계속해서 함께 했지만 제프 자신이 귀중한 인재라고 여겼던 사람들과 핵심 간부들 대부분은 제프와 같은 배를 타지 못하고 낙오됐다는 생각에 소외감을 느끼기에 충분했다. 이로 인해 TMP월드와이드로서는 인재를 잃는 결과가 됐고, 제프 역시 직원들과의 소중한 관계가 깨졌다는 사실을 깨달았다. “기존 인재를 남겨둠으로써 회사의 명성을 이어가려 했던 노력은 결국 그 인재를 경쟁자의 입 안에 털어 넣어 주는 결과가 되고 말았지요.”

1995년, 애디온과 몬스터닷컴을 매각한 후 제프는 현재 새 사무실을 여고 몬스터월드와이드로 상호가 바뀐 회사를 계속 운영하고 있다. 요즘도 새 아이디어를 구상하고 항상 새로운 아이템을 찾는 데도 열심이다. 그리고 가장 중요한 자산이라 할 사람들과의 접촉을 게을리하지 않는다.

▶ 무엇이 문제였나_ 기존 직원들을 방치하다
제프는 두 가지 이유 때문에 기존의 간부 직원 대다수를 몬스터닷컴에 합류시키지 않았다. 제프는 몬스터닷컴이 혹시 잘못되더라도 애디온은 계속 잘 되기를 원했다. 그리고 이들이 회사를 떠날 것이라고는 생각하지 못했다. 위험 없는 사업이 어디 있겠는가? 하지만 제프는 애디온 직원들에게 새 회사로 데려가지 않고 그냥 남겨두는 이유가 무엇인지 정도는 이들에게 설명해 줬어야 했다.

“이런 일들을 겪으면서 여러 가지를 배웠지요. 그중에서도 한 가지를 들라면, 새로운 아이디어나 신상품을 구상할 때는 반드시 기존의 유능한 직원들을 끌어 모아 이 작업에 투입한다는 점이지요. 그랬더니 직원들의 전천후적 역량이 전보다 더 향상됐고 조직에서 더욱 중요한 사람들이 되어갔어요. 직원들도 자신들이 특정 직책에서 오래도록 일할 수 없을지 모른다는 사실을 알고 있어요. 그 점이 조직을 더욱 역동적으로 만들고 있지요.”

▶ 무엇이 문제였나_ 소원해진 관계
제프는 2400명이나 되는 직원 모두를 끌어안을 수는 없다. 하지만 그 대신 이들의 경력을 개발하고 관리하는 데 주안점을 두고 있으며 자신이 맡은 일에 최선을 다하는 몬스터닷컴만의 기업 풍토, 즉 직업적 성장을 중시하는 기업 문화를 창조했다.

▶ 질문
-회사에 아주 중요한 변화가 일어날 예정인가?
-자신의 업무에 막대한 영향을 미칠만한 그러한 변화로 인해 심한 반발이 일어나지 않도록 직원들을 안심시킬 방법은 있는가?
-회사의 전부 또는 일부를 매각하면서 자신은 그 회사에 그대로 남아있는 경우에, 향후 회사의 성장 혹은 기업 공개와 연관지어 자신에게 어떤 인센티브가 주어지도록 하는 조항을 계약서에 넣었는가?

기업 문화
조 크로스 - 씨씨즈피자
부문 : 피자 레스토랑 체인       연수입: 1억 4000만 달러
조 크로스는 씨씨즈 피자의 창업자로, ‘먹을 수 있는 것은 무엇이든 다 있는’ 피자 뷔페라는 컨셉으로 전국에 200여 개가 넘는 체인점을 운영하는 성공한 사업가다. “처음부터 우리는 목표라든가 목적이라는 면에서 직원들 모두가 가치를 공유한 서로 동등한 입장이라는 것을 강조했지요. 우리 조직에서 만들어낸 매우 독특한 문화라고 할까요?”

직원들은 조가 창업 초기에 만들어 놓았던 기업 문화와 철학을 그대로 따라주었고 이것이 원동력이 되어 현재는 매출이 5억 달러나 되는 거대 기업으로 성장했다. 그리고 조는 매출 10억 달러의 벽을 넘어 더 나은 실적을 올리는 데 필요한 것이 무엇인지 찾기 위해 다른 회사를 기웃거리기 시작했다.

“사업가라면 스스로 성공의 길을 개척해야 함에도 불구하고 다른 사람의 성공 스토리에 깊은 인상을 받은 나머지 자꾸만 그 스토리에 맞춰가야 하지 않나 조바심을 내는 것이 문제입니다. 그래서 장장 15년의 기간 동안 이만큼 큰 회사로 키워 온 경험과 전략이 있는데도 「월스트리트저널」을 뒤적이거나 나보다 더 성공한 사람들에 관한 비디오를 열심히 찾아보면서 ‘우리 회사에도 저런 것이 필요하겠군. 맞아, 저런 사람이 필요한데 말야’라고 중얼거리는 거지요.”

지금까지 조의 회사에는 ‘행동가‘들로 채워져 있었다. 레스토랑을 어떻게 운영해야 하는지를 잘 아는 관리자와 실무진들이 회사를 지키고 있었다. 하지만 조는 이제 ’사색가‘가 필요하다고 생각했다. 효율성을 높일 수 있는 방법, 일을 좀 더 잘 해낼 수 있는 방법을 제시할 관리자가 필요했던 것이다. 어찌됐건 이런 사색가를 영입할 수 있다면 매출 실적을 지금의 두 배로 올리겠다는 목표를 달성할 수 있을 것이라고 생각했다. 그래서 외부에서 이런 사색가를 영입했다.

조가 영입한 새로운 COO(최고운영책임자)는 화려한 이력서에 나무랄 데 없는 인터뷰 태도, 화려한 경력 등을 볼 때 씨씨즈의 성장 토대가 됐던 지금까지의 기업 문화와는 전혀 어울리지 않는 사람이었다. 여기서부터 문제는 시작됐다. 새로운 COO는 지금까지 씨씨즈 피자를 운영했던 다소 무대포식 관리자들과는 영 딴판이었다. 얼마 지나지 않아 매장 안을 가득 메웠던 열정과 활기가 점차 사라지고 좀 더 딱딱한 분위기로 변해갔다. 매장 관리자에게 주어졌던 권한도 차츰 줄어들고 상명하복식 조직 구조로 바뀌었다. 그러면서 기존 관리자들은 하나둘 회사를 떠나고 그 자리는 윗사람 말을 잘 듣는 고분고분한 사람들로 채워졌다.

사업을 하다 보면 일시적으로 문제가 생기거나 이상 흐름이 나타나는 때가 있다. 업종에 따라 이런 일시적 문제가 나타나기 쉬운 부문이 있는데 레스토랑 사업도 이 가운데 하나다. 조의 경우 이런 일시적 문제를 해결해 줄 사람이 필요했고 그런 다음 이들을 내보내고 다시 정상 궤도로 돌아가려 했다. 그런데 결과는 조직이 사색가들 천지가 돼 버렸다. 6개월이 안되어 이 무형의 경고 신호와 불안한 느낌이 결국 표면화되기 시작했다. 조는 빠릿빠릿한 경주마들을 모두 짐을 잔뜩 실은 노새들로 바꿔 놓고 말았다.

조는 한 단계 뒤로 물러서지 않을 수 없었다. 조는 처음에 이 피자 왕국을 어떻게 건설했는지를 깨달았다. 그리고 조직에 새로운 피를 수혈하는 동안 기업의 성공 토대였던 문화를 어설프게 뜯어고치려 해서는 안 된다는 사실도 알게 됐다. ‘나를 파티에 데려온 그 사람과 춤을 추라’는 텍사스인들의 말처럼 나를 성공에 이르게 한 그 사람들의 역할을 과소평가해서는 안 된다. 다소 시간이 걸리기는 했지만 씨씨즈 피자는 다시 제자리로 돌아갔고 다시 예전의 활기를 되찾으며 성공 가도를 달리고 있다.

▶ 무엇이 문제였나?_ 관리자를 개조시킬 수는 없다
업종에 따라 그 속성상 좀 더 활력이 있어야 하고 역동적이어야 하며 관리자들이 일선에 나서 솔선수범해야 하는 경우가 있다. 이런 유형의 기업에 ‘사색가’를 영입하여 성공적으로 업무를 완수하게 하는 데는 단 한 가지 방법 외에는 없다. 기업 문화에 관해 그리고 크든 작든 간에 모든 업무에 관해 밤낮을 가리지 않고 가르치고 또 가르치는 수밖에 없다. 그러나 사업하는 사람한테 그럴만한 시간적 여유가 어디에 있겠는가? 수십 년간에 걸쳐 성립된 기업 문화를 한 사람의 경영 마인드에 따라 바꿔 놓기란 불가능하다.

▶ 질문
-아이비리그 졸업생, 월스트리트 근무 경력, 포춘지 선정 500대 기업의 이사 등 화려한 경력을 자랑하는 이력서에 현혹되는가?
-채용할 사람이 자사 기업 문화에 걸맞은 성격의 소유자인지 확인했는가?

고난의 시간
조 앤 브루밋 - 칼리
부문 : 주문생산       연수입: 8000만 달러
조 앤 브루밋은 남편과 함께 작은 회사를 연매출 8000만 달러에 직원 수가 500여 명에 이르는 대기업으로 키워냈다. 조 앤은 소비자의 요구에 맞춰 특화된 제품을 공급할 수 있도록 관련 분야의 지식과 기술을 갖춘 업계 최고 전문가들로 팀을 구성하고, 역시 최고의 제작 공정을 통해 고객 서비스에 초점을 맞춘 종합 제조 기업으로 성장l키고자 했다. 이에 따라 소규모 석유 및 가스 공급업체에 불과했던 회사는 판금 가공, 정밀 기계, 배선, 전기기계 조립, 코팅 등 맞춤형 통합 제조 서비스 공급자로 발전했다. 1990년대 말에는 고객을 기반으로 한 이동통신 사업과 반도체 사업에 주력했다.

회사는 성공 가도를 달렸으며 2000년에는 실적과 수익성, 우수성 등을 평가받아 말콤볼드리지상(Malcolm Baldrige Award)을 수상하는 영예를 안기도 했다. 겉으로는 그보다 더 좋을 수 없어 보였을 때 그때 이미 문제는 벌어지고 있었다.

“더할 나위 없는 최고 호시절을 구가하던 우리 앞에 내리막길이 펼쳐지기 시작했지요. 그리고는 6개월도 채 못가서 매출이 급감하더군요. 어떻게든 버텨보려 애썼으나 직원들을 해고하는 강수를 쓰지 않으면 안 된다는 사실을 깨닫게 됐지요. 우리는 1980년대 이후 매년 매출과 수익 증가 분야에서의 성장을 의심해 본 적이 없었어요. 그런데 환산 연매출은 8000만 달러에서 1200만 달러로 감소했어요. 한 마디로 우리는 이런 상황에 준비가 돼 있지 않았어요. 사업다각화를 완수하지 못한 거죠. 개인적으로 나는 자본을 동원하는 부분에 대해서는 아는 바가 거의 없었어요. 회사 자원의 85%를 이동통신 분야에 할애했는데 이동통신 업계의 거품이 꺼지고 만 거죠. 이 때문에 주문이 감소했음은 물론이고 이미 주문받은 제품 대금도 회수하지 못하는 상황이 됐지요. 이동통신 업계가 호황을 누리던 1990년대 중반까지 이 분야를 중심으로 사업 다각화를 진행했고 이러한 기회를 놓치고 싶지 않았던 거지요.”

아무리 수익성이 좋은 분야라고 해도 달걀을 한 바구니에 몰아담는 것은 위험하다. 업종 X에 투자하면 더 많은 수익을 낼 수 있다고 해도 그 X의 호황이 종말을 고하게 되면 그곳에 올인했던 사업 또한 같은 운명을 맞게 된다는 점을 명심해야 한다. 그러므로 어떤 업종이든 어떤 분야에서든 사업 다각화는 반드시 필요한 전략이다.

조 앤은 이제 수입과 지출 부분에 더 한층 세심한 주의를 기울이는 한편 수입과 지출의 적정 비율에 관한 원칙도 정해 놓았다. 그리고 지출이 이 기준을 초과하는 경우에는 가차 없이 비용 절감 작업에 돌입한다. “조직의 일면이 아니라 전체적인 면을 고려해야 해요. 가장 힘든 부분은 인사 문제지요. 회사 사정이 어려워졌다는 이유로 그동안 고락을 함께 했던 직원을 해고해야 한다는 일이 결코 쉬운 것은 아니지요. 모든 직원과 끝까지 함께 가고 싶은 마음이야 굴뚝같지요. 하지만 전체를 위해 개인이 희생을 해야 할 때도 있다는 사실을 받아들일 수밖에 없었어요.” 수입이 줄어들면 최대한 지출을 줄여야 한다. 상황이 호전되면 언제든 이들을 다시 불러들일 수 있지만 현금 흐름은 인체의 생명줄인 혈액의 흐름과 같아서 한번 잘못되면 회복이 불가능할 수 있다.

원 상태로 회복되기까지는 결코 쉽지 않은 여정이었고 아직도 힘겨운 투쟁은 계속되고 있다. 이들은 이제 좀 더 다각화된 분야에서의 매출에 초점을 맞추고 있다. 그리고 인사 부문에 있어서는 되도록 솔직하고 정직하게 직원들에게 상황을 설명하는 방법을 택하고 있다. 솔직함과 남다른 주인 의식이야말로 직원들을 다루는 최고의 무기다. 칼리는 2003년에 매출 1900만 달러를 기록했고 2004년에는 2800만 달러를 달성했다. 모든 것이 차츰 제자리를 찾아갔고 앞으로 나아갈 성장 동력도 차분히 충전되고 있다.

▶ 무엇이 문제였나_ 미래에 대한 대비를 철저히 하라
앞으로 걸어가야 할 길은 바위투성이의 험로다. 인생의 다른 모든 것이 그렇듯이 성공 공식에는 갖가지 변수들을 다 포함시켜야 한다. 현재의 상황만 보고 모든 것을 판단해서는 곤란하다. 수입의 변화, 시장의 변화, 고객 요구의 변화 등 앞으로 벌어질 일들과 그 결과들까지 내다볼 줄 아는 보다 장기적인 계획이 필요하다. 현재의 자금원과 앞으로의 상황, 특히 자금처에 변동이 생겼을 때의 대안 자금원 등을 미리 생각해 둬야 한다. 요컨대, 어떤 분야이든 또 어떤 문제이든 간에 상황이 어려줘졌을 때 선택할 수 있도록 여러 대안을 항상 마련해 놓아야 한다.

▶ 질문
-고객 기반이 다각화되어 있는가?
-현재 종사하고 있는 업종에서 지속적인 수익을 낼 수 있을 것이라고 전망하는가?

결론
이 세상에 끈기와 인내를 대신할 것은 아무것도 없다. 재능은 성공의 열쇠가 아니다. 재능이 있는데도 성공하지 못한 사람이 부지기수다. 천재도 필요 없다. 천재라고 해서 특별히 큰 혜택을 봤다는 이야기도 별로 듣지 못했다. 학력도 문제될 것이 없다. 이 세상은 고학력 낙오자들로 가득 차 있다. 가장 중요한 것 그리고 가장 강력한 무기는 끈기와 결단력이다.

- 캘빈 쿨리지

이 책에서 읽은 사업가들의 이야기는 마치 롤러코스터를 타듯 성공의 정점에서 절망의 나락을 오가다 사업가 특유의 끈기와 불굴의 의지로 시련을 극복하고 다시 정상에 선 사람들의 이야기였다. 이들이 쓰디 쓴 실패의 경험을 들려주는 이유는 단지 다른 사람의 동정심을 유발하려는 것이 아니라 자신의 사업체를 존속시키는 선을 넘어 성공에 이르게 하는 길을 다른 후배 사업가들에게 알려주고자 함이었다.

사업하는 사람들이 하기 쉬운 가장 공통적인 실수는 철저하게 조사하지 않은 상태에서 상대방이나 상대 회사를 너무 쉽게 믿어버리는 것이라고 생각한다. 자신에게 제출된 자료와 정보를 검토할 기회가 생겼을 때 철저히 조사하고 분석하여 그 진위를 분명히 확인한다면 실패할 가능성이 현격히 줄어든다. 참조 목록에 들어 있지 않은 사람이나 기관, 회사의 의견을 들어보는 것도 큰 도움이 된다.

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사업이든 인생이든 간에 매사에 진지함과 성실함 그리고 끈기와 인내로 임하라. 때로는 목표를 달성할 수도 있고 또 때로는 실패를 할 수도 있다. 중요한 것은 어떤 경우이든 방관자가 돼서는 안 된다는 사실이다. 언제나 일선에 서서 전심전력을 다해야 한다는 것이다. 그곳에서 경험과 지혜를 얻고 또 이를 통해 성공에 이르게 된다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)