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스타벅스 사람들

자신의 것으로 만들라(Make it your own)
지식을 나눕니다
스타벅스의 모든 파트너는 커피에 대한 지식을 익혀 고객의 취향을 꿰뚫어볼 수 있도록 충분한 지원을 받는다. 그들은 자신의 지식을 활용하여 고객과 커피에 관한 대화를 나눈다. 예를 들어 시선하고 질 좋은 원두가 커피로 추출되면 얼마나 풍부한 맛과 향을 뿜어내는지 고객이 충분히 이해하도록 설명해줄 수 있다. 이러한 지식은 경영진의 주도 하에 이루어지는 ‘커피 패스트포트’ 프로그램 등의 교육과정으로 얻게 된다. 갓 입사한 파트너들은 104페이지에 달하는 소책자(패스포트)를 받고, 90일 이내에 모든 내용을 습득해야 한다.

이 책에는 커피 재배 지역의 지도, 커피 재배 및 로스팅에 관한 정보, 커피 시음 용어, 커피 추출의 기본요소, 서로 어울리는 맛과 향이 나열된 차트, 스타벅스 커피의 종류 등이 담겨 있다. 파트너들은 이 패스포트를 참고자료로 사용하고, 1년에 두 번 스타벅스의 주요 커피를 모두 시음하고 구분해낼 수 있어야 한다. 그뿐만 아니라 매주 450그램 상당의 원두를 무상으로 제공받아 꾸준히 지식을 키우고 스타벅스 제품의 세련된 맛을 더욱 향상시키는 방안을 모색한다.

이렇게 지식을 쌓아가면서 바리스타는 ‘커피 마스터’가 될 수 있는지 탐색기를 갖게 된다. 커피 마스터는 진정한 커피 전문가가 되려는 열정을 지닌 스타벅스 파트너에게 주어지는 호칭이다. 커피 마스터가 되어 검정색 앞치마를 두르려면, 일정 기간의 교육을 이수하고 일련의 테스트를 능숙하게 통과해야 하며, 숱한 커피 시음회를 주관해야 한다. 이 교육과정은 보통 약 3개월이 소요되며 세미나 진행과 주제토론이 포함된다.

바리스타처럼 고객과 대면하는 파트너라면 이러한 교육을 받는 것이 당연하다. 그러나 스타벅스는 조직 전체에 이러한 자격증을 권장한다. 마케팅 부서와 법무 부서, 그밖의 스타벅스 내의 모든 부서에서도 커피 마스터 세미나가 흔하게 열린다.

교육에는 비용이 많이 든다. 현실적으로 이러한 교육의 실질적인 경제효과는 거의 측정 불가능하다. 그럼에도 불구하고 스타벅스가 교육에 그토록 많은 투자를 하는 이유는 무엇일까? “지식은 힘이다“라는 금언에 그 답이 있다. 더 많은 수의 직원이 제품의 기원이나 특성 등에 대해 잘 알수록 고객의 삶에 더 많은 변화를 제공할 수 있기 때문이다. 어떠한 제품이나 서비스건 간에 고객은 그에 대해 잘 아는 사람에게 도움을 구하고 싶어 한다. 비록 측정하기는 어렵지만, 지식이라는 힘을 갖게 하는 교육은 스타벅스와 그 고객을 위한 최선의 투자인 셈이다.

모든 것이 중요하다(Everything matters)
작은 배려, 큰 결과
많은 고객들이 가장 사소한 세부사항에 마음을 쓴다. 그래서 광고와 마케팅에 아무리 많은 비용을 들여도 작은 것들을 소홀히 한 잘못을 만회할 수가 없다. 고객에게 색다른 인상을 주고 신뢰를 얻는 방법은 가장 평범한 세부사항들을 꼼꼼히 살피는, 즉 ‘모든 것이 중요하다’ 접근법이다.

과거 스타벅스 점장이었고 현재는 스타벅스의 공인 매장운영 전문가인 킴벌리 켈리는 ‘모든 것과 모든 사람이 중요하다’는 태도가 가져올 수 있는 놀라운 결과를 알리고 싶어 한다. “참 좋은 단골고객 한 분이 생각나네요. 70대 노부인이었는데 매일 남편과 함께 매장에 오셨어요. 그 부부에겐 스타벅스에 오는 게 하나의 이벤트였답니다. 그분들은 항상 같은 걸 주문하셨어요. 톨 사이즈 커피 한 잔과 덜어 마실 컵 하나. 머핀도 하나 시키시면서 포크 두 개, 나이프 하나도 달라고 하셨어요. 다 나눠 드시려는 것이었죠. 그 노부부는 커피와 머핀을 받아 들고 천천히 테이블로 가서 한 시간 정도 다정하게 머물다 가곤 하셨어요.”

그런데 어느 날부턴가 그 부부가 스타벅스에 발길을 끊었다. 킴벌리는 무슨 일이 생긴 게 아닌지 걱정이 되었다. 그러다 하루는 은행에서 할머니와 우연히 마주쳐서 안부를 물어보니, 할아버지가 갑작스런 심장발작으로 돌아가셨다는 것이었다. 킴벌리는 그 할머니에게 은행 일이 끝나면 스타벅스에 같이 가자고 권했다. “할머니는 매장의 카운터로 다가와서는 이렇게 말씀하셨어요. ‘킴벌리, 뭘 주문해야 할지 모르겠어. 항상 그이와 함께 즐겼는데….’ 저는 ‘저기…, 그러면요, 오늘은 커피 한 잔과 머핀 하나를 저와 같이 하세요’ 우리는 약 30분 동안 앉아서 이야기를 나누었어요. 할머니는 할아버지가 너무 보고 싶다고. 잊기가 너무나 힘들다고 말씀하셨어요. 며칠이 지난 후 할머니가 우리 매장을 다시 찾으셨어요. 아주 곱게 단장하셨더군요. 할머니는 ‘이젠 혼자 할 준비가 됐다우’라고 하셨어요. 그러고는 늘 주문하던 톨 사이즈보다 더 작은 사이즈로 커피를 달라고 하셨어요. 그리고 머핀과 나이프 하나, 이번에는 포크 하나를 주문하셨어요. 할머니는 머핀을 반으로 자르고 제게 말씀하셨어요. ‘아무래도 이틀치 분량을 주문해버린 것 같구먼.’”

이제 무엇이 중요한지 알겠는가? 커피? 음악? 소파? 안락한 분위기? 미소? 아니면, 무료 화장실? 스타벅스는 모든 세부사항에 세심한 정성을 들인다. 모든 것이 중요하기 때문이다. 고객이 저마다 다른 사람인 만큼, 각자에게 중요한 세부사항도 무척 다양하다. 그러나 한 가지만큼은 확실하다. 직원들이 자기 일의 모든 면에서 자부심, 우수성, 즐거움을 갖출 수 있다면, 주변 사람들의 삶을 변화시킬 기회 또한 따라온다.

놀라고 기쁘게 하라(Surprise and delight)
‘놀라고 기쁘게 하라’ 원칙이 품은 개념은 그리 새로운 게 아니다. 사실, 돈 벌이에 이 원칙이 적용된 예는 100년도 전부터 존재했다. 1800년대 후반, 시카고에서 열린 세계 컬럼비아 박람회에서 레크하임 형제가 팝콘과 땅콩에 캐러멜을 입힌 독특한 제품 크래커 잭(Cracker Jack　)으로 어린아이부터 어른까지 모두를 기쁘게 하여 그후 꾸준한 사랑을 받았다.

요즈음 팝콘, 땅콩과 함께 ‘선물’도 제공한다는 아이디어로 승부수를 던지는 기업들이 점점 늘어나고 있다. 고객은 예측이 가능한 일관된 제품을 선호하면서도, 때로는 기대 밖의 변형이나 사은품에 열광하기도 한다. 행복감(전문용어로는 ‘주관적인 안녕’)을 연구하는 심리학자들은 안전과 무난함을 보장하는 제품(캐러멜 팝콘)의 예측 가능성이 지루함을 상쇄시킬 수 있는 작은 변화(선물)를 동반할 때 사람들이 행복해 한다고 주장한다.

커피 한 잔이 퍼뜨리는 놀라운 에너지
사람들을 놀라고 기쁘게 하는 것의 강점은, 그것이 미치는 영향력이 대단하다는 것이다. 한 회사가 기쁨을 전하는 문제의 중요성을 포용한다면, 그 에너지가 직원들 개개인의 삶으로까지 뻗어나간다. 직원들은 고객에게 뜻밖의 기쁨을 선사하기도 하지만, 직원들 서로가 서로에게 기대 밖의 기쁨을 주기도 한다.

스타벅스에서는 리더들이 직원을 놀라게 하고, 또 그 직원들이 고객을 놀라게 한다. 이러한 문화 한가운데서 일하는 베르나디트의 동료들이 너무나 좁은 아파트에서 세 명의 아이를 키우며 일하는 미혼모인 그녀를 위해 <오프라윈프리 쇼>에 신청하여 그녀의 가족 모두가 마음껏 쇼핑할 기회와 그들을 위한 새 집이라는 깜짝선물을 선사하려고 애쓴 것은 어찌 보면 아주 당연한 일이다. 그러나 이렇게 역동적인 에너지가 고객에게도 퍼져 서로를 놀라고 기쁘게 한다는 사실은 알아채기가 쉽지 않다.

바리스타 다니엘의 이야기를 들어보자 “드라이븐-인 매장에서 어떤 신사분의 주문을 받았는데, 글쎄 다음 분이 드실 음료를 사시겠다고 하지 않겠어요? 뒤차에 탄 사람의 음료 값을 내면, 뒤차에 탄 분은 또 자기 뒤에서 기다리는 사람의 음료 값을 대신 내줄 것 같다는 것이었어요. 그분은 이 깜짝 이벤트가 계속 이어지면 좋겠다고 하셨어요. 실제로 그런 식으로 11대의 차량이 지나갔다니까요. 모두들 눈물 날 만큼 감동을 받았죠.” 놀랍고 기쁜 일이 줄줄이 일어났다. 11대의 차량이 차례로 지나가는 내내. 그러나 이건 아무것도 아니다. 연속으로 33대가 뒤차 고객의 음료 값을 지불한 매장의 사례도 있으니 말이다. 스타벅스의 짐 앨링 인터내셔널 사장은 주주총회에서 다음과 같이 말했다고 한다. “이러한 사례들, 즉 ‘뒷사람 음료 값 지불하기’ 사례는 놀라고 기쁘게 하는 행동이 스타벅스 파트너들이 전하는 ‘커피 한 잔’을 시작으로 퍼져나갈 수 있음을 보여줍니다.”

스타벅스는 놀라운 경험들을 만들어낸다. 이러한 경험들 때문에 파트너들이 일에 몰입하고 고객들이 또 다시 스타벅스 매장을 찾는 것이다. 바로 이것이 포장 속 사은품과 같은 깜짝선물의 위력이다. 그런데 정작 캐러멜 입힌 팝콘은 어떡하느냐고? 이러한 질문을 던진 당신, 드디어 일관성과 기쁨이 등장하는 지점에 돌입했다!

반대를 포용하라(Embrace resistance)
급성장의 부작용인가?
힘의 한계에 직면하지 않고 성장할 수 있는 것은 없다. 이는 기업과 개인에게도 적용되는데, 특히 급속히 성장하고 발전하는 것일수록 끊임없이 변화하는 시장과 사회세력의 저항에 직면하게 된다. 스타벅스는 지금까지 유래가 없었을 정도로 빠르게 성장(팽창)하고 있다. 이러한 빠른 확장은 회사의 노출을 배로 늘렸고, 이에 따라 스타벅스는 수많은 반대세력과 맞닥뜨리게 되었고 다양한 사회적 난제의 한가운데서 문제의 주범으로 지목받게 되었다.

스타벅스의 리더들은 대다수 제3세계 커피 원산지의 주거 여건과 환경 실천에 대한 사회적인 관심이 발생했을 때 즉각적인 행동을 취했다. 스타벅스 글로벌 커피 구매 부서의 수석부사장인 더브 헤이는 다음과 같이 말한다. “커피를 수확하는 이주노동자에 대한 처우나 커피 농가의 환경실천에 대한 우려의 목소리를 무시하는 대신, 스타벅스의 커피 부서는 가장 큰 목소리로 비판하는 사람들 중 사회의식이 강한 그룹과 연계하여 함께 일하고 있습니다. 우리는 이러한 조직들 및 CI(국제환경기구)와 연합하여 ‘C.A.F.E((커피와 커피농가 평등) 실천’이라 불리는 커피원두 구매 원칙을 마련했습니다. 사회적인 책임의 일환인 셈이죠. 이 원칙은 커피농가가 고품질의 제품을 생산하도록 원조하고, 커피농가와 농부의 지역사회 간에 공정한 거래관계가 성립되도록 만전을 기하는 동시에, 환경도 보호하기 위한 방편으로 마련되었습니다.”

많은 기업의 임원진들이 불만을 대할 때 그 중압감에 눌리는 반면, 스타벅스의 경영진은 불만의 주체들을 실제로 문제해결을 위한 논의에 참여시켰다. 그들은 세계화와 관련된 논란에 민감하게 대처했다. 고객들이 스타벅스를 인간과 자연의 수호자로, 즉 선한 기업으로 여기도록 해야 한다는 점을 간파한 경영진은, 스타벅스가 대부분의 커피를 구매하는 제3세계의 커피 재배인구에게 여러 가지 혜택을 안겨줄 수 있는 프로그램을 만들었다.

 C.A.F.E. 실천은 생산자에게 높은 수준의 거래조건을 제시한다. 단, 환경과 원두의 품질, 사회적 주거기준을 포함한 26가지 척도에 맞게 개선을 하거나 이를 뛰어넘었을 때라는 조건이 붙는다. 개선 여부는 독립적인 평가기관이 판단한다. 스타벅스는 이 프로그램을 무작정 진행하기보다는 2년여의 기간 동안 시범 운영해보며 점진적으로 프로그램을 다듬어나갔다. 무엇보다도, 비판을 기꺼이 받아들인 스타벅스의 경영진이 현실적인 해결방법을 개발한 덕에 많은 이의 삶이 크게 개선되었다.

이웃에 봉사하라(Leave your mark)
CSR 실천을 위한 트리플 샷
- 환경 문제를 인식하고 다양성을 추구하는 기업들과의 제휴
공급자를 선택할 때 그들의 비즈니스 경력보다는 오직 가격만을 고려대상으로 삼는 회사들이 존재한다는 사실은 안타깝지만 우리 모두가 아는 사실이다. 노동자 착취를 일삼는 공장이 하청업체로 선정되는 경우도 비일비재하다. 그러나 스타벅스의 관점은 다르다. 그들은 회사에 물건을 공급하는 업체의 가치는 무엇인지, 그곳에서는 편견 없이 다양한 사람이 일할 수 있는지를 평가해야 사회적 책임을 다할 수 있다고 본다.

스타벅스는 공급업체와 하청업체가 다양한 인력을 동원하도록 해마다 까다로운 기준을 설정한다. 예를 들어, 여성근로자의 비율이 51% 이상이거나 소수민족이 운영하는 공급업체의 비율을 높이는 식이다. 마찬가지 맥락에서 스타벅스는 매직존슨(전설적인 NBA 선수로, HIV 양성반응이 나온 이후 강인한 생명력과 여러 사회활동으로 존경을 얻고 있다.- 역주)이 설립한 존슨 개발회사와 제휴하고, 다양성의 조화와 환경문제에 대한 관심을 표하는 에토스 워터 같은 사업을 운영하고 있기도 하다.

스타벅스와 존슨 개발회사의 혁신적인 사업제휴는 UCO(Urban Coffee Opportunities, 커피가 제공하는 도시권 기회)라는 명칭으로 부린다. UCO는 대도시 내에서 경제적인 어려움을 겪고 있는 지역사회의 고용기회를 창출하고, 인력을 양성하며, 좋은 품질의 제품을 제공하려는 목적으로 1998년 2월에 50대50의 합작벤처 형태로 설립되었다. 스타벅스가 지닌 소매업 노하우와 도시 지역에서 기회를 창출하는 존슨 개발회사의 전문성이 결합된 것이다.

과거에는 존슨 개발회사의 사장이었고 현재는 스타벅스 엔터테인먼트부 사장인 켄 롬바드는 이렇게 회고하고 있다. “기업이 옳은 일을 행하겠다는 강한 의무감을 갖고 소외된 지역으로 눈을 돌리는 것, 그런 곳에 사는 이들에게 중심지 사람들과 동일한 수준의 선택권을 제공하는 것, 이는 분명 새로운 시도였습니다. 하워드 슐츠는 이에 매우 열정적이었고, 회사도 이를 기꺼이 받아들였습니다. 회의적인 목소리가 없었던 건 아니지만, 이러한 활동은 스타벅스를 비롯한 여러 소매업체와 기업들에게 아주 모범적인 본보기가 되었습니다. 우리는 소외된 지역으로 가서 수익성을 증명해냈고, 뜻 깊은 사업을 일구어냈습니다.”

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UCO와 같은 사업제휴가 효력을 발휘했던 건, 이러한 프로젝트 덕에 사람들이 역경과 편견, 곱지 않은 사회의 시선을 극복할 수 있는 힘을 얻었기 때문이다. 확실한 비즈니스 모델, 기회의 창출, 인간 잠재력에 대한 믿음을 지닌 리더들은 자기 사람들에게 노력을 통해 위대한 결과를 이루어내도록 최선을 다해 독려한다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)