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이마트 100호점의 숨겨진 비밀

1세대에서 4세대까지, 이마트는 더 이상 마트가 아니다
이마트의 세대별 MD 구성을 보면 우리나라 대형 할인점의 역사를 보는 느낌이다. 1993년 창동점에서 시작하여 2007년 이후 성숙기로 접어든 이마트는 고객의 필요와 소리를 경청하면서 신속한 판단과 추진력 그리고 의사결정을 통해 국내 할인점 시장을 선도하고 있다.

그럼 세대별 상황과 신세계 이마트의 변화의 과정을 살펴보기로 하자. 1세대라 할 수 있는 창동점의 오픈은 그야말로 할인점 개념만 도입한 창고형 마트였으나, 매스컴의 적극적인 홍보와 ‘무척 싸다’는 소비자들의 입을 통한 구전 마케팅 효과로 오픈 당해에 소규모 흑자를 이뤄냈다. 개점 전까지 상품 공급의 차질 등도 있었고, 백화점에서 새로운 업태로 전환하기까지 여러 진통도 있었으나 ‘가격 파괴’라는 특장점으로 고객들에게 어필할 수 있었다.

그리고 분당점을 시작으로 ‘최저 가격 보상제’를 실시하며 선발 브랜드로서의 장점을 발휘하여 고객 집객의 효과를 나타내기 시작했다. 이 당시의 중대한 관건은 유통 시장의 주도권을 쥐고 있는 공급자, 즉 제조업체와의 이해관계였다. 한마디로 개장 초반은 이마트가 ‘매장에 물건 채우기’에 급급하던 시기였다.

그런 가운데 IMF 경제위기에 직면한 1997년 말부터는 신세계 이마트 핵심 경영진의 냉철한 판단과 과감한 결정이 요구되던 과도기였다. 대외적으로는 경제위기였지만 신세계 이마트로서는 기회였다. 프라이스클럽 매각 등 확보된 자금으로 부지 확보에 나섰으며, 백화점으로 설계된 산본점 등을 과감히 할인점으로 전환했다. 이런 결정은 1996년 유통 개방 후 한국에 진출한 월마트, 까르푸 등의 외국 기업과 경쟁할 수 있는 동력이 되었다. 그리고 이마트는 한국형 토종 할인점으로 변신을 모색한다. 1999년부터 시작된 2세대는 비로소 다점포 시대를 열고 좀 더 고객에게 다가갈 수 있는 시스템(물류 분야 및 유통 정보) 등이 개발되었다.

1, 2세대의 할인점은 도입기와 성장기를 거치면서 할인점의 개념을 알리고, 신세계 이마트의 기능과 특성을 통해 시장점유율을 확보하기 위해 경쟁하던 시기였다. 2005년부터 시작된 3세대는 신세계 이마트로서는 과거 저비용 체제를 뛰어넘는 획기적인 시도의 시기라 할 수 있다. 고객의 브랜드 충성도와 시장에서의 선점 위치, 외국 대형 할인마트 철수로 인한 시장 구도의 변화, 소비자 트렌드의 고급화 및 양극화, 신 유통업태 출현 등으로 전문점이 결합된 복합형 할인점이 탄생된 것이다.

그 규모도 1세대가 보통 4,958.7㎡(1,500평)였다면 2세대는 9,9917.4㎡(3,000평)에서 3세대는 전문 매장을 수용하기 위한 1만 3,223.2~1만 6.529㎡(4,000~5,000평)로 바뀌어갔다. 그리고 철저히 소비자 중심으로 운영하되 ‘새로운 생활가치 제안’을 통해 가격에서 가치로 전환되는 패턴을 명확히 보여주었다.

그리고 105호점인 자양점은 좀 더 대규모로 할인점 영역에서 벗어난 통합된 온?오프라인 프리미엄 할인점의 모습을 하고 있다. 내부 시설도 준백화점급이라고 할 수 있을 정도다. 매장 간의 명확한 경계선을 헐었으며, 전문 테마숍, 해외 수입 멀티숍, 와인 검색기의 하이테크, 해외 유명 마트를 벤치마킹한 진열대와 조명 방식, 백화점 방식의 A/S 등 미래의 대형 할인점 스타일을 앞당겨 실행하는 진일보된 양상을 보여주고 있다.

그동안 이마트는 이 땅에 대형 할인점의 문을 연 선발주자로서 커다란 카테고리 내에서 혁신적인 발전을 거듭해 왔다. 이는 이마트가 고객의 소리와 편의, 그리고 필요에 민감하게 대응해 왔다는 증거이다. 또한 앞으로도 끊임없이 창의적으로 시장을 주도해 나갈 것으로 예측된다. 더불어 원칙은 지켜나가되 시대적 필요에 융통성 있게 대처해 나가는 순발력은 향후에도 이마트를 선두주자로서의 위치를 확고하게 할 뿐만 아니라 해외 기업과의 경쟁에서도 우위를 차지하게 하는 요소로 작용할 것으로 보인다.

동네 가까이, 그곳엔 이마트가 있다
한국의 소비자들은 가끔 할인점에 들러 한 번에 많은 제품을 구매하기보다 필요할 때마다 소량의 제품을 구매하기 때문에 주택 가까운 곳의 마트를 선호하는 경향이 있다. 월마트나 까르푸가 한국 시장에서 철수하는 아픔을 겪었던 이유 가운데 하나도 그것이다. 한국 소비자들의 이러한 라이프스타일을 이해하지 못하고 자국 내 소비자들을 대하듯 안이하면서 소극적인 마케팅으로 일관했기 때문이다.

월마트의 경우 미국 소비자들의 라이프스타일을 그대로 반영, 일산, 구성, 안양, 부천 등 서울 외곽에 점포를 위치시켰다. 마찬가지로 까르푸도 자가용으로 이동해야 하는 도심 외곽 지역에 위치해 고객이 알아서 찾아오는 구시대적인 입점 마케팅을 구사했다. 그러나 이마트를 비롯한 국내 대형 할인점 업체는 그렇게 하지 않았다. 문만 열면 구멍가게와 슈퍼마켓, 그리고 다양한 농산물이 가득한 재래시장을 발견할 수 있는 한국의 입지 환경을 고려해 할인점의 경쟁력을 고심했다. 매일 저녁 시장을 봐야 하는 한국 주부들의 마음을 간파했던 것이다.

그렇다면 과연 할인점의 위치, 즉 접근 편의성은 판매에 얼마나 큰 영향력을 미칠까? 최근 인터넷 홈페이지를 통해 전국 성인 남녀 1,300명을 대상으로 조사한 결과, 전체 응답자 가운데 44%가 할인점 선택 기준으로 교통 및 접근 용이성을 꼽았다. 이는 지난 2000년 말 같은 조사에서 응답자(1,000명) 가운데 절반 이상이 상품 구색과 가격을 할인점 판단의 잣대로 삼은 반면, 교통에 따른 마트 선택은 17%선에 그친 것과는 사뭇 대조적이다. 그만큼 한국 소비자들의 패턴이 급속도로 변해 가고 있다는 증거다.

이마트의 주요 매장은 구로, 은평, 성수, 가양, 상봉 등 서울의 인구 밀집 지역에 위치해 있다. 쉽게 말해 가깝고 싸다는 이유로 선호하는 슈퍼마켓이나 재래시장보다 한 차원 높은 저가 정책과 고급스러운 분위기로 주부 고객을 흡수하겠다는 것이다.

그러나 동네 가까이 위치하고 있다는 장점이 언제까지나 경쟁자를 물리칠 장벽이 되어주지는 않을 것이다. 그것은 단순히 월마트나 까르푸와의 경쟁에서나 논할 수 있는 고전이 되고 말았다. 이제 문제는 지역 생활문화로 자리 잡은 할인점이 고객에게 어떤 방법으로 다가서느냐 하는 콘텐츠 접근 방식, 즉 지역 밀착 마케팅에 달려 있다.

그 예로 이마트 울산점은 문화 시설이 취약하다는 지역적 한계로 인한 고객들의 필요를 간파하고 주제 강의, 서점, 휴게실 등을 마련해 지역 상권의 특성을 최대한 살려 놓았다. 또한 인근 중고등학교가 밀집되어 있는 환경을 감안하여 점포의 레이아웃을 바꾸는 파격적인 시도도 마다하지 않았다. 이 밖에 2003년 3월부터 매월 한 가지씩 ‘윤리 테마’를 선정하여 전 사원이 사회봉사 활동 및 각종 캠페인에 참여하도록 했는데, 이러한 행사가 고객과 하나 되는 강력한 견인차 역할을 담당하고 있다.

이 밖에 이마트는 지역 특산물 판로를 통해 앞서 거론된 지역 밀착 마케팅을 전개하고 있는데, 이마트의 입장에서는 저가의 특색 있는 지역 상품을 선보임으로써 상품의 차별화를 도모하고, 지역 업체의 입장에서는 안정적인 판로를 얻을 수 있는 윈윈 전략이다. 특히 이마트는 우수 중소기업체 초청 박람회를 1년에 2회에 걸쳐 개최하여 중소기업에게 입점의 기회를 제공함으로써 서로의 경쟁력을 높이고 있다. 이것이 곧 윤리 경영과 연결되어 이마트의 또 다른 경쟁력으로 부각되고 있다.

지역 밀착 마케팅은 타깃 마케팅으로서, 정확한 고객 분석이 선행되어야 한다. 여기서 점포의 역할은 아무리 강조해도 부족함이 없다. 본사에서는 알 수 없는 지역민의 디테일한 특성을 읽는 이 접근 방식은 고객의 반응을 빠르게 직접적으로 수렴하여 정책에 반영할 수 있다는 점에서 매우 유용하다. 예를 들면 이마트는 지역 주민의 성향에 따라 상품과 매장을 타 매장과 다르게 구성한다. 주류 매장을 그 지역의 주류 소비 행태에 맞춘다거나 삼성전자 등 전자산업 종사자가 많은 지역에는 가전 매장을 유독 화려하게 꾸미는 방법 등은 지역 특성에 맞는 인테리어와 MD 효과를 강점으로 부각시킨 것이다.

결론적으로 비록 할인점의 특성을 살려 점포를 표준화한다 하더라도 지역 특성에 맞게 상권을 분석하여 이를 바탕으로 상품과 레이아웃 그리고 부대시설을 차별화하고, 제안된 고객의 의견을 즉시 반영하는 유연성을 갖추는 것이다. 이것이 동네 가까이, 그리고 동네 고객을 위해 변화하는 이마트라는 인식을 확고하게 심어주고 있다.

PB에서 PL까지, 자체 브랜드로 수익 모델을 업그레이드하라
초창기 유명 브랜드 상품의 매입에 어려움을 겪은 이마트는 로 코스트 오퍼레이션을 유지하기 위해 1997년부터 할인점 최초로 자사 브랜드(private brand)를 선보였다. 이러한 PB 상품은 제조업체로서는 안정적인 판매망을 확보하고 추가적인 매출을 올릴 수 있다는 장점이 있다. 또한 타사와 차별화된 전략을 펼쳐 유통 시장의 브랜드화를 이룰 수 있다. 이마트로서는 PB 상품을 통해서 향후 안정적이고 꾸준한 수익성이 확보되리라는 전망을 했던 것 같다. 그 후 이 전망은 적중하여 PB 상품이 오늘날 신세계 이마트의 새로운 수익 모델로 자리 잡았는데, 현재 우유와 같은 식용품을 비롯하여 화장지, 기저귀 등 생필품까지 그 상품 영역을 확대하고 있다. 현재 PB 상품 목록은 3,500여 가지에 이르며, 매출 규모도 1조 원을 넘기고 있다. 그렇다면 이마트의 대표적인 PB 상품으로는 어떤 것이 있을까?

?이플러스(E-Plus) : 우유, 계란, 돈육, 라면, 국수, 식용유뿐 아니라 휴지, 기저귀, 치약 등 식품과 생활용품 전반에 걸쳐 폭넓게 개발되는 PB 상품으로, 신세계 이마트 내에서 매출 1위를 기록하는 독보적인 브랜드이다.

?이베이직(E-Basic) : 니트, 점퍼, 캐주얼 남방, 바지 등 정장을 제외한 전 의료 품목 브랜드이다. 품질은 중고급 수준이지만 가격은 저렴하여 이마트의 효자 브랜드로서의 역할을 톡톡히 하고 있다. 2007년에는 남성 의류, 신사화, 남성 내의 등 프리미엄 PB 상품인 ‘이베이직 블랙라벨’을 론칭했는데, 낮은 가격 중심에서 벗어나 앞선 패션 스타일을 추구했다.

?자연주의 : 생활 토털 브랜드 자연주의는 이마트가 자체적으로 개발한 자가 브랜드로, 이십대에서 사십대의 여성 고객을 타깃으로 하며, 상품의 수도 약 1,500여 종에 이른다. ‘인간과 환경, Natural & Basic’의 개념으로 만들어진 천연 소재 의류, 홈패션, 도자기, 쟁반, 침구류 등을 취급하며 이들 제품은 까사미아 등 일반 브랜드보다 30% 이상 가격이 저렴하다.

?마이클로 : 2001년 가을에 출시된 마이클로는 기존 PB 의류 상품의 단조로움에서 벗어나 아메리칸 스타일, 패밀리 캐주얼 브랜드 등 새로운 스타일을 추구한다. 이마트 내 숍인숍(Shop in Shop) 별도 매장에서 판매되고 있다. 일반 제조업체 상품보다 1.3배 높은 판매율을 기록한다.

?#902 : 2006년에 론칭되어 현재 전국 스물네 개 이마트와 일곱 개 신세계마트에 입점되어 있는 #902는 일반 할인점 패션 브랜드와는 달리 신세대 의류 트렌드를 주도하는 중고가 브랜드로 평가받고 있다. 따라서 기존 PB 상품과는 달리 차별화된 콘셉트와 아이템으로 PB를 넘어 PL(Private Label)의 포지션을 갖고 있다.

이마트는 패션 분야에서 가격보다 가치 중심의 PB 상품으로 전환하고 있다. 2006년부터 선보인 미시 트렌드 ‘코우즈’와 남성들을 위한 ‘이베이직 라벨’은 가격 중심에서 벗어나 패션성을 갖춘 프리미엄 PB 상품으로 각광받고 있다. 이는 PB 상품의 저가격대와 내셔널 브랜드의 고가격대 사이의 틈새시장을 공략하기 위한 전략으로 보인다. 과거 저가격 저품질의 1세대에서 합리적 가격에 품질과 디자인을 보강한 2, 3세대의 PL 상품으로 전환하여 타 할인점과의 차별화와 수익성을 꾀하고 있다.

이렇듯 이마트는 초기의 저비용 체제를 위해 계획된 요소들을 보완하여 앞선 마케팅 파워와 뛰어난 개발과 투자력으로 진일보된 수익 모델을 그려가고 있다. 전국적인 다점포망과 지속적인 점포 출점으로 그 기반이 튼튼할 뿐 아니라 가격 경쟁력과 상품 경쟁력을 갖춘 PB 상품에 소비자의 관심이 증가하고 있음이 이를 입증해 준다.

최근 경기 성장의 둔화와 다른 할인점과의 경쟁에 따른 돌파구를 찾기 위해 이마트는 신규 패션 브랜드의 론칭을 가속화하고 있다. 이에 2007년 8월에 신규 브랜드 ‘데이즈’와 ‘헨리 브라운’을 론칭했다. 데이지는 젊은 계층을 대상으로 한 영 캐주얼 의류이며, 헨리 브라운은 40~50세를 대상으로 한 정통 분위기의 클래식 캐주얼 의류를 지향한다. 이제 이마트는 의류는 물론 액세서리까지 토털 코디네이션이 가능한 프리미엄 패션 의류를 전면에 내세우고 있다. 이는 80%에 달하는 동네 슈퍼와의 중복 상품 판매를 줄이고 다른 대형 할인점과의 차별적 경쟁력을 갖기 위한 전략이다. 앞으로 신세계 이마트의 우수한 상품의 향방이 주목된다.

할인점 포화시대, 이제 미래를 준비하라
과연 이마트의 미래는 어떻게 될 것인가? 최근 한 보도에 따르면 신세계그룹의 1분기 영업 이익률이 6.8%(영업 이익 1,660억 원)를 기록해 작년 같은 기간의 7.1%(영업 이익 1,629억 원)에 비해 0.3% 줄었다고 한다. 한편 2분기 영업 이익(1,862억 원)의 증가율이 지난해(2006년)에 비해 3% 미만에 그친 것으로 나타났다. 2007년 상반기 경기회복에도 불구하고 전반적인 소비자의 체감경기가 그대로였고, 상반기 월드컵 특수와 쌍춘년 결혼 붐으로 인해 지난해가 상대적으로 영업 여건이 좋았던 것을 그 원인으로 꼽는다.

그러나 이러한 영업 이익의 소폭 증가에도 불구하고 신세계 주가에 대한 기대는 여전한 것으로 드러났다. 이러한 희망의 바탕에는 이마트가 있다. 이에 대해 전문가들은 몇 가지 이유를 꼽는데, 먼저 미래가 불투명할 때는 유통주가 각광을 받는다는 이유를 들 수 있고, 또한 제4세대형 이마트 죽전점 등의 오픈으로 이제 마트가 돈 먹는 곳이 아니라 돈 버는 곳이 되었다는 인식 전환이 한몫을 담당했다고 한다. 그리고 마지막으로 이마트 자산의 증가가 세 번째 이유이다.

그럼에도 여전히 이마트가 국내에서 해결해야 할 문제는 많다. 대기업의 할인점 진출과 대형 마트에 대한 정부의 규제, 중소형 마트와의 상생 관계 등이 그것이다. 특히 대기업들의 과다 경쟁은 대형 할인점의 입지뿐 아니라 중소형 마트와의 불화를 유도하고 있는 것도 사실이다. 최근 삼성 홈플러스가 부산, 전주, 진주, 사천 등 지방 중소도시에 지방 유통 회사인 것처럼 위장해 개점한 것이 드러나 물의를 일으켰다. 이는 대형 할인점의 입지가 점점 더 좋아가고 있음을 반증한다. 시장의 한계에 대응하지 못한다면 국내 할인점의 미래는 암울할 수밖에 없다.

최근 정용진 신세계 부사장이 “사이즈를 줄여도 이익이 날 수 있는 구조를 만들겠다”라고 선포한 것은 시사하는 바가 크다. 이를 스크랩 앤드 빌트(Scrap & Built, 경쟁력이 있으면 확장하되 그렇지 않은 경우 과감히 정리하는 유통 출점 전략)로 받아들이는 분위기이다. 그 이유는 국내에서 할인점의 적정 점포수라 할 수 있는 250~300개가 3~5년 뒤에 포화 상태가 된다는 현실 때문이다. 더욱이 TV홈쇼핑과 인터넷쇼핑, 그리고 다단계 네트워크 마케팅 등 직거래 유통이 확장되어 새로운 경쟁 상대로 등장했기 때문이다.

2003년 신세계 유통산업연구소는 대형 할인점 한 개당 적정 인구수를 10만 명으로 잡았을 때, 전국 포화 점포수 470여 개, 할인점 포화 시기로 2008~2009년을 예측하고 있다. 말하자면 평균 15만 명 상권에 약 9,917.4~1만 6,529㎡(3,000~5,000평) 규모로 오픈하던 대형 할인점이 틈새시장을 공략하기 위해 6만~8만 명의 소도시에 3,3305.8㎡(1,000평) 안팎의 ‘소형 마트’로 눈을 돌렸다는 것이다.

실제로 신세계 이마트는 최근 1,157㎡(350평)의 ‘미니 이마트’를 경기 광명점에 개점했고, 3,305.8㎡(1,000평) 규모의 점포를 네 개 지역(수서, 신월, 태백, 인천공항)에 열어 본격적으로 할인점 포화 시대를 대비하고 있다. 특히 최근에는 네 개 타입의 대형 마트 규모 기준을 다섯 개로 세분화했는데, 1만 3,223.2㎡(4,000평) 규모의 A타입, 1만 1,570.3㎡(3,500평) 규모의 B타입, 9,9917.4㎡(3,000평) 규모의 C타입, 6,6611.6㎡(2,000평) 규모의 D타입, 3,305.8㎡(1,000평) 미만의 E타입으로 구분하고 있다.

이런 추세로 보면 결국 대형 마트는 SSM(Super Super Market) 시장, 즉 ‘대형 슈퍼마켓’으로 경쟁의 양상을 달리할 것을 추정된다. 그 이유는 향후 부지 확보가 어렵고 지자체의 규제가 대형 할인점의 출점을 어렵게 하는 점도 있지만 무엇보다 SSM의 특장점 때문이다. 그 장점은 다음 다섯 가지로 정리할 수 있다.

첫째, 슈퍼슈퍼마켓은 대형 할인점이 인구 약 20만 명의 상권에 출점이 가능한 것에 비해 10분의 1 수준인 인구 2만 명 수준의 상권에도 출점이 가능하다. 또한 개점 비용이 점포당 약 100억~600억 원이 소요되는 할인점에 비해 약 30억~60억 원이면 가능하다.

둘째, 임차 방식의 출점이 많아 출점 실패에 대한 위험 부담이 적고 상품 재고량 등 매장 운영비가 적기 때문에 투자에 대한 회수율이 할인점에 비해 상대적으로 높다.

셋째, 거리상의 접근성이 용이하여 주부들을 유인하기 쉽고, 신선 식품을 할인점보다 더 다양하게 취급할 수 있다. 이는 할인점의 핵심 상권은 2~5km 반경인 것에 비해 슈퍼슈퍼마켓은 500m 반경에서 영업할 수 있기 때문이다.

넷째, 소비자의 80%인 주부들을 위해서 간편하게 조리하기 쉬운 음식료 위주로 구성되어 있으며, 포장만 뜯으면 바로 먹을 수 있는 완전 요리식품을 구비하여 소득을 올릴 수 있다.

다섯째, 가격에 상관없이 2시간 이내에 집까지 배달해 주는 고객 서비스를 제공할 수 있어서 주택가 고객들을 사로잡을 수 있다.

여기서 대형 할인점의 현주소를 살펴볼 수 있는데, 앞으로 M&A 등 시장 개편이 이루어지며 SSM 시장으로의 이동이 가속화될 것으로 보인다. SSM업계 1위인 GS리테일, 삼성테스코, 전국 유통망을 구축한 롯데쇼핑, 이랜드 등의 각축전이 바로 그 예이다.

그러나 여러 상황으로 보아 대형 마트의 소규모화는 몇 가지 난제를 안고 있다. 우선 규모가 작아질수록 영업 이익률이 떨어지고 지역 상권과의 상생출점이 전제되어야 한다. 특히 SSM은 재래시장과 깊이 연관되어 있어 반발이 예상된다. 현재 SSM으로 출점하고 있는 대형 할인점들은 안테나숍(테스트용)이라고 강변하고 있는 실정이다.

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그러나 결론적으로 보아 포화 상태를 앞둔 대형 할인점의 SSM 진출은 기정사실로 보인다. 따라서 대형 할인점은 중소형 유통점과 재래시장과의 상생 프로그램을 마련하고 인프라 구축을 지원하는 적극적인 행보를 보여야 한다. SSM이든 편의점이든 상품 및 서비스 등 전문화된 미래형 할인점 모델을 시장논리에 따라 개발해 나가야 할 것이다. 이것이 바로 이마트의 미래이며, 다른 업체와의 상생을 유도하는 길이 되지 않을까 생각한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)