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너츠!

전설의 발진 - 사우스웨스트 정신의 탄생
골리앗이 다윗을 만나다
일찍이 미국 항공업계 역사상 사우스웨스트 항공사처럼 극적인 투쟁을 거쳐 항공업에 진출한 회사는 없다. 회사 정신의 뿌리는 그 전설적인 초창기에 깊숙이 박혀 있다. 초창기의 그 어려운 시절을 견디고 살아남은 감투정신과 지구력이 곧 오늘의 사우스웨스트라는 놀라운 회사를 만들어냈다.

사우스웨스트 항공사는 샌안토니오의 사업가이면서 자그마한 항공서비스 회사를 소유한 롤린 킹과, 그를 지원하는 은행가 존 파커의 합작품이었다. 1966년 후반 킹은 허브 켈러허의 샌안토니오 변호사 사무실을 방문했다. 킹은 자신의 사업구상을 설명하면서 텍사스의 황금 3각지대가 자신이 공략하려는 신규 시장이라고 말했다. 당시 휴스턴, 댈러스, 샌안토니오는 급속히 경제가 팽창하고 또 인구가 늘어나고 있었다. 1967년 3월 15일, 켈러허는 에어 사우스웨스트 컴퍼니(뒷날의 사우스웨스트 항공사)의 법인 설립 서류를 법원에 제출했다. 켈러허는 새 항공사를 설립하자면 텍사스에서 영업중인 기존 항공사들과 정치적, 법적 싸움을 벌여야 할 것으로 내다보았다. 1967년 11월 27일, 켈러허는 텍사스의 댈러스, 휴스턴, 샌안토니오의 3대 도시에 취항하겠다는 사우스웨스트의 신청서를 텍사스 항공위원회에 제출했다. 1968년 2월 20일, 항공위원회는 이 신청을 허가했다. 위원회는 이 허가를 내줌으로써 자기도 모르게 앞으로 3년이나 끌게 되는 전쟁을 촉발했다. 사우스웨스트 항공사는 하늘에 비행기를 띄워보기도 전에 업계에서 쫓겨날지도 모르는 상황에 직면했다.

브래니프, 트랜스 텍사스(뒷날의 텍사스 인터내셔널), 컨티넨탈 항공사 등은 이 신생 회사에 일격을 날렸다. 그들은 위원회가 사우스웨스트에게 항공업 면허증을 발급하지 못하도록 법원에 가처분 신청을 낸 것이다. 처음부터 사우스웨스트는 불리한 입장이었다. 공식적인 법률 소송이 진행되는 한편, 막후에서 활발하게 정치적인 밀고 당기기가 시작되었다. 브래니프, 컨티넨탈, 택사스 인터내셔널 등의 기존 항공사는 사우스웨스트가 취항하려는 시장은 이미 포화 상태이며 신규 회사가 들어올 여지가 없다는 논리를 내세웠다. 1심 법원은 댈러스, 휴스턴, 샌안토니오가 기존 항공업체로부터 충분히 서비스를 받고 있으며 사우스웨스트가 이 시장에 신규 진입하는 것은 허가할 수 없다고 판결했다. 2심 법원에서도 2대 1 판결로 1심 법원의 판결을 지지했다. 이사회는 킹과 파커의 사업구상이 좋다는 데에는 의견이 일치했으나 일부 이사들은 차라리 손절매하고 회사 설립 구상을 포기하는 게 좋겠다는 의견을 내비쳤다. 여러 차례 토의를 벌인 끝에 이사들은 켈러허를 믿고 한번 더 싸워보기로 했다. 켈러허는 텍사스 주 대법원 법정에 들어가 열변을 토하면서 사우스웨스트의 정당성을 주장했다. 켈러허의 열변과 사자후가 통했는지 대법원은 고등법원의 판결을 뒤엎고 사우스웨스트의 손을 들어주었다. 그러나 싸움을 아직도 끝나지 않았다. 그후 몇 년에 걸쳐 사우스웨스트는 여러 번 법정 소송에 휘말리게 되는데 어떤 건은 연방 대법원까지 올라가기도 했다.

1971년, 사우스웨스트는 마침내 비행기를 띄울 준비가 되었다. 이제 회사는 사업을 조직하고 운영할 사람이 필요했다. 그 결과 과감하면서도 용맹한 라마 뮤즈가 등장하게 되었다. 그는 킹과 켈러허가 영입하려 했던 업계의 베테랑이었다. 뮤즈는 항공업을 사랑했고 그 일을 잘 알았고 신규 항공사를 운영하는 데 따르는 압박을 충분히 견디어낼 만한 강인하면서도 진취적인 성품을 갖고 있었다. 1971년 1월, 뮤즈는 사우스웨스트 항공사의 CEO로 취임했다. 뮤즈는 재빠르게 행동에 나섰다. 그는 돈을 모금하고 비행기를 사들이고 좋은 인재를 채용했다. 

뮤즈가 사우스웨스트 항공사에 해놓은 가장 큰 기여는 뭐니뭐니 해도 사람을 잘 뽑았다는 것이었다. 뮤즈는 킹의 도움을 받아가면서 업계에서 데려올 수 있는 최상의 인재들을 뽑아 임원진을 구성했다. 첫손 꼽히는 사람이 딕 엘리엇이었다. 그는 사우스웨스트의 첫 마케팅 담당 부사장이 되었다. 사우스웨스트가 연방 항공청의 기준을 철저하게 준수하도록 하기 위해 뮤즈는 존경받는 비행사이면서 비행실무 중역인 도날드 오그덴을 데려왔다. 그의 조종실 운영 절차는 수월하게 항공청의 승인을 받아냈고 그후 업계의 표준 문서가 되었다. 사우스웨스트의 영업담당 수석부사장을 맡은 킹 이외에, 임원진으로 참석한 또 다른 인사는 빌 프랭클린이 있다. 사우스웨스트의 초대 지상 영업담당 부사장으로서 프랭클린은 비행기 유지 보수를 가장 빠르게 실시하는 놀라운 운영 절차를 개발했다. 이 초창기 멤버들을 가리켜 프랭클린은 애정에 넘치는 별명을 붙여주었는데, 이름하여 ‘언덕을 넘어간 사람들’이었다.

어느 날, 켈러허는 처제로부터 전화를 받았다. 켈러허는 승객이 몇 명이었냐고 물었다. 처제는 비행사 두 명, 승무원 세 명 그리고 처제 한 명이 전부였다고 대답했다. 켈러허는 이익을 내는 방법을 찾지 않으면 사우스웨스트가 망할지도 모른다고 생각했다. 그야말로 절체절명의 상황이었다. 1969년, 주요 항공사들은 하비 공항을 비우고 교외에 새로 지은 인터컨티넬탈 공항으로 옮겨 갔다. 하비 공항은 도심에서 가깝기 때문에 탑승하기가 편리했다. 사우스웨스트는 어차피 인터컨티넬탈에서는 죽을 쑤고 있었으므로 이판사판 도박하는 심정으로 하비 공항으로 옮겨갔다. 그 결과는 엄청났다. 거의 하룻밤 사이에 이용 승객 숫자가 두 배로 늘어났다. 사우스웨스트는 일대 결단을 내려 휴스턴에서 출발하는 모든 노선을 하비 공항으로 옮겨왔다.

댈러스-포트워스 신항공이 완공되어가자, 사우스웨스트는 기존의 러브 공항에 그대로 남아 있기를 바란다면서 공항 관리공단 측에 신공항으로 옮겨가지 않겠다는 뜻을 미리 통보했다. 사우스웨스트가 휴스턴의 인터컨티넨탈에서 하비로 옮겨간 것을 아직도 못마땅하게 생각하던 휴스턴과 포트워스 일대의 항공사들은 또다시 신공항으로 옮겨가지 않겠다는 사우스웨스트의 독불장군식 고집을 더욱 괘씸하게 생각했다. 1972년 6월 6일, 댈러스 시, 포트워스 시, 신공항 공단은 공동 명의로 사우스웨스트 항공사를 법원에 고소했다. 32일간의 심리 끝에 테일러 판사는 사우스웨스트가 러브 공항에 그대로 머물러도 좋다는 판결을 내렸다. 그러자 사우스웨스트의 적수들은 이 사건을 미 연방 대법원까지 끌고 갔고 대법원 역시 상소를 이유 없다면서 기각했다. 1977년, 러브 공항을 사수하기 위한 5년간의 법정 공방은 막을 내렸다.

사우스웨스트가 초창기에 겪었던 법정 싸움은 직원들을 하나로 똘똘 뭉치게 만드는 기폭제가 되었다. 켈러허가 법정에서 보여준 불굴의 감투정신과 뮤즈가 영업 초기에 발휘했던 기발한 이노베이션 정신은 온 직원들에게 번져나갔다. 사우스웨스트 직원 2백 명은 법정 드라마가 펼쳐지는 것을 면밀히 주시하고 신문에 난 관련 기사를 꼼꼼히 읽으면서 하나의 대의 아래 똘똘 뭉쳤다.

기본에서 파격으로 - 사우스웨스트의 파격을 발휘하면서 비즈니스 기본 지키기
낡은 규정을 무시하고 항공사를 운영하기
사우스웨스트 항공사의 성공 비결은 사실은 비결이랄 것도 없다. 사실 사우스웨스트를 업계 최고의 지위로 밀어올린 요소는 간단, 우아, 명료한 것으로서 ‘확고한 원칙’이 한마디로 요약된다. 이 회사는 이익을 내고, 직원들의 고용 안정을 보장하고, 많은 시민들이 싼 값에 비행기를 이용하도록 하기 위해 존재하고 있다. 성공의 절정을 달릴 때에도 사우스웨스트는 기본 전략에서 벗어나지 않는다는 확고한 원칙을 고수했다. 사우스웨스트는 틈새 시장에만 집중하겠다는 기본 원칙을 우직스럽게 밀고 나갔다.

틈새 시장 전략을 고수하면서 회사는 시장 점유율을 높이기보다는 수익성을 의식한 박리다매의 저운임 정책을 일관되게 밀고 나갔다. 사우스웨스트가 성공한 것은 시장을 잘 선택했기 때문이었다. 매출액은 높여주지만 비용을 크게 상승시키는 시장은 철저하게 회피했다. 회사의 주 고객은 평균 4백 마일 거리에 한 시간 운항하는 두 도시 간 노선을 다양한 시간대에 이용하고 싶어하는 여행자들이다. 사우스웨스트는 단거리 노선을 빈번히 취항한다는 정책을 완성했다. 회사가 로스앤젤레스-피닉스 노선을 처음 개설했을 때 하루 40회의 비행으로 시작했다.

회사는 다른 항공사의 비행편과 연결하는 비행 스케줄을 잡지 않는다. 왜냐하면 다른 비행기가 연착하면 그 손님들을 기다려야 하기 때문이다. 사우스웨스트는 비행편 연결을 위해 지상에서 대기하는 가외의 시간과 돈을 감당할 수 없었다. 또한 승객들의 심리를 잘 알았다. 그들은 항공사의 좌석수 채우기 때문에 대기해야 하는 것을 싫어했다. 그런 시간을 줄여서 빨리 공중에 떠오르는 것이 고객들의 편의를 도모하는 것이었다.

사우스웨스트는 착륙하기도 어렵고 회항하기에도 시간이 많이 걸리는 적체된 공항은 회피한다. 15분이면 주기장에서 비행기를 회전시킬 수 있는데, 그 전에 공항 유도로에서 비행기가 45분간이나 기다려야 한다면 도저히 일을 효율적으로 할 수가 없다. 사우스웨스트가 좋아하는 적체 없는 공항은 주로 도심 지역 가까운 곳에 있었다. 이런 공항이 승객에게 주는 혜택은 비행기 타는 시간이 짧고, 도심 출입에 시간이 별로 들지 않는다는 것이다.

사우스웨스트는 모든 항공료가 최저 수준이기 때문에 그들 자신을 저운임 항공사라고 부른다. 댈러스-휴스턴 노선에서 저운임 정책을 꾸준히 밀고 온 덕분에 사우스웨스트는 이 시장에서 69퍼센트의 점유율을 차지했다. 사실 여러 점에서 사우스웨스트는 저운임으로 인해 비행기 여행을 많은 사람에게 가능하게 해주었고 또 승용차 타고 가는 것보다 더 편리하다는 인식을 심어주었다.

처음부터 사우스웨스트는 항공료가 비싸서 손님이 별로 없는 시장에 진출하는 것을 전략적 목표로 삼았다. 왜냐하면 그런 시장에 들어가면 가격을 3분의 1 혹은 2분의 1까지 낮출 수 있다는 것을 확신했기 때문이다. 사실 회사는 1972년에서 1978년까지 가격을 단 한차례도 인상하지 않았다.

사우스웨스트의 분명한 목적의식과 고집스러운 기본 전략의 고수는 회사가 수백만 달러의 결정을 내리는 데 도움을 주었다. 가령 항공사의 사명감과 목적의식은 회사의 구입 장비에도 직접 영향을 미친다. 사우스웨스트는 보잉 737 한 가지 기종만 회사의 비행기로 사용한다. 한 기종만 이용하는 것은 재무제표에 엄청난 영향을 미친다. 먼저 훈련 경비가 절감된다. 모두 같은 비행기이기 때문에 비행기를 마음대로 바꿔넣을 수 있고, 승무원을 대체할 수가 있고, 정비공을 재빨리 다른 곳으로 보낼 수가 있다. 부품 재고를 줄일 수 있고 또 재고 기록을 간단하게 하여 비용을 절감할 수 있다.

사우스웨스트는 결코 전통에 연연해하는 회사가 아니다. 사우스웨스트는 다른 경쟁사나 대규모 항공사들과는 달리 컴퓨터 예약 제도를 사용해본 적이 없다. 사우스웨스트에 비행편을 예약하고 싶은 여행사는 컴퓨터로 접속하는 것이 아니라 회사 내부의 예약 센터로 전화를 하면 된다. 사우스웨스트는 지금도 기내식을 제공하지 않는다. 평균 비행 시간이 60분 정도밖에 안 되기 때문에 식사를 대접할 시간이 별로 없다. 그 대신 너츠(땅콩)와 스낵을 내놓는다. 음식을 저장하던 자리는 들어내 없애버리고 거기에 승객용 좌석을 더 만들었다.

초창기에 사우스웨스트는 비행기를 10분 안에 돌릴 수 있다는 것을 알았다. 또한 지상 운항 관리 시간을 10분으로 줄이면 운영비가 약 25퍼센트 절감된다는 것을 알았다. 비행기 덩치의 증가, 늘어나는 수화물, 각종 화물, 공항에서의 지체 등을 감안한다고 하더라도 회사의 평균 회전 시간은 20분이다. 사우스웨스트는 15분 내지 20분에 비행기를 회전하기 때문에 30분 내지 40분의 회전 시간을 갖고 있는 항공사들에 비해 35대나 적은 비행기를 가지고도 그들과 똑같은 운항 스케줄을 운영할 수 있다. 사우스웨스트의 15분 회전은 결코 마법이 아니다. 매일 탁 트인 의사소통을 하고 팀워크를 다지는 직원들의 한 올 한 올 정성이 엮여져서 나온 결과인 것이다.

사우스웨스트는 확고한 원칙을 지키고 또 겸손함을 강조하기 때문에 자아도취에 빠지거나 자기의 체면을 너무 의식하는 그런 잘못을 범하지 않았다. 회사는 뚜렷한 목적의식과 전략적 의도에 집중했다. 다른 항공사들과는 다르게 회사의 규모 너머로 확장해나가겠다는 유혹에 빠져들지 않았다. 회사는 확고한 원칙 경영에 힘입어 자신의 틈새 시장을 집중적으로 공략하는 독특한 기업철학을 확립했다.

목적의식을 분명히 하고 전략적으로 집중하는 작전에는 불리한 점도 있다. 그 정책 때문에 사우스웨스트는 여러 해 동안 10억 달러 매출의 대형 항공사가 되지 못했다. 사우스우스트의 기업 서비스 담당 수석부사장인 존 데니슨은 사우스웨스트는 다른 회사의 성공 개념에 따라 움직이지 않았다고 말한다. 사우스웨스트는 그 나름의 목표를 갖고 있었다. 시장 점유율을 높이고 대형 항공사가 되는 것은 회사의 우선 순위에 들어가지 못했다. 회사의 가장 큰 관심사는 수익성이었다. 사우스웨스트는 1996년 말 현재 24년 연속하여 흑자를 실현해왔다. 사우스웨스트는 재무 구조가 건실하고 신용 등급이 높기로 항공업계 내에서 정평이 나 있다.

기본이 된 파격 - 아주 특별한 것을 뛰어나게 잘하기
고객은 두 번째 직원이 첫 번째
고객이 늘 옳은 것은 아니다. 사우스웨스트에서는 고객보다는 직원이 첫 번째이다. 사우스웨스트 직원들은 전설적인 공손함과 쾌활함으로 고객들을 모시려고 최선을 다한다. 그러나 회사는 노골적으로 불쾌하게 나오는 고객들에 대해서는 다른 비행기를 타라고 말한다. 고객 서비스와 관련하여 사우스웨스트에는 다음 세 가지 사실이 정립되어 있다. 첫째, 고객 서비스는 늘 근엄하고 진지한 표정으로 이루어져야 하는 것은 아니다. 둘째, 고객 서비스에는 일정한 규칙이 있는 게 아니다. 셋째, 고객이 늘 옳은 것은 아니다. 그런데도 사우스웨스트는 어떻게 하여 3관왕을 계속 수상하고 또 고객들을 여전히 끌어모으고 있는가? 사우스웨스트 항공사의 전설적인 고객 서비스는 자신감 넘치는 직원들의 마음과 영혼으로부터 솟아난다.

사우스웨스트 항공사에서 서비스는 기술을 초월하는 문제이다. 회사의 장기적인 고객 만족은 가슴에서 우러나는 서비스, 자기 이익보다 봉사정신을 앞세우는 태도에서 나오는 것이다. 직원들이 그들의 일을 평가하고 인정해주는 환경에서 일할 때, 그들이 진정 사랑받고 있다는 느낌을 가질 때, 훌륭한 서비스가 이루어질 수 있다. 바로 이 때문에 사우스웨스트 직원들의 자발적인 서비스 행위는 그것이 하나의 행위로 그치는 것이 아니라 진정한 마음의 표현이 되는 것이다. 1993년 회사는『서비스에 대한 책』을 집필하여 파격적이고 적극적인 서비스가 무엇인지를 직원들에게 보여주었다. 이 책은 서비스를 이렇게 정의하고 있다. “서비스는 선택의 문제이다. 당신의 임무를 수행하면서 당신의 시간과 재능을 기꺼이 내놓는 것이다. 그것은 당신이 하루하루를 어떻게 살아가는가를 고스란히 보여주는 진정한 거울이다.” 사우스웨스트의 고객 서비스는 레이블(물건을 분류하는 딱지)이나 테크닉이 아니다. 그것은 삶의 방식이다. 친절한 마음으로 봉사하고, 남을 즐겁게 하는 일에 재미를 느끼는 것, 바로 이것이 사우스웨스트 항공사가 추구하는 퍼스낼리티이다.

사우스웨스트의 관리자들은 근무 시간의 3분의 1 이상을 사무실에서 나와 현장을 돌면서 보내야 하는 것으로 알고 있다. 이렇게 하는 것은 직원들을 감시하면서 그들을 비판하자는 뜻이 아니다. 직원들이 일을 하는 과정에서 어려움이 없는지 파악하고 또 어떻게 하면 그것을 해결해줄 수 있는지 함께 의논하기 위해서이다. 사우스웨스트는 직원들을 잘 대해주면 줄수록 그들이 더 일을 잘 한다는 것을 알고 있다. 직원들을 잘 대한다는 것은 그렇게 하고 싶어서 그렇게 해야지 어떤 목적에 연계되면 안 된다. 상급자는 그저 부하이기 때문에 사랑해주어야 하는 것이다. 사우스웨스트의 관리자와 중역은 직원들의 충성심을 힘들게 벌어야 한다. 그렇게 하는 가장 좋은 방법이 바로 서비스다.

사우스웨스트의 고객 서비스는 고객의 어려움을 지적으로 이해하는 것 이상을 의미한다. 달리 말하면 그 서비스를 필요로 하는 사람의 마음속으로 들어가 그의 심정을 이해하는 것을 의미한다. 바로 이것이 사우스웨스트의 서비스가 여타 회사와는 다른 결정적 요인이다. 사우스웨스트 직원들은 고객의 필요를 객관적으로 이해하는 것만으로는 부족하다고 생각한다. 사우스웨스트 직원들은 유머, 공감, 다정한 배려 등으로 모든 고객이 가족처럼 대접받도록 신경을 쓴다.

사우스웨스트는 직원들이 작업 현장에서 그들의 개성을 마음껏 발휘하라고 권장한다. 그래서 많은 직원들의 그들의 일을 일이라고 생각하지 않는다. 그들은 회사 일을 이렇게 생각한다. 그것은 자신의 재주와 재능을 마음껏 펼쳐서 사람들의 삶에 영향을 주는 하나의 무대이다. 이 때문에 사우스웨스트 직원들은 그들의 서비스를 따분하고 재미없는 일이라 생각하지 않고 의미, 즐거움, 성취의 원천으로 생각한다. 사우스웨스트의 서비스는 주는 것이다. 이러한 주기를 통하여 생활의 즐거움과 성취를 경험하는 것이다.

회사가 직원이 첫 번째라는 철학을 바탕에 두고서 시스템, 구조, 정책, 절차, 실천 방안을 운영하게 되면, 자연스럽게 믿음이 생겨나게 된다. 사우스웨스트 직원들은 회사를 신임하고 그 리더십을 사랑한다. 우리가 이 책을 쓰기 위한 조사 연구를 마무리해가던 무렵인 1995년 11월의 일이었다. 그날은 추수감사절 직전의 수요일이었는데 우리는 아무리 해도 켈러허와 연결이 되지 않았다. 그날 허브는 러브 공항에 나가 있었다. 그날은 추수감사절 직전이라 항공업계에서 가장 바쁜 날인데, 지상 요원들을 지원하기 위해 직접 현장에 나간 것이었다. 회사 중역들이 이렇게 현장에서 뛰기 때문에 사우스웨스트 직원들이 회사에서 소중하게 여기는 행동이 무엇인지 직접 보게 된다. 직원들은 리더에 대한 존경심과 사랑의 마음을 갖게 된다. 사우스웨스트 직원들이 전설적인 서비스를 제공할 수 있는 한 가지 이유는 봉사가 무엇인지 아는 리더 때문이다. 봉사정신과 보호정신은 사우스웨스트 항공사가 지금껏 해온 전설적 서비스의 핵심이다.

사우스웨스트는 직원들에게 많은 정보를 제공하여 회사를 더 잘 이해하게 하고 회사의 임무, 고객, 경쟁사의 움직임을 소상히 파악하게 한다. 정보는 힘이다. 그것은 직원들로 하여금 일을 더 잘하게 만드는 자원이다. 고객 상대 직원들이 중요 정보를 알고 있으면 자신들이 하는 올바른 일에 대하여 주인의식과 책임의식을 갖게 된다. 좋은 정보로 무장되어 있고 그래서 건전한 판단을 내릴 수 있는 사우스웨스트 직원들은 다양하고 창조적인 문제-해결 방식을 갖고 있다.

사우스웨스트는 신입 사원에게 서비스 정신을 교육할 때, 서비스 경험이 많은 고참 사원과 한 팀을 이루게 한다. 가령 신입 고객 서비스 직원은 4주간 시범에 의한 학습 과정을 거친다. 첫주에 신입 사원은 고참 사원이 전화로 통화하는 것, 컴퓨터를 이용하여 고객에게 필요한 자료를 찾는 것 등을 보고 배운다. 그 다음 주에는 고참 사원이 걸려오는 전화를 받는 방법을 옆에서 지켜보면서 컴퓨터 이용법을 배우기 시작한다. 마지막으로 고참 사원과 신입 사원이 역할을 바꾸어서 해본다. 신입 사원이 혼자서 일을 잘 처리할 때까지 대략 4주의 훈련과 코치가 필요하다. 신입 사원들이 창조성과 개성을 발휘하면서 남보다 더 열심히 일하는 것이 자신의 사명이라는 것을 깨닫는 데에는 그리 오랜 시간이 걸리지 않는다.

사우스웨스트의 관리자들은 직원들이 어떤 상황에서든 현명한 판단과 탁월한 선택으로 고객 서비스를 하리라 믿고 있다. 사우스웨스트는 직원들에게 재량권을 주면 오히려 올바른 일을 더 많이 하게 된다고 믿는다. 직원들은 자기가 옳다고 생각하는 방식으로 일할 수 있는 자유를 얻게 되면 더 열심히 일한다. 하지만 그들의 자유를 빼앗고 그 대신에 규정을 강요한다면, 그것은 직원들의 창조성을 말살하는 것이다.

사우스웨스트 항공사는 고객들에게 항공료 이상의 것을 봉사하려고 애쓴다. 낮은 항공료에 낮은 서비스, 높은 항공료에 높은 서비스―보통 사람들은 이렇게 생각하기 쉽다. 하지만 사우스웨스트는 승객의 기대보다 훨씬 더 많은 것을 봉사한다. 그러면서도 고객을 존중하고 또 사랑한다. 바로 이것이 사우스웨스트의 성공을 가져온 결정적 이유이다.

친절하게 사람들에게 손을 내뻗고 그들을 가족의 일원으로 초청하는 것은 사우스웨스트 기업문화에 깊이 뿌리 내린 실천 사항이다. 회사가 멋진 고객 서비스라고 생각하는 것은 표피적인 테크닉이나 유행을 따라가는 각종 프로그램이 아니다. 사우스웨스트는 이제 그 뛰어난 서비스의 전통 때문에 미국 항공업계에서는 물론이고 전 세계적으로 평가를 받고 있다. 또 그런 평판에 힘입어 회사는 서비스가 무엇인지 아는 사람, 이타적으로 남을 생각하는 사람, 적극적으로 서비스하려는 사람 등을 직원으로 채용하고 있다. 이런 방식으로 해서 전설적 서비스의 전통은 이어지고 유산은 계속 쌓여간다.

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전설은 계속된다 - 리더십이 그것을 뒷받침한다
내부에서 외부로 향하는 리더십
사우스웨스트 직원들은 상당히 오랜 기간 동안 높은 에너지 수준을 유지하는 것으로 유명하다. 이렇게 된 것은 그들이 정시 발착, 재빠른 화물 취급, 최상의 고객 서비스를 자기 존중의 원천으로 보기 때문이다. 그들은 동료나 고객들과의 인간관계를 즐거움의 원천으로 삼는다. 이런 인관관계의 바탕이 되는 상호 신임과 사랑을 보호해야 할 미덕으로 여긴다. 그들은 다른 저운임 항공사들과의 경쟁을 짜릿한 도전으로 생각한다. 또한 자신의 고용 안정이 회사의 건전한 상태와 직결된다고 믿는다. 이런 생각이나 믿음이 사우스웨스트 항공사의 직원들을 동기 유발시키는 힘이다.

사우스웨스트의 리더들은 직원들의 노력이 회사의 주요 목적과 직접적으로 연계된다는 것을 보여줌으로써 높은 수준의 동기 유발을 이끌어낸다. 이렇게 하기 위하여 축하 행사를 자주 열거나, “감사합니다” 같은 간단한 쪽지를 전달하거나 한다. 리더는 직원들이 정말 중요한 일을 하고 있다는 것을 표현하기 위해 다양한 수단을 쓴다. 그 결과 직원들은 자기가 회사의 일에 결정적으로 기여할 수 있다고 생각하고 따라서 행동에 나선다.

사람들의 신임을 얻으면 당신의 일은 더욱 힘을 받게 된다. 더 크고 더 강하고 더 유능한 사람이 되게 해준다. 리더는 종종 직원들에게 그들의 업무 범위 바깥의 일을 제시함으로써 그들에 대한 믿음을 표시한다. 사우스웨스트는 캐시 페티트를 새로운 737-300기의 캐빈(승객실) 내부 디자인과 관련하여 보잉과 협력하는 책임자로 내보냈다. 전에 기업 의사소통의 이사였던 캐시는 엔지니어링이나 인테리어 디자인의 학위가 없었지만 그 일을 맡았던 것이다. 또 1,200만 달러짜리 모의 비행장치를 구입하는 책임자로 밀트 페인터를 지명했다. 페인터는 조종사이고 기내 훈련담당 이사였지만 모의 비행장치 전문가는 아니었다. 사우스웨스트는 그들이 맡은 바 일을 잘해내리라고 믿었기 때문에 과감하게 임명했다.

리더십의 관점에서 보자면 이것은 두 가지 매우 중요한 결과를 갖고 있다. 첫째, 사우스웨스트 직원들은 회사의 이미지를 의식하게 되고 또 그에 입각하여 행동한다. 둘째, 회사가 직원들의 재능을 널리 인정해주면 직원들은 그 재능을 더욱 발전시키기 위하여 노력한다. 그 결과 그들의 재능이 더욱 확대되어 그들은 더 빨리 더 효율적으로 일할 수 있게 된다.

리더십은 사람들이 비전을 가지도록 도와주는 것이며 지금보다 더 나은 세상을 만드는 데 동참시키는 것이다. 개인, 회사, 지역 공동체를 더 높은 도덕적 수준으로 향상시키는 것이다. 남들의 복지를 증진시키기 위하여 리더와 협력자의 집단적 지혜, 지식, 경험을 사용하는 것이다. 어떤 지역 공동체가 사람들을 높은 도덕적 수준으로 끌어올리는가? 다음과 같은 사례들은 사우스웨스트 항공사의 리더십이 구축한 공동체 의식을 잘 보여준다.

첫째, 사람의 신성함을 존중하는 공동체. 사우스웨스트 항공사는 보직표에 따라 직원을 차별하지 않는다. 사우스웨스트는 개개 직원이 모두 신성한 존재임을 인식하는 것으로써 공동체를 구축해나간다. 사우스웨스트의 직원들은 사람 대 사람의 관계를 중시한다. 사람을 주기장 요원, 비서, 지상 운항 관리 요원, 중역, 이런 식으로 딱지를 붙여서 구분하는 것을 좋아하지 않는다. 사람을 이런 식으로 분류하면 회사와의 상호작용―가령 노사 단체협약―의 본질이나 결과는 미리 결정되게 된다. 왜 사우스웨스트 직원들은 그런 놀라운 서비스를 자발적으로 하는 것일까? 그 이유는 고객을 분류표나 사물로 보지 않기 때문이다. 고객이 비행기 시간에 늦을 것 같으면 고객이 공항까지 타고 온 차를 대신 주차해준다. 고객이 지갑을 잃어버렸을 때 당신의 크레디트 카드를 꺼내 항공료를 대납해준다. 또는 거리에서 노숙자로 헤매는 고객을 데려와 직원으로 취직시켜준다. 사우스웨스트는 이런 리더십을 발휘하면 그 결과 사람들이 더 건강하고, 더 지혜롭고, 더 인간적이 된다는 것을 발견했다.

둘째, 전인(全人)과 관계를 맺는 공동체. 리더들은 직원들이 그들의 인간성을 직장에 그대로 가져온다는 것을 알고 있다. 바로 이 때문에 사우스웨스트 직원들의 개인 생활과 직장 생활은 서로 긴밀하게 연결되어 있다. 사우스웨스트의 초창기 기내 승무원인 샌드라 보간은 아들이 병을 앓을 당시 가족이 회사로부터 많은 보살핌을 받았다고 말했다. 그녀의 아들 토니는 백혈병을 앓았는데 두 번의 골수이식 수술 중 첫 번째 수술 때에는 그녀와 토니가 휴스턴에서 6개월 살았다. 사우스웨스트 항공사는 토니의 아버지(보간의 전 남편)와 토니의 여자친구에게 토니를 무제한 방문할 수 있는 무료 통행권을 제공했다. 사우스웨스트는 개인적 필요가 있는 가족들에게 손을 내뻗는다.

셋째, 배려하는 공동체. 리더십은 다른 사람의 행복과 복지를 신경 쓴다는 점에서 도덕적 행위이다. 사우스웨스트의 재난구조회는 직원들이 서로 얼마나 배려하는지 잘 보여준다. 이 구조회는 직원들의 기부금, 재활용 수익금, 모금 운동 등으로 형성된 자선기금이다. 이 구조회는 중병을 앓는 직원, 직원 가족의 죽음, 사고, 기타 재난에 1백만 달러 이상의 돈을 내놓았다.

넷째, 배우는 공동체. 리더라 하면 가르칠 줄 아는 리더를 말한다. 리더는 구체적 학습 내용보다는 배움의 방법을 가르치는 것이 더 중요하다는 것을 안다. 그렇게 배움을 지향함으로써 사람들은 보다 통합적인 인물이 되고 또 미래의 도전을 슬기롭게 넘길 줄 아는 기능적 성인이 된다.

다섯째, 늘 자기를 새롭게 하는 공동체. 리더는 공동체의 미래에 대하여 깊은 관심을 보인다. 리더는 다른 사람들에게 투자하여 그들이 미래의 리더가 되도록 도와준다. 리더는 사람들을 도와서 그들이 풍요롭고 충만한 생활을 하도록 해준다.

리더들이 가장 중시하는 일이 변화의 사업이라는 것은 의심할 여지가 없다. 그들은 어떤 변화를 도모해야 한다는 것을 마음속 깊숙한 곳에서 느낀다. 리더는 직원들의 명시적 혹은 암묵적 필요를 도와줌으로써 그들에게 변화를 일으킨다. 리더는 사람들의 필요를 희망, 기대, 요구사항으로 바꾸어놓는다. 리더가 의도하는 변화가 늘 성공을 거두는 것은 아니지만, 그것은 공동선이라는 인간의 목적을 겨냥한다. 리더는 사우스웨스트 항공사라는 울타리 내의 공동선만을 겨냥하는 것이 아니라 나라 전체의 공동선을 겨냥하는 것이다. 사우스웨스트 항공사는 개인, 회사, 사회의 복지를 증진시키기 위해 꾸준히 노력해왔다. 이렇게 함으로써 사우스웨스트는 미국의 항공업을 바꾸어놓았을 뿐만 아니라 사람들의 회사에 대한 사고방식을 바꾸어놓았다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)