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알아서 잘하라고 하지 않고 명확하게 일 맡기는 기술

시켜서는 바뀌지 않는다 : ‘리더십’의 언어화

방향성으로 얘기하지 마라

이 책은 리더가 배워야 할 언어화 기술을 설명한다. 2023년 6월 《굉장한 언어화》를 출간한 후 '언어화가 중요하다' '언어화가 어렵다'라는 반응을 자주 접했다. '언어화'라는 용어를 향한 관심도가 올라가서 뿌듯한 한편, 대중이 언어화라는 용어를 언어화하지 않고 있다는 사실을 동시에 깨달았다.

'언어화'란 과연 무엇일까?

언어화가 서툴다, 언어화 기술을 알고 싶다, 혹은 언어화해서 전달하고 싶다고 생각하는 사람이 많다. 비즈니스 현장에서도 언어화의 중요성을 강조하는 목소리가 나왔다. 그런데 "그래서 언어화가 뭔데?"라고 되물으면 선뜻 대답하지 못한다. 보통 무언가에 이름을 붙이거나, 남들이 미처 알아차리지 못한 것을 자신만의 시선으로 지적하는 일을 '언어화'라고 일컫기도 한다. 모두 언어로 표현한 것은 맞지만, 언어로 표현만 했을 뿐 사실 언어화는 아니다.

언어화란 명확화다. 단순히 언어로 표현했다고 해서 '언어화했다'라고 말할 수 없다. 즉 언어화가 되었는가는 그 말이 얼마나 명확한지에 달렸다.

따라서 표현을 잘했다고 언어화가 아니며, 물건을 팔 목적으로 말을 만들어내는 행위도 언어화가 아니다. 반대로 자신의 머릿속을 명확하게 표현할 수 있다면 그것이 설령 언어가 아니라 그림이나 숫자여도 '언어화가 되었다'라고 할 수 있다.

앞서 언급한 책 《굉장한 언어화》가 출간되고 나서 언어화를 주제로 한 책도 많아졌다. 지금 상당한 관심이 쏠린 주제다. 반대로 말하면 지금껏 조명받지 않은 분야이기도 하다. 일본어는 문화적 배경의 영향으로 말 속에 모호함이 섞여 있다. 오히려 이 모호함을 선호하는 면도 있어서 지나친 명확화는 까다롭다(엄격하다) '무섭다' 같은 부정적 인상을 주기도 한다.

분명 모호함에도 장점이 있다. 하지만 모호하기만 한 표현은 장점보다 단점이 더 크다. 따라서 모호하게도, 명확하게도 전달하는 편이 좋다.

팀원이 '진짜' 일을 시작한다

언어화는 곧 명확화다. 특히 비즈니스 소통은 명확화가 중요하다. "나머지는 알아서 생각하세요"라는 모호한 표현은 아무것도 전달하지 않는다.

우리의 대화 습관은 상당히 '모호'하다. 주어와 서술어가 없는 문장부터 본인은 지시했다고 하지만 그 뜻은 막연한 "알아서 잘 처리하세요"까지.

비단 대화뿐만이 아니다. 인간의 사고 자체도 상당히 모호하다. '회사를 성장시키고 싶다' '수평적인 기업문화를 꿈꾼다' '일에서 자아를 실현하고 싶다' 등, 자주 듣는 말을 곰곰이 생각해보면 정확히 무슨 뜻인지 모르겠다. 방향성은 어렴풋이 알겠는데 구체적으로는 알 도리가 없다.

리더가 언어화하는 궁극적인 목적은 자신의 머릿속 사고를 명확히 하고 팀원에게 업무를 정확하게 요청하고 지시하기 위함이다. 다시 말하자면, 명확하게 전달하는 목적은 팀원에게 정확한 행동을 끌어내는 데 있다.

본래 비즈니스에서 모든 것을 명확히 하는 목적은 서로의 생각을 정확히 하여 각자가 해야 할 일을 분명하게 알기 위해서다. 설령 언어가 명확하더라도 무얼 해야 하는지 모르면 소용없다. 언어는 명 확해도 '그래서 나는 뭘 해야 하지······' 하며 헤매기 일쑤다.

리더의 주된 역할은 관리다. '관리'라는 표현이 무엇을 가리키는지 감이 안 잡힐 수도 있다. 여기서 관리란 조직의 목표 달성을 위해 팀원을 움직인다는 뜻이다.

말솜씨가 좋거나, 태도가 부드럽거나, 상대가 오래 기억할 만큼 말하는 능력이 뛰어나다면 멋져 보일 수 있다. 하지만 리더에게 요구되는 언어화는 이런 류가 아니다. 세련된 말투를 구사하는 것이 목적 도 아니며, 상대의 머릿속에 각인될 수만 있다면 어떤 말이든 다 해도 되는 것도 아니다.

리더에게 필요한 언어화란 단순히 사람의 마음을 사로잡는 언어화가 아니다. 팀원이 적절히 일하도록 만드는 언어화다.

알아서 잘하는 직원은 없다 : ‘관리’의 언어화

비즈니스 성장의 핵심은 비전, 행동, 소통이다

비즈니스에서는 모든 것을 명확하게 언어화해야 한다. 머릿속 생각을 언어화하고 지시가 명확하게 언어화되면 조직은 놀라울 정도로 활성화된다. 비즈니스에서 언어화가 필요한 요소는 크게 세 가지다. 바로 비전, 행동, 소통이다.

우선 비전의 언어화가 중요하다. 신규 사업을 시작할 때 비전이 불명확하고 언어화되어 있지 않으면 회사가 나아가야 할 방향성이 흔들린다. 그 결과 '성공할 것 같은 느낌이 드는 사업'에 무작정 뛰어 들어서 일관성도 없이 이도 저도 아닌 꼴이 돼버린다.

두 번째 요소는 행동의 언어화다. 목표가 명확하더라도 목표를 어떻게 달성할 수 있는지 행동이 명확하지 않으면 여러 시행착오를 겪는다. 정글에서 "힘내서 저 목표 지점까지 가보자!"라고 다독여도목표에 도달하는 방법을 모른다면 좋은 결과를 기대하기 어렵다. 운 좋게 도착하더라도 빙빙 에둘러 갔을 가능성이 크다. 따라서 행동, 즉 무엇을 해야 하는지를 언어화할 필요가 있다.

세 번째는 소통의 언어화다. 일상의 대화에서 서로의 생각을 명확하게 말로 표현해야 한다는 뜻이다. 일은 혼자서 할 수 없다. 팀원들끼리 인식을 공유하거나 생각을 조율해야 한다. 해야 하는 행동이 이미 언어화되었더라도 행동을 실행하는 과정에서도 많은 것들을 명확히 해야 한다.

조직의 효율성을 더 높이고 싶다면?

세 요소가 언어화되면 목표와 해야 할 행동이 명확해지기에 서로의 인식이나 의견을 조율하면서 업무를 진행할 수 있다.

모든 팀원에게 세 요소를 언어화하는 능력이 있다면 더할 나위 없겠지만, 조직의 역할이나 직무의 일환으로 언어화를 담당하는 사람을 정해두면 조직은 더 효율적으로 운영된다.

그렇다면 누가 무엇을 담당하면 좋을까? 결론부터 말하면 다음과 같다.

·경영자는 비전을 언어화한다.

·리더는 팀원의 행동을 언어화한다.

·팀원은 일상의 소통을 언어화한다.

두루뭉술한 비전을 행동으로 제시하는 틀 : ‘목표’의 언어화

“사장님이 무슨 말을 하시는지 모르겠어요.”

"사장님이 무슨 말을 하는지 모르겠어요." 이런 불평을 듣곤 한다. 감각적인 스타일의 경영자가 제시한 조직의 비전이 모호한 경우다. 물론 명확해져야 하는 부분은 맞지만, 그렇다고 '사장님의 생각을 모르겠으니 움직일 수 없다'라고 섣불리 단정 지어서는 안 된다.

이때 가장 좋은 방법은 리더가 경영자의 모호한 지시를 언어화하여 팀원에게 전달하는 다리 역할을 하는 것이다. 앞으로 리더에게는 무엇을 해야 목표(비전)를 달성할 수 있는지 언어화하는 능력이 요 구될지도 모른다.

예를 들면 고객 만족도를 높인다'가 이번 분기 목표인 조직이 있다고 해보자. 그런데 이 말만 들어서는 무엇을 해야 하는지 알 수 없다. 무엇을 해야 고객 만족도가 높아지는지, 팀원은 무엇을 하면 되는지가 드러나지 않았기 때문이다.

'고객 만족도'가 정확히 무슨 뜻인지도 알 수 없다. 모든 고객의 요구에 따르는 것이 목표는 아닐 터다. 고객이 원하는 가격에 판매하겠다는 뜻도 아닐 것이다.

게다가 그 정도는 이미 알고 있다고 말할 것 같다. 그러나 "고객 만족도가 무엇인가요? 고객 만족도를 높이는 직접적인 행동은 무엇인가요?"라고 물으면 대답하지 못한다. 이대로면 팀원이 무엇을 하 면 되는지 계속 모른다.

물론 다양한 경우가 존재하지만, 최소한 리더라면 임시적 대안일지라도 머릿속에 '이걸 해야 한다' 하는 이미지가 있어야 한다.

필요조건을 나열하는 '정의 내리기'

리더는 무엇을 생각해야 할까? 이때 '정의 내리기'가 필요하다. 리더는 경영자의 모호한 목표를 정의함으로써 더 명확하게 만들어야 한다. 예를 들면 '고객 만족도를 높인다'에는 다양한 해석의 여지가 있다. 따라서 말뜻을 정의해야 한다.

정의 내리기란 '목표 달성에 필요한 조건을 나열한다'는 뜻이다.

일반적으로 '정의하다'라고 하면 'OO는 x x다'가 떠오른다. 하지만 이것은 정의가 아니다. "훌륭한 일은 등산과 같다" "최고의 음식점은 오락거리의 진수다" 같은 표현에서 알 수 있듯이, 단순한 비유이자 표현 바꾸기일 뿐이다. 다른 단어로 바꿔서 표현했을 뿐 어떤 뜻인지 설명이 빠졌다.

정의란 '어떤 일이 성립하기 위한 필요조건을 나열한다'는 뜻이다. 어떤 일이 '훌륭한 일'이 되기 위한 조건(필요한 요소)을 나열하면 '훌륭한 일'을 정의한 것이 된다. 즉 최고의 음식점이 되는 데 필요한 조건을 열거하는 행위가 최고의 음식점을 정의하는 일이다.

'고객 만족도를 높인다'라는 목표가 있으면 리더는 이 말부터 정의해야 한다. 어떤 조건이 충족되면 이 목표를 달성했다고 할 수 있는지 생각하고 필요조건을 나열해야 한다. 예를 들면 다음과 같다.

·고객 재주문율이 10퍼센트 증가한다.

·신규 고객에게 홍보를 부탁했을 때 기존 고객의 절반이 응한다.

·제품 사용법에 관한 고객 문의가 절반으로 줄어든다.

당신 기준에서 본 '고객 만족도를 높인다'의 정의가 위와 같다고 해보자. 물론 이 정의는 임시다. 팀에서 조율하거나 경영진 확인이 필요한 경우도 있다. 하지만 이때 중요한 것은 임시로라도 좋으니 일단 정의를 내리는 것이다.

목표 정의가 여러 단계로 나누어지기도 한다. 예를 들면 경영자에게 '상품 브랜딩'을 지시받았다. 리더가 팀원들에게 "자, 상품 브랜딩을 합시다. 다들 움직여요!"라고 지시해도 팀원은 아무것도 하지 못한다. 그래서 정의를 내려야 한다. 이를테면 브랜딩을 '30~40대 직장인 여성 중 과반수가 아는 상태'라고 정의 내렸다고 해보자. 그러면 이제 인지도를 높일 그림이 그려지기 시작한다.

여기서 끝이 아니다. "자, 타깃 중 절반이 알 수 있도록 만듭시다! 다들 움직여요!"라고 해도 아직 움직이지 못한다. '알고 있는 상태'의 뜻이 여전히 모호해서 명확한 대책을 낼 수 없기 때문이다.

목표가 명확하게 그려질 때까지 정의 내리기를 반복한다

'알고 있다'란 어떤 상태를 가리킬까? "이 상품 알아요?" "네, 압니다"를 말하는 걸까? 매장을 둘러보고 "이거 자주 보이네. 잘 팔리나봐"라는 생각이 들어야 할까? 아니면, ○○하면 그 상품' 하고 바로 떠올라야 할까? 핵심은 정답을 찾는 것이 아니다. 내가 어떤 상태를 의도하려는지 아는 것이다. 경영자의 목표가 명확하게 그려질 때까지 정의 내리기를 반복하는 것이 중요하다. 이 지점이 명확해지면 필연적으로 해야 할 일도 명확해진다. 그뿐만 아니라 팀원에게도 명확한 지시를 할 수 있다.

방임과 마이크로매니징 사이에서 고민이라면 : ‘지시’의 언어화

어디까지 업무를 지시해야 하는지 고민이라면

수많은 리더십 책이 "팀원이 스스로 생각할 수 있게 리더는 구체적으로 지시해서는 안 된다"라고 말한다. 구체적으로 지시하면 팀원은 늘 '정답'만 찾고 스스로 생각하지는 못한다는 뜻이다. 팀원들의 사소한 업무까지 지시하고 수정하면 팀원은 상사의 지시만 기다린다. 이래서는 일이 진행되지 않는다. 그런 의미라면 구체적으로 지시하지 말라는 말에 일리가 있다.

다만 구체적으로 지시하지 않는 것은 어디까지나 '해야 하는 일을 전달한 후'의 이야기다. 팀원이 해야 할 일을 리더와 팀원이 모두 이해한 뒤, 자유롭게 조율할 수 있는 부분에 관해서 "나머지는 맡길 게요"라고 하면 된다. 한편 팀원이 해야 할 일을 두 사람 모두 파악하지 못한 단계에서 "알아서 잘 처리하세요"라고 말한다면 이는 리더로서 책임을 포기하는 셈이다.

자기 스스로 생각하지 않으면 성장하지 않는다는 말도 이해는 가지만, 생각을 하더라도 어느 정도 범위를 좁혀놓지 않으면 영영 길이 보이지 않는다.

팀원의 행동은 리더가 언어화해서 제시해야 한다. 핵심은 세 가지다.

첫 번째 '해야 하는 일'을 언어화하는 것, 두 번째 '하지 않아도 되는 일'을 언어화하는 것, 세 번째 '잘못된 행동의 궤도를 수정해서' 언어화하는 것이다.

회사의 비전을 설명해도 팀원이 바로 이해하지 못할 수 있다. 그렇다면 조직이 제시한 목표에 도달하기 위해 무엇을 해야 하는지 행동(to do)을 언어화해 보자.

'해야 하는 일'을 언어화한다

가장 먼저 언어화해야 하는 행동의 항목은 '해야 하는 일'이다. 성과나 업무 목표가 정의되어 있지 않아서 무엇을 해야 하는지 명확하지 않은 경우가 있다. 그러면 팀원은 자기가 해야 할 일을 정확하게 파악하지 못한다. 물론 어떤 제품을 담당하고, 어떤 역할을 맡았는지는 인지한다. 하지만 그 역할을 정확하게 수행하고 조직의 목표를 달성하기 위해 당장 오늘 무엇을 해야 하는지 제대로 아는 사람은 드물다. 우선 이 부분부터 명확해져야 한다.

리더가 명확하게 '지시해야 하는 일'에는 또 다른 의미가 있다. '오늘' 팀원이 무엇을 해야 하는지 제시한다는 뜻이다. 리더는 팀원이 해야 하는 일과 더불어 '오늘' 해야 하는 일도 명확하게 지시해야 한다.

'팀원이 해야 하는 일'에는 이번 시기·이번 분기·이번 달에 해야 하는 일처럼 비교적 장기적 뉘앙스가 내포되어 있다. 시간 범위가 길다 보니 해야 하는 일도 추상적이다. 이를테면 '고객사에 신제품을 제안한다' '시장의 니즈를 조사한다' 등 방향성만 제시한다.

이렇게만 표현해도 적절하게 행동할 수 있는 팀원이면 문제없지만, 무엇을 해야 하는지 모르는 팀원도 있을 것이다. 이런 경우에는 시간의 범위를 좁혀서 "가까운 시일 내에 이것을 하세요"라고 지시한다.

날마다 그날의 업무를 알려주라는 뜻이 아니다. 팀원이 일일 업무에 적용할 수 있을 정도로 행동을 구체적으로 제시해야 한다는 뜻이다.

‘알고 있다’는 착각을 좁힌다 : ‘전달’의 언어화

설명 못 하는 팀원도 일목요연하게 보고하는 기술

리더는 매일 눈코 뜰 새 없이 바쁘다. 시간이 없어서 정보도 간략하게 보고받길 원하는 사람도 있다. 팀원들 가운데는 설명을 잘하는 사람도 있고 못하는 사람도 있다. 설명을 잘 못하는 팀원의 두서없는

보고를 듣다 보면, 무엇을 말하려는지 파악되지 않을 때가 있다. 리더의 인내심이 필요한 상황이다.

다른 사람의 이야기를 끝까지 경청하는 태도가 중요하더라도 계속해서 가만히 듣고 있으면 생산성이 떨어진다. 게다가 정신적 피로도가 높아져서 듣는 시간이 굉장히 괴로워진다.

팀원이 일부러 알아듣기 어렵게 전달할 리는 없다. 다만 제대로 전달하는 방법을 모를 뿐이다. 따라서 리더는 적절한 질문을 던져서 팀원이 스스로 머릿속을 정리하고 이야기하도록 이끌어야 한다.

이해하기 쉽게 설명하려면 다음 세 가지가 필요하다.

·파악할 수 있다.

·수긍할 수 있다.

·재현할 수 있다(기억할 수 있다).

거꾸로 말하면, 이 세 가지가 부족하면 설명이 이해되지 않는다. 리더는 팀원의 말에서 부족한 부분을 판단한 뒤 발전시켜야 한다.

부족한 부분을 보충하는 질문

팀원의 설명을 이해하기 어려운 가장 큰 이유는 '파악할 수 없기' 때문이다. 즉 팀원이 지금 무엇을 말하려는지, 무엇을 제시하려는지 알 수 없다. 이 부분은 지금까지 설명한 언어화 기법과 질문을 활용하면 명확해진다.

다음으로 많은 이유는 '재현할 수 없기' 때문이다. 즉 이야기가 뒤죽박죽이라 전체 그림이 파악되지 않고 다 듣고 나면 머릿속이 복잡해진다(재현이 어렵다). 이를 해결하려면 '숫자부터 말하는' 방법을 활용해야 한다. 팀원에게 "요점이 파악되지 않네요. 이번 보고에서 중요하다고 생각하는 사안은 몇 개입니까?"라고 묻는다. 숫자부터 들으면 머릿속에서 내용이 정리되기에 일목요연하게 들을 수 있다.

다만 "핵심 사안이 몇 개입니까?"라고 숫자를 물었을 때, 팀원이 바로 대답하지 못할 수도 있다. 그럴 때는 "중요한 핵심 사안이 몇 개인지 정리해서 다시 보고하세요"라고 말하면 된다.

이 기법을 모르면 핵심을 벗어난 장황한 이야기를 계속 듣고 있거나, "다시 정리해서 설명하세요" 하고 내보낼 수밖에 없다.

팀원의 설명이 수긍되지 않을 때는 데이터나 근거를 제시하는 방법 외에 "비슷한 경우의 사례를 말해주세요"라고 말해보자.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.