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야근, 팀장이 답하다

우리는 왜 야근을 하는가?

대한민국 리더들은 야근을 줄일 생각이 없다

과거에 갇힌 사고방식

회사 일은 매일 균형 있게 주어지지 않는다. 부서에 따라, 시기에 따라 일이 몰릴 때도 있고 여유가 생길 때도 있다. 중요하고 시급한 프로젝트는 야근뿐 아니라 휴일 근무를 해서라도 필요한 시점에 맞추어 정확히 해내야 한다.

하지만 습관적으로 야근이 반복되고 있다면 정상이 아니다. 일이 많아 야근을 하는 것은 어쩔 수 없지만, 일이 없어도 눈치가 보여서 밤늦게까지 자리를 지킨다. 게다가 눈치 보기 야근을 한두 명이 한다면 이해할 수 있지만, 모두가 집단 최면에 걸린 것처럼 야근을 한다. 우리는 도대체 왜 야근을 계속하는 것일까?

맥킨지는 국내 기업문화 진단 결과에서 야근에 대한 리더들의 인식을 이렇게 설명한다.

"많은 구성원이 야근의 원인으로 꼽았던 야근에 대한 리더의 암묵적 강요에 대해 리더들과 직원들 간의 분명한 인식 차이를 확인할 수 있었다. 다수의 리더가 나는 야근을 하라고 말한 적이 한 번도 없다. 직원들이 자발적으로 야근을 하는 것인데 무엇이 문제가 되는가?라고 말하면서 구성원들의 야근을 자발적 행동으로 간주한다. 반면, 직원들은 리더가 퇴근을 하지 않고 남아 있는 자체가 야근을 강요하는 것이라고 답변했다.

또한 야근을 한다는 사실만으로 직원을 인정 또는 칭찬하거나, 야근을 언제까지 했는지 확인하는 등 리더의 사소한 행동들이 직원들에게는 야근을 강요하는 것처럼 인식되고 있었다. 야근이 발생하는 원인 중 많은 부분은 리더의 인식 전환과 행동 변화, 일하는 방식의 개선을 통해 해소할 수 있는 것으로, 기업들이 즉각적으로 개선 노력을 투입하여 가시적인 성과를 거둘 수 있는 영역으로 판단된다."

야근은 우리 삶과 사회 전체의 문제다

비즈니스 환경이 달라지고 있다

오늘날 대한민국 기업의 경영환경은 정말 어렵다. 중국은 철강, 조선, 자동차 등 우리나라 기업이 경쟁력을 갖고 있던 산업의 턱밑까지 따라왔다. 특히, 조선업, 건설업은 최근 큰 손실을 내며 구조조정의 소용돌이 한가운데에 있다.

직원들도 어려운 경제 상황과 점점 힘들어지는 회사 현실을 걱정하고 있다. 그래서 새로운 방향을 찾고 문제를 해결하기 위한 야근에는 크게 불만을 갖지 않는다. 저성장이라는 현시대를 탓할 뿐이다.

문제는 이렇게 합리적인 이유로 발생하는 야근이 아니라, 비합리적/비효율적인 야근이 많다는 데 있다. 상사들의 성향에 따라 보고의 내용보다는 형식에 더 많은 시간을 들이는 경우도 적지 않다.

맥킨지도 이 점을 지적한다.

"특히, 리더의 불명확한 업무지시는 구성원들로 하여금 보고서 수정을 반복하게 하거나 업무의 범위를 불필요하게 확대해, 결국 야근으로 이어지는 모습으로 나타나고 있다. 또한 대면 보고나 문서를 중시하는 분위기, 보고서의 내용이 아닌 형식적 디테일(글자 폰트, 디자인 등)에 치중하는 형식주의도 하나의 원인으로 지적된다."

이제 이런 방식으로는 경쟁에서 살아남을 수 없다. 1990년대에서 2000년대 초에 이르는 고속 성장기에는 노력한 만큼 성과를 얻을 수 있었다. 하지만 지금은 일을 열심히 한다고 해서 경쟁력을 가질 수 있는 시대가 아니다. 저성장이 새로운 기준이 되는 누구도 경험하지 못한 시대이고, 노력보단 창의적인 아이디어가 더 가치 있는 시대가 되었다.

이럴 때일수록 리더들이 중심을 잡아야 한다. 경영진의 리더십이 중요하지만, 무엇보다 그들과 직원들 사이에 있는 팀장들이 새로운 시대에 맞는 자신의 역할을 명확히 이해하고 소통의 가교 역할을 충실히 수행할 수 있어야 한다.

어떻게 야근을 줄이고 성과를 높이는가?

일을 정확히 파악하고 추진 계획을 세운다

일의 방향이 틀어지면 모든 것이 틀어진다

사람은 누구나 타인과는 다른 자기만의 개성을 갖고 있으며, 이러한 다름은 업무에서도 나타난다. 즉, 같은 일이라 해도 처리하는 방식에 차이를 보인다. 그러므로 일의 방향을 정하는 것이 무엇보다 중요하다. 일을 실행하는 방식은 각자 다르더라도 동일한 목적 달성을 위해 일의 방향은 일치되어야 하기 때문이다.

그래서 업무를 받은 팀장은 스스로 명확해질 때까지 일의 방향을 고민해야 한다. 업무가 생기면 바로 팀원들을 모아 어떻게 하면 좋을지 회의부터 하는 팀장들이 많다. 하지만 그 자리에서 팀원들이 무슨 말을 할 수 있겠는가? 과거 비슷한 일의 경험을 떠올려 이런저런 얘기는 할 수 있을 것이다. 그러나 여러 가지 말이 섞이면 일의 방향은 모호해질 뿐이다. 회의는 길어지고, 팀원들은 지루해진다.

일의 방향을 정하는 것은 팀장의 역할이며, 그 역할을 앞의 경우처럼 회피해서는 안 된다. 필요하다면 경험 있는 팀원의 도움을 받을 수는 있겠지만, 방향을 정하는 것은 오롯이 팀장이 결정해야 할 몫이다.

추진 계획 수립과 체크리스트 작성

일의 추진 방향을 정했으면, 그다음으로 세부 계획을 수립한다. 먼저, 일의 목적과 범위를 정확히 정리하는 것이 중요하다. 그리고 현재 상황과 일의 결과물이 무엇이어야 하는지 처음과 끝을 분명하게 알아야 한다.

보통 육하원칙에 따라 생각하면 크게 빠뜨리는 것 없이 계획을 수립할 수 있다. Who(팀 구성), When(기한, 세부 일정), Where(일하는 장소), What(일의 범위), Why(추진 배경과 목적), How(접근 방법)를 하나하나 정리해 나간다. 모두 중요하지만, 일의 방향인 Why와 What이 분명하다면 다음으로 Who와 When이 특히 중요하다. Who는 팀 구성을, When은 시작부터 완료 시점까지의 세부 시간 계획을 의미한다. 이 과정에서 일의 추진 방향이 명확한지 아닌지가 다시 드러나게 된다.

과거 회사 내에서 유사한 프로젝트가 있었다면 전체 과정에 대한 시뮬레이션 작업이 크게 어렵지 않겠지만, 그게 아니라면 추진계획서 외에 체크리스트를 작성하여 계획에 수반되어야 하는 세부 일을 정리하는 것이 중요하다. 체크리스트는 해야 할 업무 목록이다. 단순히 쭉 적어나가기보다는 먼저 큰 단위로 나누어 놓고 작성해야 한다.

계획서 초안이 정리되면 반드시 팀원 모두가 공유하는 시간을 갖는다. 계획서를 만드는 것은 팀원들이 마감 시한까지 해야 할 일들을 모두 시뮬레이션하는 과정이므로 팀원 모두가 참여해야 한다.

할 일이 명확하면 팀원 스스로 움직인다

맥킨지가 기업문화를 조사하는 과정에서 인터뷰한 한 대기업의 A과장은 "주먹구구식으로 일을 지시하는 경우가 대부분이라 결재 체계를 밟을 때마다 보고서 방향이 뒤집히는 일이 허다하다. 마치 결재 단계마다 이미 조립된 차를 다시 분해하여 재조립하는 일을 반복하는 느낌이다"라고 말했다.

업무 추진 계획을 수립한 이후 팀장이 팀원 각자에게 업무를 지시했는데도 움직이지 않는 팀원이 있다면, 아직 해야 할 일이 명확하지 않다는 의미다. 무엇을 이해하지 못했는지 반드시 물어보고 확인해야 한다. 팀원에게 완전히 새로운 일을 맡겼다면, 일하는 방법까지 알려 주어야 한다.

팀원이 1차 결과물을 가지고 오면 바로 피드백을 주기보다 반드시 잠시라도 생각해 보고 얘기하는 것이 좋다. 그것이 열심히 일한 후배들에 대한 예의이자 잘못된 피드백을 줄 수도 있는 즉흥적인 생각을 막는 방법이다. 처음 지시와 일관되게 말해야 하며, 일을 진행하면서 상황이 달라졌다면 그 내용과 이유를 명확히 팀원에게 알려 주어야 한다.

* 변화를 이끌어 내기 위한 팀장 과제 1~3

1. 스스로 명확해질 때까지 일의 방향을 고민한다

회사 전체 상황, 경영진의 입장, 팀의 역할 및 위상 등을 고려하여 일의 방향을 명확히 한다. 팀원들과 함께 추진 계획을 수립하고 체크리스트를 만들면서 일의 방향을 구체화할 수 있지만 일의 방향을 결정하는 것은 결국 팀장의 몫이다.

2. 일의 방향과 내용에 맞는 적임자를 정한다

팀 내에 적임자가 없다고 생각되면 팀 외에서라도 구한다. 부족한 부분은 팀장이 보완해 줄 수 있어야 하며, 가능한 한 변동 가능성이 작은 일을 주어 리스크를 줄인다.

3. 주어진 시간을 치밀하게 관리하여 목표 일정에 맞춘다

목표 일정이 수립되면 그 일정에 맞추어 거꾸로 무엇이 이루어져야 하는지 역으로 계획을 세워 하루하루 완료해야 할 일을 구체화한다. 처음 10%의 시간에 계획을 구체화하고 일정을 당기는 것이 무엇보다 중요하며, 시간이 부족할 수 있다는 리스크와 대책을 항상 생각한다.

팀원들과 소통하며 문제를 해결한다

권한 위임으로 팀원들을 키운다

팀장은 팀 내에서 경험이 가장 많고 필요한 역량도 대부분 갖추고 있다. 그렇다고 모든 일을 팀장 혼자서 처리할 수는 없다. 팀장은 실무 리더로서 팀에서 수행해야 하는 많은 일을 전체적으로 관리해야 한다.

어찌 보면 팀장은 팀원들을 자신의 분신으로 만들어야 한다. 팀장이 일하는 것처럼 팀원들이 일할 수 있다면 가장 좋겠지만 그럴 수 없기에, 팀원들에게 권한을 위임해야 한다.

일을 하기 위해서는 책임과 권한이 동시에 따라야 하지만, 팀원들에게 책임까지 떠맡긴다면 과도한 부담을 주게 된다. 따라서 책임은 팀장이 지되, 권한을 팀원에게 위임하여 부담 없이 자기 자신을 믿고 일하도록 해야 한다. 이것이 권한 위임이다. 이때 팀원들이 맡은 일에 대해서는 스스로가 주인이라는 마음을 갖게 하는 것이 중요하다. 주인 정신은 열심히 일하게 하는 것 이상의 큰 효과가 있다.

이때 역량 수준에 딱 맞게 일을 부여하기보다는 그보다 약간 더 높은 수준의 일을 주는 것이 좋다. 전체적인 난이도를 생각한다면 담당자가 이제까지 했던 일의 수준을 100이라고 할 때, 105~110 정도의 일을 주는 것이 무난하다. 그래야 스스로 도전의식을 가질 수 있고, 일을 수행할 수 있는 능력이 점점 향상되어 역량을 키울 수 있다.

그런데 위임하지 말아야 할 것이 몇 가지 있다. 팀장 자신이 다른 누구보다 잘할 수 있는 일, 팀원 또는 다른 직원에게 목표를 제시하는 일, 의사결정에 필요한 기준을 정하는 일 등은 팀원에게 맡기지 말고 팀장 스스로 해야 한다.

질문은 생각의 돌파구

질문은 기본적으로 정보를 얻기 위한 방법이다. 아이디어를 발굴하고 문제를 해결하는 과정에서 우리 머릿속에 저장된 정보와 지식을 꺼낼 수 있도록 도와주는 게 질문이다. 그리고 질문은 팀장으로서 팀원들을 자극하는 가장 좋은 방법이기도 하다. 그렇다면 팀장은 어떤 질문을 해야 할까?

첫째, 다양한 관점에서 생각하게 하는 질문이 중요하다. 실무자들은 자신의 눈높이에서만 일을 바라보는 경향이 강하다. 일에 쫓기고 시간에 쫓겨 다른 관점으로 자신의 일을 보기가 어렵다. 이럴 때 팀장은 팀장 자신의 관점, 임원의 관점, 그리고 가장 중요한 고객의 관점에서 일을 바라볼 수 있도록 질문해야 한다.

둘째, 왜라는 질문을 계속 던져본다. 잘 알려진 5 Why 기법이다. 궁금한 부분은 왜 그런지 그 이유를 파고들어 다섯 번 질문해 보면, 일이나 사물의 본질에 매우 가까이 다가갈 수 있다.

셋째, 가끔은 엉뚱하거나 추상적인 질문도 필요하다. 필름카메라를 사용하던 시절 디지털카메라를 처음 개발한 연구팀이 있었다. 팀원 중 한 명이 당시 사진기와 필름을 놓고 이렇게 질문을 던졌다.

"결국, 필름은 무엇인가를 담는 그릇이 아닐까?"

이 질문을 계기로 그 연구팀이 문제를 바라보는 관점은 완전히 달라졌다. 담는 그릇의 관점에서 보면 필름이 아니라 얼마든지 다른 것이 가능하기 때문이다. 그들은 처음에는 새로운 그릇으로 카세트 테이프를 개발했고, 이후 여러 단계를 거쳐 지금의 디지털카메라를 탄생시켰다.

* 변화를 이끌어 내기 위한 팀장 과제 4~7

4. 권한을 위임하여 팀원을 성장시킨다.

일에 대한 책임은 팀장이 지되, 권한을 팀원에게 위임하여 부담 없이 자기 자신을 믿고 일하도록 한다. 자신의 일에 대한 주인 정신이 없으면 열심히 일하지 못할 뿐 아니라 통제권이 없다는 상실감으로 건강을 잃어버릴 수도 있다.

5. 일이 진척되지 않을 때는 질문을 통해 돌파한다

일에 대해 직접적으로 말하는 것보다 질문을 통해 코칭하는 것이 좋다. 팀원이 자신만의 관점에서 벗어날 수 있도록 다양한 관점 또는 엉뚱한 질문이 필요하며, 일이나 사물의 본질에 다가가기 위해서는 5Why 기법을 활용하는 것이 좋다.

6. 문제는 즉시 공유하고 정확히 정의하여 해결한다

문제가 드러나고 이를 해결할 수 있으면 회사가 성장할 수 있는 기회가 된다. 문제는 가능한 한 빨리 드러나도록 해야 하며, 다양한 관점의 입체적 사고를 통해 명확히 정의해야 한다.

7. 생각 시스템 1과 2를 상황에 맞게 적용한다

창의적 사고가 필요할 때는 밝고 즐거운 분위기 속에서 생각 시스템 1을 적극 활용한다. 의사결정 과정에서는 가설을 먼저 세우고 의심 많은 시스템 2를 이용하여 정보를 수집, 분석함으로써 가설을 검증한다. 

구슬을 꿰어 일을 마무리한다

회의 운영은 TF 운영만큼 어렵다

회사에서는 정보를 공유하기 위해, 그리고 중요한 의사결정을 하기 위해 회의가 필요하다. 하지만 무슨 일만 생기면 일단 직원들을 죄다 불러서 리더만 일방적으로 말하다가 결론 없이 끝나는 회의가 너무 많다. 그러다 보니 정작 자신의 팀원들과 업무를 협의할 시간은 부족하다. 결국, 팀원들은 매일 야근을 하게 된다.

회의가 비효율적으로 이루어지는 원인은 크게 네 가지로 정리할 수 있다.

첫째, 회의 안건이 분명하지 않다.

회의 참석자 모두가 회의 목적을 분명히 인식하지 못하면 그 회의는 절대 원하는 대로 흘러가지 않는다. 참석자 하나하나의 역할도 분명해야 한다. 마치 팀장이 팀원들에게 일을 나누어 주듯이. 회의에서 토론할 주제, 결론을 내려야 할 안건을 분명하게 하면 참석하는 사람들의 할 일도 분명해진다.

둘째, 안건 토론에 필요한 사람들이 참석하지 않는다. 참석하는 사람들의 할 일이 분명해지면 그 일에 맞는, 그 일을 수행할 사람이 회의에 참석해야 한다. 하지만 여러 부서 사람들을 모아서 회의를 하다 보면 각 부서의 역할과 맞지 않는 사람이 참석하게 되는 경우가 많다.

셋째, 중요한 부분에 집중하여 토론하지 못한다. 안건이 분명하고 참석해야 할 사람이 참석해도, 토론이 제대로 이루어지지 못하는 경우가 빈번하다. 의사결정이 필요한 핵심 사안에 집중해서 토론하지 못하고 지엽적으로 얘기가 흘러가기 때문이다.

넷째, 회의 후에 실행할 일을 분명히 정하지 못한다. 회사 내의 모든 일은 실행으로 연결되고 성과로 이어져야 의미가 있다. 따라서 회의에서 토론한 것을 기반으로 이후에 해야 할 일을 분명히 정리해야 한다.

어떻게 보다 왜 회의를 해야 하는지 먼저 생각해야 한다. 많은 사람을 모아 놓고 의미 있는 토론을 하지 못하고, 결론도 내리지 못하는 비효율적 회의는 이제 제발 그만두자.

모든 일의 마지막은 보고서 작성이다

회사 내 모든 일의 시작과 끝은 보고다. 일의 계획을 보고하고, 어떻게 진행되고 있는지 보고하고, 일이 마무리되면 마지막 보고를 통해 일이 어떻게 완료되었고 추후에 할 일은 무엇인지 정리한다.

보통 보고서 작성은 실무자 중 누군가가 보고서 초안을 작성하면 팀장이 검토하여 수정할 부분을 수정하고 마무리한다.

여기서 팀장이 검토할 것은 단순히 보고서 내용이 아니다. 일을 처음부터 다시 시뮬레이션해야 한다. 계획을 세울 때는 앞으로 할 일에 대한 시뮬레이션이기에 상상력을 동원해야 하지만, 마무리 시뮬레이션은 지나간 과정에 대한 것이므로 그리 어렵지 않다. 시뮬레이션을 통해 주어진 시간 동안 무엇을 했고, 어떤 결과를 얻었는지 보고의 방향을 잘 잡아야 한다.

마무리 보고서 작성은, 간단히 말하면 콘셉트를 명확히 하고 스토리를 만드는 과정이다. 스토리를 완성해 가는 과정이 5W1H(Who, When, Where, What, Why, How)를 채워 가는 과정이라면, 콘셉트는 그중에서, 특히 Why에 대한 답이다. 질문은 보고받는 고객이 하고, 답은 팀장이 해야 한다. 왜 문제가 생겼는지, 왜 그것이 중요한지, 왜 그렇게 해야 하는지 등등 경영진이 궁금해 하는 점을 명확히 설명할 수 있어야 한다.

보고서의 내용이 알차고 구성이 깔끔해도 제대로 마무리되지 않으면 인정받기 어렵다. 오타가 있을 수 있고, 어색한 표현이 있을 수 있으며, 내가 보기엔 괜찮지만 다른 사람의 눈에는 이해하기 어려운 부분도 많다. 그 모든 부분을 찾아내고 수정하여 고객에게 가장 적합한 형태로 완성해야 한다. 어떻게 보면 보고서 작성에서는 마무리 작업이 전체의 절반 이상이다.

* 변화를 이끌어 내기 위한 팀장 과제 8~10

8. 회의는 가능하면 하지 않는다는 원칙에서 접근한다

회의를 해야만 한다면, 회의 전에 목적과 안건을 분명히 하고 그에 적합한 참석자를 선별하여 공지한다. 회의 중에는 중요한 부분에 집중해서 토론하여 결론을 낼 수 있도록 유도하고, 회의 후에는 반드시 회의록으로 결정된 사항들을 정리하고 실행될 수 있도록 담당자를 독려한다.

9. 연결고리 일은 리더가 솔선수범하여 주도적으로 관리한다

어느 조직, 어떤 일에서도 때로는 예상했던 경계를 넘어서는 일, 세심한 협업이 필요한 일이 발생한다. 이런 일은 사전에 각자의 역할과 책임을 분명히 한다고 해서 잘되는 것이 아니기에, 팀원에게 맡기지 않고 리더가 직접 나서서 처리해야 한다.

10. 나누어진 일을 통합하여 일을 마무리한다

중간보고를 통해 일의 완성도를 높이기 위한 여러 가지 대안을 찾아내고 검토한다. 일의 마무리 단계에서는 나누어진 일들 중에서 핵심 일에 가장 집중하되, 고객이 원하는 일이 빠지지 않도록 하고 연결고리 일을 튼튼히 챙긴다.

결국, 무엇을 위한 리더십인가?

새로운 시대에 맞는 리더십이 필요하다

팀원의 성장을 돕는 리더십

사실, 회사 내에서 팀장의 역할은 리더라기보다 중간관리자에 가깝다. 하지만 나는 팀장을 실무 리더라고 말하고 싶고, 리더로서 성장해야 한다고 믿는다. 그럼, 관리자와 리더의 차이는 뭘까?

리더십 전문가인 존 맥스웰은 이렇게 말한다.

"많은 사람이 리더십과 관리가 동일하다고 잘못 이해하고 있다. 리더십과 관리는 큰 차이가 있다. 구성원들이 리더를 따라오도록 영향력을 발휘하는 것이 리더십이라면, 관리는 시스템과 프로세스를 유지하는 데 초점을 맞춘다. 따라서 어떤 사람이 단순히 관리만이 아닌 리더십을 발휘할 수 있는지 알아보는 가장 좋은 방법은 그 사람에게 새로운 방향으로 변화를 주도해 보도록 요구하는 것이다. 관리자는 방향을 유지할 수는 있지만 바꾸기는 어렵다. 사람들을 새로운 방향으로 움직이게 하기 위해서는 리더십이 필요하다."

난, 대한민국의 모든 팀장에게 관리자가 아닌 리더가 되라고 말하고 싶다. 경영진이 방향을 바꾸라고 아무리 소리쳐도 현장의 팀장들이 움직이지 않으면 아무것도 변하지 않는다. 회사 내에서 각각의 역할을 맡은 팀들이 같은 방향으로 움직여야 회사 전체가 변한다.

야근의 문제도 마찬가지다. 팀장들이 나서야 한다. 일의 방향을 정확히 정하여 필요 없는 일을 줄이고, 팀원들이 수행 중인 일의 경중을 수시로 점검하여 각자의 부담을 조정하며, 핵심에 집중하여 성과를 내야 한다. 야근 없이도 성과를 낼 수 있다면 조직문화를 변화시킬 수 있다.

다음 세대를 위해

야근이 인간의 생존을 위해 아주 오래전부터 있었던 것은 분명해 보이지만, 지금 현실에서처럼 반복적으로, 힘들게, 그리고 비합리적으로 야근을 해야만 했던 시대는 없었다. 개인이나 조직이 경쟁력을 키워 살아남으려 하지 않고, 보여주기 식 야근으로 시간을 허비하고 있다.

이제는 우리의 생각을 적극적으로 바꾸어 가야 한다. 앞 세대에서 전달되었다고 해서 야근을 당연하게 받아들여서는 안 된다. 합리적 야근은 일하는 방법에 변화를 주어 일의 효율을 제고함으로써 줄일 수 있고, 비합리적인 야근은 비합리성을 명확하게 인식함으로써 근절시켜야만 한다.

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