국내도서상세

아마추어는 설득을 하고 프로는 협상을 한다

협상의 기본 정석

협상의 유형을 이해하다

협상이란 어떤 거래를 하는 행위만을 의미하지는 않는다. 우리는 상대와 거래하는 것 외에도 사람들과 살면서 발생한 갈등을 해결하고 합의를 이끌어내기 위해 협상 기술을 사용한다.

투쟁적(분배적) 협상과 호혜적(통합적) 협상의 전략이나 준비 방법이 서로 겹치기도 하지만 그 차이점을 구별하는 것은 중요하다.

투쟁적 거래는 협상당사자들이 파이의 크기가 한정되어 있다고 가정한 다음, 한정된 파이라는 자원을 어떻게 나눌지를 놓고 협상을 벌이는 특징이 있다. 많은 사람은 협상을 투쟁적 거래라고 생각한다. 그래서 첫 제안가격을 지나치게 높거나 낮게 시작한 후, 벽에 부딪치면 그때 가서야 양보하는 경향이 있다. 하지만 모든 협상은 경쟁과 협력이 동시에 필요하다. 즉 협상은 자원을 분배하는 특징이 있지만, 이것은 협상의 여러 가지 측면 중 한 가지 단면일 뿐임을 이해해야 한다.

필자의 어린 딸들이 프랑스 남부 조그만 마을의 초등학교에 다닐 때였다. 담임선생님이 나와 내 남편에게 할로윈 파티를 준비해달라고 부탁을 했다. 선생님은 반에 있는 32명의 아이들이 모두 호박을 가지고 조각하는 것을 원하셨고, 나는 호박을 사러 가야 했다. 야채 가게를 찾아 헤매다가 마침 딱 32개의 호박을 진열하고 있는 노점상을 찾았다. 다른 곳에서는 호박을 살 수 없었기에 나는 노점상 주인이 제시한 가격을 받아들이고 호박을 사기로 마음먹었다.

프랑스에서는 보통 노점상과 가격을 흥정하지 않는다. 내가 32개의 호박을 모두 사겠다고 하자, 웬일인지 노점상 주인은 고개를 절레절레 흔들면서 "NO"라고 말했다. 나는 노점 상인에게 왜 호박을 전부 팔려고 하지 않는지 물어보았다. 그녀는 호박을 전부 팔면 내년에 새로 심을 호박씨들이 하나도 남지 않기 때문이라고 말했다. 나는 이렇게 물었다. "부인, 만일 제가 할로윈 파티에서 호박껍질을 사용한 후 호박씨를 모두 모아서 드린다면 저에게 호박을 전부 파시겠습니까?"

그러자 노점상은 승낙했고, 아이들은 호박을 하나씩 가질 수 있었다. 그후 아이들의 사진과 가게 주인인 프띠 부인의 사진이 지역 신문의 일면을 장식한 적이 있었다.

이날 프띠 부인과 나는 호혜적 거래를 했다고 볼 수 있다. 우리는 가격이라는 하나의 투쟁적인 쟁점에서 호박씨와 호박껍질이라는 호혜적인 쟁점으로 협상의 중심을 옮긴 것이다. 프띠 부인은 나에게는 필요가 없지만 자신에게는 매우 소중한 호박씨를 얻을 수 있었고, 나는 그녀에게 필요가 없는 조각용 호박을 얻을 수 있었다. 이처럼 호혜적 협상에서는 협상가들이 파이의 크기를 어떻게 키울 것인지 혹은 새로운 가치를 어떻게 창출해낼 것인지가 핵심이다.

보통 협상가들은 하나 이상의 쟁점을 찾아낸 후, 여러 가지 쟁점 중 서로에게 필요한 쟁점을 주고받으면서 호혜적인 협상을 벌인다. 만일 협상가들이 쟁점을 세분화시켜 여러 개로 나눈 후에 이를 주고받으면서 거래할 전략과 동기를 가지고 있다면, 국제협상에서도 호혜적 협상을 할 수 있는 기회가 더욱 많아질 것이다.

협상에서 문화 이해하기

조 로마노는 대만 출장에서 한마디의 말실수로 어떻게 거래가 망쳐질 수 있는지를 뼈저리게 깨달았다. 보스턴의 신흥 기술마케팅 회사인 하이 그라운드 회사의 파트너인 로마노 씨는 10여 년 동안 아시아 지역을 출장 다녔고 표준 중국어와 대만어를 유창하게 구사할 수 있다. 아니 대만의 일류 제조업체의 대표이사를 만나 거래를 거의 날려 버릴 뻔하기 전까지는 그렇게 생각했을 것이다.

"Au-ban이라 말하려고 했어요. 이 말은 원래 헬로우 넘버원 보스란 뜻이죠. 그런데 그만 긴장한 나머지 실수해서 Lau-ban ya라고 말한 겁니다. 이 말은 헬로우 보스 와이프라는 의미죠. 20명이 넘는 대만 임원들 면전에서 그를 여자로 불렀으니 다들 웃고 말았죠. 그는 나를 죽일 듯이 쳐다봤어요. 아시아에서 남자들은 매우 남성적으로 보이기 위해 집착하는 경향이 있기 때문이죠. 저는 그 대표이사가 제 사과를 받아들일 때까지 이 멍청한 미국인을 용서해달라고 빌어야 했어요."

국제협상에서 언어 실수와 현지 관습에 어긋나는 행동을 피하기는 사실 어렵다. 다행히 이러한 어긋나는 행동이 거래의 결렬 원인이 되는 일은 좀처럼 드물다. 하지만 로마노 씨는 대만의 사업가에게 비굴하게 사죄한 후에야 관계를 다시 회복할 수 있었다. 겉으로는 드러나지 않지만 거래가 결렬되는 원인을 살펴보면 실제로 문화적 요인들이 깊이 숨겨져 있으므로, 문화는 협상을 계획할 때와 협상 전략을 선택할 때 반드시 고려해야 한다.

빙산의 수면 아래, 가치, 신념, 규범, 지식구조

문화라는 빙산

빙산의 수면 위쪽인 문화라는 행동양식과 제도는 수면 아래에 있는 문화적으로 공유된 가치, 신념, 규범과 함께 지식구조의 심리작용이 떠받치고 있다. 문화를 가치나 규범에 의해 특징짓는 것이 편리하겠지만, 이럴 경우 2가지 중요한 함정을 피해야 한다.

첫째, 문화적 원형(중심적인 경향이나 풍조)을 문화적 고정관념(한 문화에 속한 모든 구성원이 똑같다는 개념, 즉 중간 정도의 구분이 없다는 개념)으로 혼동하지 말아야 한다. 원형과 고정관념 사이에 차이가 있음을 유념해야 한다. 한 문화 안에는 항상 변이가 있을 수 있기 때문이다.

둘째, 문화는 개개인 한 명 한 명의 특성을 척도로 특징지어지지만, 문화적 원형은 전체적으로 개개인 모두를 합쳐서(문화적 집단의 구성원들을 평균해서) 만들어지는 것이다. 이 차이를 이해해야 한다. 집단에 대한 문화적 심리적 요소와 협상의 행동유형 및 협상 결과 사이의 관계는 문화적 집단수준에서 가장 쉽게 발견할 수 있다. 개인수준의 문화적 가치는 개인수준의 협상 행동양식이나 성과를 설명해주지 않는다.

문화의 심리적 특성들을 볼 수 없다거나 그 심리적 특성들이 문화속의 전 구성원을 특성화하지 않는다면, 그리고 심리적 특성들이 개인수준에서의 협상 성과를 아주 잘 예측하지 못한다면, 왜 그것들을 연구하는 데 애를 쓸까?

심리적 특성이 비록 문화라는 빙산의 표면 아래에 있다고 해도 우리는 종종 그것이 문화의 제도적 이념과 그 문화 출신 사람들의 행동양식에 반영되는 것을 볼 수 있다. 더욱이 문화의 원형을 아는 것은 당신이 기획서를 준비할 때 상대의 관심사를 예측하는 데 도움이 된다. 또한 그것은 자신의 전략 선정 시 상대의 전략 행동양식을 예측하는 데 도움이 될 것이다.

직접적인 의사소통의 규범

국제협상에 있어서 의사소통의 직접성 또는 간접성에 관한 규범은 중요하다. 사람들이 간접적으로 의사소통할 때 쓰는 말은 말의 전후 맥락에 따라서 의미가 달라진다. 간접적인 의사소통 문화(고맥락 문화)의 사람들은 화자와 사회적 맥락을 공유하므로 서로 이해한다. 상위 컨텍스트 문화에서 사람들은 그 말이 수반하는 맥락과 함께 말을 해석한다. 이런 간접적인 의사소통 문화 속에 사는 사람들이 공통의 사회적 맥락을 공유하는 집단주의 문화의 경향을 띠는 것은 어쩌면 당연한 일인지도 모른다.

반대로 직접적인 의사소통 문화(저맥락 문화)에서는 정보가 명확하게 전달된다. 의미는 메시지의 표면에 드러나며 맥락 속에 묻혀 버리지 않는다. 직접적인 의사소통 문화의 사람들은 어휘를 공유하기 때문에 서로 이해한다. 그들 또한 사회적 맥락을 공유하지만 의사소통을 해석하기 위해 그 맥락에 주의를 기울이지는 않는다. 직접적인 의사소통 문화 또한 개인주의적인 경향을 띠게 된다.

에드워드 홀과 기타 연구자들에 의한 연구에서 일본, 러시아, 아랍과 같은 비서구문화는 독일, 미국, 스위스와 같은 서구문화보다 더 간접적인 의사소통이 사용된다는 것을 명확히 알 수 있다.

고맥락 문화협상에서 고맥락 문화와 저맥락 문화의 의사소통을 해석하는 것은 언제 네가 아니오를 의미하는지 이해하는 것이다. 협상이 완전한 합의에 이르려면 그들은 이해와 우선권에 대한 정보를 공유해야 한다.

문화와 협상 간의 복잡한 연계

협상과 문화 간의 관계가 단순하고 명료해서 로마에서는 이런 전략을 쓰고 베이징에서는 다른 전략을 쓰라고 말할 수 있다면 큰 도움이 될 수 있을 것이다. 그러나 최신 연구에 따르면 문화와 협상 간의 연계가 상당히 복잡하다는 것을 확인할 수 있다. 협상 테이블에서 문화적 차이를 예측하는 것은 협상 과정에서 문화적 차이가 실제로 발생하였을 때 협상가들이 이를 이해하는 데 도움이 된다. 또한 문화적 차이를 이해한다면 협상가들은 상대의 전략을 차단하거나 자신의 전략을 강화하기 위해 자신의 행동을 조절할 수 있을 것이다.

훌륭한 국제협상가들은 상대의 전략에 대응하여 어떤 전략이 효과적일지를 시험하며 천천히 협상을 진행한다. 또한 훌륭한 협상가들은 자신들의 이해관계 달성을 위해 협상 전략을 사용할 때 조절하려는 의지를 가지고 있다.

협상 전략의 실천

호혜적 전략과 시간의 결합이익

여러 가지 협상은 많은 쟁점과 옵션을 가진 복잡한 협상들이고 세부적으로 해결해야 할 것들 또한 많다. 이때 미국과 같은 저맥락의 협상가들은 협상 일정에 맞추어서 일하기를 좋아해서, 해결한 문제들은 표시해둔다. 반면 한국과 같은 고맥락의 협상가들은 각각의 쟁점들을 해결하기에 앞서 큰 그림을 보길 희망한다.

미국 회사의 남미지사가 한국인 공급자와 협상을 했다. 협상가들이 잡담을 나누다가 협상에 돌입했을 때, 그들은 바로 미세한 전략적 문제에 부딪혔다. 우리가 인터뷰했던 미국 쪽 경영자는 우리에게 다음과 같이 말했다. "첫날에 우리는 3가지 사항들에 대해서 합의했고, 두 번째 날에는 네 번째 사항부터 시작하길 원했어요. 하지만 한국 측은 처음 3가지 사항들을 다시 논의하길 원했지요. 우리 보스는 심장마비를 일으킬 뻔했습니다."

미국 측과 한국 측의 협상가들이 어떻게 이런 미세한 전략적 충돌을 빗겨갔는지를 알게 된다면 놀랄 것이다. 전략이 충돌하는 것에 대응하여 미국 쪽 구매자는 여러 개의 쟁점에 대한 계약서를 준비해두었고 그 계약서를 협상 테이블 위에 올려놓았다. 이제야 한국 측은 협상의 범위를 볼 수 있었고 쟁점들에 대해서 논할 준비가 되었다.

호혜적 합의안의 순가치 획득을 위한 투쟁적 전략

여러 개의 쟁점을 다루는 협상에서는 호혜적 합의안에 투쟁적 결과물이 존재한다. 호혜적 합의 내의 투쟁적 결과물에 영향을 미치는 요소들에 대해서 우리가 알고 있는 몇 가지가 있다.

* 초기의 제안들은 배의 닻과 같은 역할을 한다. 특히 저맥락 문화의 협상가들에게서 그렇다.

* 배의 닻을 내리게 되면 호혜적 합의를 하는 데 필요한 정보의 발굴이 어렵다.

* 협상을 호혜적 단계와 투쟁적 단계로 나누는 것은 자칫 난관을 부를 수 있다. 협상가들이 호혜적 거래에서 발생한 자원을 분배하는 과정에서 욕심을 갖는 경우가 그것이다.

* 한 번에 한 가지의 쟁점만 가지고 협상하는 것은 호혜적 가치의 창출을 어렵게 만들고 협상을 호혜적 단계와 투쟁적 단계로 나누게 된다.

* 여러 개 쟁점의 제안은 호혜적 결과물과 투쟁적 결과물을 결부시킨다.

포지션 취하기 전략

사전에 따르면 포지션 취하기(posture)는 자세를 취한다는 뜻으로 협상가들이 자세를 취할 때는 다음과 같은 신호를 보낸다. "나를 만만히 보면 안 되죠. 이 협상에서 당신도 땀깨나 흘릴 겁니다."

포지션 취하기는 단지 쟁점들에 대한 의견이나 입장을 말하는 것보다는 미묘한 전략이다. 포지션 취하기를 통해서 당신은 특정한 입장을 취하는 당신의 지위가 믿을 만하다는 신호를 보낼 수 있다. 포지션 취하기는 보다 간접적인 형식의 영향력이다. 상대에게 그의 지위에 대해서 말하고 동정심을 구하는 것은 둘 다 섬세하게 영향력을 미치려는 시도인데, 두 시도 모두 각자가 가진 사회관계 내의 책임감을 일깨워준다. 그러므로 포지션 취하기는 고맥락, 위계적인 문화의 협상가들이 택할 것이라고 기대할 수 있다.

설득 전략

감정에 호소하는 포지션 취하기와는 달리 설득은 온전히 합리적인 주장을 펼친다. 양보를 하는 것이 왜 상대에게 좋은지 아니면 당신에게 좋은지, 당신의 BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement, 합의가 없을 때 당신이 취할 행동)을 언급하는 것은 합리적 주장의 다른 형태이다. 상대의 BATNA를 언급하는 것도 그렇다("당신이 가진 대안은 당신이 생각하는 것만큼 좋지 않다. 왜냐면……"). 합리적인 주장에 근거한 설득은 직접적인 소통이다. 합리적 주장은 섬세함이 필요하지 않기에, 저맥락 문화의 협상가들이 합리적 주장을 편하게 펼치리라고 예상할 수 있다.

협상에서 제3자와 분쟁해결

분쟁에 대한 문화와 제3자의 역할

문화와 사회적 역할은 제3자로 하여금 각양각색의 분쟁해결 행동양식을 만들게 한다. 우리가 진행한 한 연구에서 미국, 중국, 일본의 매니저들이 분쟁해결 모의실험에 참여했다. 우리는 그들이 분쟁당사자(디자인 매니저와 프로젝트 매니저)나 제3자의 역할을 하도록 설정하였다. 그리고 두 당사자 간에는 지금의 갈등 이전부터 연속적인 분쟁이 있었으며 둘 사이의 신뢰수준이 낮다는 것을 인지시켰다.

분쟁의 중심 문제는 제품 사양에 관한 것이었다. 프로젝트 매니저가 아주 중요한 고객과 일련의 제품 사양에 대한 계약에 사인을 했다. 그런데 디자인 매니저가 더 향상되고 변화된 제품 사양을 프로젝트 매니저의 확인 없이 출시해버렸다. 프로젝트 매니저는 디자인 매니저에게 이전의 제품 사양으로 바꾸라고 말했지만 디자인 매니저는 이를 거절하며 오히려 작업도 마무리하지 않은 채 가버리겠다고 협박하기까지 하였다.

만약 정해진 시간 내에 제품을 운송하지 못한다면 위약금을 물어야 하지만 새로운 사양의 제품이 운송시간까지 만들어질 수 있을지는 불투명한 상태였다. 이전 사양으로 바꾸는 것은 시간이 더 들 뿐만 아니라 더 많은 비용이 들 것이었고, 더욱이 디자인 매니저가 작업을 그만두고 가버리기라도 한다면 시간과 돈이 몇 배로 더 들 처지였다. 두 매니저 간의 협상은 제3자 매니저의 요구에 의해서 이루어졌다. 참고로 이 모의실험에 참여한 제3자와 두 매니저 간의 관계는 그들의 동료 혹은 상사였으며 매니저들과의 관계는 무작위로 다르게 설정되었다.

이 모의실험에서 우리는 제3자의 갈등 개입이 문화와 제3자의 지위에 따라 다르게 나타났다는 사실을 발견했다. 제3자가 상관이었을 경우(특히 중국과 일본) 제3자는 과정과 결과 모두에 관여하고 주도하였다. 그들은 갈등상황을 면밀히 분석하고 회사의 전반적인 관점으로 바라보았다. 그리고는 주어진 환경에서 최선이라고 생각하는 방안을 두 당사자들에게 강요했다.

그러나 제3자가 동료였을 경우(특히 중국과 미국)에는 과정과 결과에 관여하는 수준이었다. 그들은 분쟁당사자들의 이해관계를 우선순위에 두었다. 대체적으로 그들은 상대방의 다른 이해관계도 참작하며 호혜적인 갈등해결 방법을 논의하였다. 일본인 제3자가 동료였을 때는 제3자가 일본인 상관이었을 때처럼 행동하였다. 반면 미국인 제3자가 상관이었을 때는 동료로서의 제3자처럼 행동하였다.

탁월한 분쟁해결가들은 분쟁해결에 있어 제3자가 취할 수 있는 다른 역할을 잘 이해하고 있다. 그들은 언제 권한을 가진 제3자를 개입시키고 언제 권한이 없는 제3자를 개입시킬지 잘 알고 있다. 또한 각 유형에 알맞은 제3자를 어떻게 선택하는지도 잘 알고 있다. 그들은 그들의 대인관계와 계약 내에 분쟁해결제도를 명확히 해둠으로써 제3자의 분쟁해결 개입 여지를 쉽게 알 수 있도록 만든다. 또한 중립성에 대한 환상도 없다. 그들은 제3자 역시 문화적 영향에 따른 자신만의 이해관계와 선입견을 가지고 있다는 사실을 잘 알고 있다.

다문화 조직에서 의사결정협상과 갈등관리

다문화 조직에서 3가지 유형의 갈등

다양한 문화적 배경을 가진 셋 또는 그 이상의 사람들이 결성하는 다문화 조직은 곳곳에 존재한다. 이러한 조직들은 EU나 UN을 운영하고 세계 평화, 구호, 개발활동을 관리한다. 또한 다문화 조직은 원 월드나 스타 얼라이언스 같은 글로벌 항공사들의 연합체를 결성하기도 한다. 다문화 조직들은 쉴 틈 없이 소프트웨어를 개발하기도 하며 회사를 합병하고 운영한다.

미국인 의뢰인과 라틴아메리카 의뢰인 사이에서 일하는 쿠바계 미국인 변호사는 이렇게 말한다. "라틴아메리카에서는 하루 중 특정한 시간에는 그냥 일을 하지 않아요. 그것이 바로 시에스타에요. 이 사람들이 왜 일을 하지 않는지를 미국인 의뢰인이나 고용주에게 이해시키기가 힘들어요."

영국에서 일하는 미국인이 회계부서의 영국인을 두고 이렇게 말했다. "그는 사무실에 있을 때는 기꺼이 참여했고 일도 열심히 했어요. 그런데 근무시간 이외에는 절대로 참여하지 않았어요."

근무시간이 무엇인지에 관한 논쟁은 진부할 수도 있다. 그러나 다문화 조직에서 이것을 다루지 않는다면 대인관계의 갈등으로까지 번질 위험이 있다. 왜냐하면 팀의 다른 구성원들은 자신들이 다른 사람들보다 더 많은 일을 하고 있다고 느끼기 때문이다.

싱가포르에 본사를 둔 다국적 기업에서 일하는 인도인 매니저가 팀의 일본인을 두고 이렇게 말했다. "그들은 절대 공개적으로 나오지 않죠. 또 자신들의 관점이 정확하게 무엇인지도 내세우지 않아요. 회의실에서는 그래요 이렇게 확신합니다, 동의해요.라고 말하다가도 뒤돌아서서 전화통화에서는 실질적으로 이것이 이렇게 운용되는 것이 아니다라고 말해버리죠."

의사소통에 있어 여러 가지 주요 문제점이 있었지만 가장 큰 문제는 직접적, 즉 단도직입적 표현이었다. 조직의 어떤 구성원들은 너무나도 단도직입적이었고 다른 구성원들은 충분할 만큼 직접적이지 않았다. 조직구성원들이 서로의 의사소통 스타일에 익숙해질 때까지 대인관계상 갈등의 커다란 위험이 도사리고 있었다. 너무 단도직입적인 성향의 조직원은 다른 사람의 체면을 상하게 했고 직접적이지 못한 성향의 조직원은 더 직접적인 성향의 조직원과의 대인관계에서 체면(존중)을 상실했다.

다문화 조직의 구성원들이 배워야 할 요소 가운데 중요한 하나는 바로 상대가 YES라고 했을 때의 그 의미이다. YES는 어떤 때는 "그래요, 제가 하겠습니다."라는 의미로 어떤 때는 "그래요, 그렇게 하고 싶군요."라는 의미로 혹은 "그래요, 듣고 있어요."라는 의미로, 그리고 심지어는 "NO."라는 의미로도 쓰일 수 있다.

다문화 조직을 관리하는 것은 너무나도 어려운 일이다. 문화는 조직원들의 이해관계, 조직원들이 편하게 사용하는 절차, 그리고 그들의 동기에 영향을 주기 때문에, 문화는 그 자체로 조직관리의 어려움을 가중시킨다.

다문화 조직이 심각한 내부적 문제를 만나게 되었을 때에 조직관리자는 편의의 덫에 빠져 단순히 조직에 무엇을 할지 알리는 것에만 급급하게 되는 것을 피해야 한다. 경영자가 단순히 명령하는 것은 당장의 문제를 해결할 수는 있지만, 왜 초기에 이 문제가 발생했는가에 대한 의문을 가지고 학습하고 통찰하는 것을 가로막기 때문이다.

협상 테이블에서의 정부

당신의 고용인들을 국제업무에서 보호하기

2000년 10월, 에콰도르의 아마존 유역에 있는 석유 채취 현장에서 10명의 기술자들이 납치되었다. 납치된 기술자들의 회사에서 나온 직원들과 보험회사직원, 국제안보회사에서 나온 전문가 그리고 FBI가 한 팀을 이루어 그들의 석방을 협상하게 되었다. 납치된 지 18일이 되었을 때, 납치범들은 8백만 달러를 요구하였다. 이 요구는 협상팀의 전문가들이 이전의 비슷한 상황에서 요구받았던 것보다 엄청나게 높은 금액이었고, 이 팀 내부에서 협상을 통해 역제안을 도출해내기까지는 2주가 걸렸다.

이 팀 내부에서 각 당사자들이 대표하는 서로 다른 이해관계를 생각해보자. 보험회사직원들은 보험지불금을 최소화하고 싶어 했다. 그러나 회사에서는 그들의 기술자들이 안전하게 돌아오기를 원했지만 향후 보험 할증률을 최소화하려고 하였다. 전문가들과 FBI는 대중에게 성공적인 방법으로 문제를 해결했다는 인상을 남기도록 가능한 빨리, 인명피해 없이, 그리고 적은 비용으로 납치상황을 끝내고 싶어 했다. 그들이 역제안한 금액은 50만 달러였지만 이 역제안은 납치범들의 또 다른 위협을 불러일으켰다.

납치범들은 에콰도르의 주요 석유 수송관의 한 구획을 폭파시키고 2개월 동안 교착상태로 있다가 그후 인질 중 한 사람을 죽이겠다는 최후통첩까지 했다. 최후통첩을 받은 후 역제안의 금액을 백만 달러로 올렸지만 새로운 제안이 전달될 때쯤 상황은 너무 늦어버렸다. 이미 인질 중 한 명이 처형당한 것이다. 이후 10일 동안 협상팀은 인질의 가족과 언론으로부터 호된 압력을 받으며 계속해서 제안을 만들어 나가는 데 박차를 가했고 결국 130만 달러에 인질을 풀어주기로 합의하였다.

정부는 국제협상에서 중요한 역할을 담당한다. 정부가 협상 테이블의 일원으로 직접적으로 테이블에 앉지 않더라도 정부는 협상에 영향을 주는 정치적, 사회적, 법적 환경의 주요요소이다. 이 환경을 이해하는 것이 합의에 이르게 될지 아니면 교착상태에 빠지게 될지를 판가름할 것이다. 또한 이들 환경의 이해는 민간기업이 정부가 제시하는 사회적, 정치적 기준을 충족할 수 있게 하면서 더불어 이윤의 폭도 넓힐 수 있는 거래의 여지를 마련해준다.

그리고 위의 여러 가지 환경들을 고려하는 것을 통해 대인관계를 보존하면서 개별적으로 은밀히 해결될 수 있는 분쟁인지 대인관계에 돌이킬 수 없는 손상을 주면서 공개적 토론을 통해 해결해야 할 분쟁인지 그 종류를 구분 지을 수 있다.

이렇게 여러 환경들을 이해하는 것은 많은 노력과 투자가 필요하다. 이런 환경들의 연구 계획을 작성하는 것은 협상을 하는 데 꼭 필요하며 많은 시간과 인내 그리고 창의성이 꾸준히 요구된다. 뿐만 아니라 문화전문가와 법률전문가의 조언을 깊이 받아들이고, 때로는 부패나 인권유린에 굳건히 맞설 수 있는 도덕적 용기도 필요하다.

세계에 당신을 맞출 것인가, 당신에게 세계를 맞출 것인가?

표준화된 국제협상 문화

롱 왕은 중국 국영기업에서 일하는 근로자들과 중국 내 미국 자회사에서 일하는 근로자들을 대상으로 설문조사를 했다. 조사 결과 미국 자회사에서 일하는 근로자들의 근로 행동을 국영기업에 다니는 근로자들과 비교하였을 때, 미국의 문화적 가치는 미국 자회사의 중국인들에게 더 다가가기 쉬웠고 더 큰 영향력을 주는 것으로 드러났다. 그러나 미국적 가치는 미국 자회사에서 일하는 중국인 근로자들에게 어느 정도의 한계 이상 수용되지 않았고 오히려 국영기업에서 일하는 중국인 근로자들이 더 많이 수용했다.

이것을 토대로 롱 왕은 외국계 회사에서 일하는 지역 근로자들이 다른 문화에 노출되는 것과 타문화에 행동으로 순응하는 것이 필연적으로 자신들의 문화적 가치의 변화를 유도하는 것은 아니라고 결론을 내렸다.

또한 이중 문화권에 사는 사람들에 대한 심리적 연구에서도 사람들은 양 문화 간을 쉽게 왕래하지만 그들의 문화적 지식을 다른 문화적 지식과 혼합하지 않으며 또한 원래의 문화적 지식을 새로운 문화적 지식으로 대체하지도 않는다고 결론을 내렸다. 이 연구와 더불어 우리는 외국 문화에서 외국인과 협상을 진행하는 사람들은 문화적 차이에 대해서 스스로 조율할 수 있는 방법을 배우게 된다는 사실을 확인하였다.

국제적 환경에서 유능한 협상가가 되기 위해 협상가들은 다른 문화의 영향을 받아 만들어지는 지식구조, 대면 전략, 의사소통 전략과 함께 협상 기술들도 함께 발전시켜나가야 한다. 또한 협상가들은 조직 내부의 딜레마나 사회적 딜레마 상황에서 다자간 협력을 이끌어낼 때 생기는 어려움들을 무사히 다룰 수 있도록 창의적인 접근법들을 항상 숙지해야 한다. 그리고 협상가들은 다양한 문화 출신의 사람들이 협상 테이블 위에 가져올 다양한 입장과 이해관계를 이해하고, 이해관계들에 대한 인내와 존중의 자세를 함양해야 한다. 더불어 협상가들은 언제 협상을 그만두어야 할지에 대해서도 올바로 알아야 한다.

마지막으로 협상가들은 개인적, 법적 그리고 기업 차원에서 모두를 만족시킬 수 있는, 특히 부패, 뇌물 그리고 금품수수 등의 비윤리적 상황에도 대처할 수 있는 윤리적 기준을 가져야 한다. 윤리적으로 문제가 없는 협상 전략을 사용한다면 협상가들은 협상 과정보다는 자신들의 이해관계가 충족되는지에 대해 더 집중할 수 있을 것이다.

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