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프로세스 씽킹

창의 & 논리 레시피

"제문해결"과 프로세스 씽킹

문제 해결의 의미를 가만 생각해보면 문제 해결보다는 오히려 제문해결(題問解決)로 부르는 것이 더 정확한 표현이 아닐까 하는 생각이 든다. 먼저, 제(題)는 해 일(日), 바를 정(正), 정수리 정(頁)이 합쳐진 글자이다. 해(日)를 정확하게(正) 보듯이, 정수리(頁)에 해당하는 사물, 사태의 핵심이나 본질을 정확하게 파악한다는 의미를 갖고 있다. 그리고 문(問)은 그 핵심에서 과제를 발견하고 탐색하는 활동을 뜻한다. 해(解)는 문제를 해체하고 구조화하는 단계이지만, 문제의 전체상이나 목적을 항상 잊지 않아야 한다. 마지막으로 결(決)은 분석 결과에 의한 혁신적인 대안에 대해 결단을 내리고 결행해서 결실을 맺게 하는 단계이다.

즉, 제(題)는 고객 지향적 관점에서 주요한 과제를 찾고, 반드시 해결해야만 하는 과제를 명확히 하는 것, 문(問)은 목적성을 가지고 객관적으로 과제를 탐색하면서, 올바른 일을 올바르게 해결하는 방법을 구상하는 것, 해(解)는 분해된 사실 요소들과 전체 최적을 생각하면서 해결 방안을 모색하는 것, 결(決)은 혁신적 대안을 결정하고, 성과로 연결하도록 실행하는 것을 말한다. 따라서 문제 해결을 제문해결로 불러도 의미상 무리는 없을 것으로 보인다.

일반적인 문제의 정의를 살펴보면, 문제란 있어야 할 모습(to be, should)과 현재의 모습(as is, actual) 사이의 바람직하지 않는 차이(gap)로 정의되는 것이 가장 일반적이다. 즉, 문제란 해결을 요하는 것으로 목표와 현상과의 차이를 의미한다. 문제의 유형은 발생형의 문제, 탐색형의 문제, 설정형의 문제로 구분될 수 있다. 발생형 문제는 고객의 불만이나 불량품의 발생 등이 과거 시점에 발생해서 긴급히 원인을 파악해서 해결해야 하는 문제이다. 탐색형 문제는 현재 미달이거나 강화해야 하는 문제인데 문제가 무엇인지 탐구해서 해결해야 하는 상태를 말한다. 반면 설정형의 문제는 현재 일어나고 있지는 않지만 가까운 미래에 닥칠 것 같아 대비해야 하는 문제를 말한다.

문제의 수준이나 난이도는 발생형-탐색형-설정형의 순이다. 아마도 조직에서 더 높은 직책과 많은 급여를 주는 것은, 아래 계층보다 더 어려운 문제를 해결하고 의사결정을 하라는 의미라고 보아도 과언은 아닐 것이다. 발생형의 문제는 목표에 미달한 부분의 복원이 필요하고, 탐색형의 문제는 개선과 강화의 요소를 발견해야 한다. 그리고 설정형의 문제는 비전이나 목표의 재설정 등을 통해 새로운 자원의 배분, 신 시장 진출, 전략 개발, 선진 기업 및 경쟁사와의 격차를 줄이는 활동 등이 전개되어야 한다.

문제 해결의 일반적인 프로세스는 환경 및 상황 분석-과제의 선정-문제의 구조화-원인 분석-해결 방안 도출-장래 문제 분석-실행 및 평가로 이어진다. 이 과정에서 다양한 문제 해결의 개념과 방법론이 활용될 수 있는데, 흔히 발생형의 문제는 원인 분석에, 설정형의 문제는 대안 도출에 그 중점을 두고 있다고 볼 수 있다. 세부적으로는 환경 및 성과 분석을 통해 과제를 추출하고 과제의 실체를 분해한 후 최우선 과제를 도출한다. 그리고 과제에 대한 정보와 가설을 분석한 후 원인 분석 프로세스를 거친다. 주요 원인을 파악한 후 다양한 해결 방안을 모색하고 의사결정을 거친다. 해결 방안을 실행하기 전에 실행상의 리스크에 대한 대책을 세운 후 실행, 모니터링, 성과 평가를 거쳐 과제가 원하는 수준으로 해결되었는지를 점검하는 것이 전반적인 절차이다.

문제 해결은 프로세스라고 보는 것이 가장 사실에 가깝다. 즉, 수(守)-리(離)-파(破)와 같은 일련의 절차에 따라 전개되기 때문에 여기에 걸맞은 프로세스적인 사고방식이 필요하고, 이것이 바로 프로세스 씽킹이다. 하지만 문제 해결을 논리적인 순서로만 이해해서는 곤란하다. 절차를 밟아 가는 과정 중에 창의적이거나 직관적인 프로세스가 포함되어 있는 것이다. 따라서 나에게 가장 적합한 방식을 문제의 성격에 맞게 적용해서 해결하는 것이 첫 번째이지만 전체의 큰 흐름을 이해하고 있으면 정석과 응용의 다양한 전법을 구사할 수 있게 될 것이다.

문제 분석 레시피

문제 정의하기

조직의 문제든 의학이든 공학이든 교육이든, 어딘가 사정이 나빠진 것을 깨닫는 데서 문제 해결은 시작된다. 환경 분석과 상황 분석을 거쳐 우리가 대응해야 하는 과제들이 도출되면 문제 해결의 테마를 설정한다. 우리 조직에 시사점이 높은 과제들 중에서 중요도나 긴급도, 실행 시의 임팩트가 높은 과제를 선정해서 다음 단계의 문제 해결 작업을 전개하게 되는 것이다. 문제 해결의 테마는 냉정한 분석을 통해 왜 이 문제의 해결이 중요한가 하는 필연성과 당위성을 지녀야 한다. 그리고 논리적으로 배경이나 취지, 이것이 왜 지금 문제가 되는지를 설명할 수 있어야 한다.

테마의 기술은 원인이나 해결책을 암시하는 내용을 포함해서는 안 되며, 객관적이고 단순하게 문제 자체를 기술하여야 한다. 또한 문제 해결의 범위나 수준을 명확히 정의해서 누구나 이해하기 쉽게 표현해야 하며 선정 근거나 사유, 해결 시의 기대 효과 등을 기술하고 목표 수준을 설정해야 한다. 문제의 테마는 가급적 이직률의 감소 같은 해결 방안 식의 표현보다는 이직률 증가 같은 문제적인 표현을 사용하는 것이 해결 방안 전개에 효과적이다. 테마가 나의 일상 업무에서의 효과성을 높이는 것으로 설정될 경우, 복잡한 해결 방법이 중요한 것이 아니고 계획적인 실행이 더욱 중요한 부분이 된다. 일상 업무 속에서 생각했던 어떠한 해결 방안을 미리 머리에 그려두고 문제 해결 작업을 진행하는 것은 큰 의미가 없다. 오히려 생각했던 해결안에 대해 추가적인 정보 분석이나 가설 검증을 거친 후 제대로 실행 계획을 짜는 데 역점을 두는 것이 효과적이다.

문제 뜯어보기

문제의 테마가 설정되면 문제의 실체가 무엇인지, 세부적으로 어떤 문제가 있고 그중 주요한 문제가 무엇인지를 확인해야 한다. 조지 밀러에 의하면 인간의 두뇌는 짧은 시간에 일곱 개 이상의 항목을 기억할 수 없다고 한다. 그래서 우리의 두뇌는 항목의 수가 많아지면 논리적 범주에 따라 분류하여 기억하게 된다. 그리고 문제 해결에는 시스템적인 사고방식이 필요하다. 시스템이란 특정한 목표 아래 각 부분들이 복잡하고 통일된 전체를 구성하기 위해 유기적으로 연결된 집합을 의미하는 것으로, 저금통에 들어 있는 낱개 동전들과 비교해볼 때 우리가 몸담고 있는 조직이나 자동차의 엔진, 결혼 등 대부분의 문제는 시스템적으로 여러 가지 요소들이 연결되어 있다. 따라서 저금통에서 단위 동전 하나를 꺼내는 식의 해결 방법으로는 근본적인 문제 해결이 불가능하게 된다. 예를 들어서 시스템적 사고와 대비되는 단선적인 사고는 머리가 아프므로 두통약을 처방한다는 식의 사고이다. 머리가 아픈 원인이 신체적인 것인지 정신적인 것인지, 신체적으로도 외상인지 내상인지, 정신적으로도 스트레스 때문인지 우울증 때문인지 각각의 원인에 따라 해결 방안이 달라져야 한다.

문제의 구조가 밝혀지고 나면 어떤 것이 중요한 문제인지를 평가한다. 과제의 평가는 투표 식으로 각자의 의견을 모으거나 중요도, 비용, 리스크, 임팩트, 용이성 등 해당 문제와 관련 있는 기준을 평가해 최우선적으로 해결할 과제를 선정한다.

원인 & 대안 레시피

해결 방안 도출하기

해결 방안의 도출은 환경 분석, 테마 설정, 문제 분석, 원인 분석을 거친 중요한 원인들에 대해 해결 방안을 수립하는 단계이다. 그동안 작업해온 분석 결과를 바탕으로 하되 다양하고 유연한 사고를 추가로 적용해서 혁신적인 해결 방안을 모색해야 한다. 해결 방안의 아이디어를 얻는 방법으로 벤치마킹이나 프로세스 매핑 기법 등도 고려해볼 수 있다. 벤치마킹은 선진 경쟁 기업과 비교해서 개선의 포인트를 찾는 방식이고, 프로세스 매핑은 과제의 범위가 복수 조직에 관련된 것이거나, 단위 업무의 프로세스 개선을 위한 것일 때 개선의 착안점을 얻기가 용이한 기법이다. 이는 해당 프로세스와 관련해서 부서, 팀 간의 상호관계를 보여줌으로써 복잡한 프로세스를 가시화시켜 개선의 기회와 가능성을 발견할 수 있도록 한다. 또 지나쳤던 장애물, 중복 업무, 불필요한 활동 등의 문제를 전체적으로 조명함으로써 재검토가 가능해질 뿐 아니라 프로세스의 각 단계에서 제거, 단순화, 결합 등을 통하여 효율화하는 데 유용한 방법이다.

벤치마킹의 진행 절차는 우선 현상을 분석하여 문제와 원인을 파악하고 현재 프로세스의 성과를 분석한 후 개선 포인트를 도출해서 이상적인 프로세스를 구성하는 순서를 거친다. 하지만 단순히 선진 요소를 모방하는 벤치마킹에 그치지 말고, 이를 활용하고 추가적인 경쟁우위 요소를 접목하여 더 나은 우리만의 그 무엇을 창조하는 것에 목적을 둘 것을 권하고 싶다.

해결 방안이 도출되고 나면, 결정하기 전에 각각의 안에 대한 노력과 효과 분석을 해보는 것이 최종적인 판단에 도움이 된다. 노력이 적게 들지만 효과가 높은 방안(그랜드 슬램 영역)은 강력하게 추천하고, 효과도 낮고 노력도 적은 안(스톨른 베이스 영역)은 기각을 검토한다. 그리고 노력은 많이 들지만 효과가 적은 방안(스트라이크 아웃 영역)은 당연히 기각하고, 노력이 많이 들지만 효과가 높은 안(엑스트라 이닝 영역)은 긍정적으로 검토해야 한다. 실제 작업에서 그랜드 슬램 영역의 방안이 많이 나오면 좋겠지만 일반적으로는 새로운 이닝 영역의 방안이 많이 도출된다.

실행 안들에 대해서 실행의 용이성이나 중요도, 비용이나 노력의 투입, 긴급성 등 검토 요소를 고려해서 용기 있게 결단하는 것이 필요하다. 사업은 과학이 아니고 예술이다(business is not science but ART)라는 말이 있다. 여기에서의 ART를 active risk taking, 과감한 위험 감수로 표현하듯이, 종합적이고 체계적인 분석을 거쳤다면 기업가적인 용기로 외로운 결단을 내려야만 한다.

의사결정 레시피

그룹 다이내믹스

사람들이 모여 집단을 이루면 나름대로의 역학관계가 형성되는데 이를 그룹 다이내믹스라고 한다. 우리가 유행을 따르고 법을 지키는 것도 일종의 집단 역학에 의한 응종 현상으로 볼 수 있을 뿐 아니라, 다른 사람들의 의견에 너무나 쉽게 동조해버리는 것도 많은 실험에서 증명되고 있다. 사람들의 판단은 정확하고 객관적인 사실에 근거하기보다는 아마 그러리라고 예상되는 것(plausibility)이나 의미 인식(sense making) 등으로 판단하는 경우가 많고, 이는 오히려 전문성이 높을수록 더 높은 전문가의 의견에 동조해버리는 현상이 더 강하게 나타난다. 하지만 집단 내에 비동조자가 한 명이라도 있을 경우 만장일치의 압력은 현저하게 감소하게 된다. 소수의 건전한 비판자가 조직에서 중요한 이유가 여기에 있는 것이다.

안타까웠던 대구 지하철 화재 현장에서도 기관사가 나가고 불길이 번지기 이전의 약 10여 분의 시간이 있었다고 한다. 연기는 조금씩 들어왔지만 많은 사람들이 아무런 조치도 없이 기다리고만 있었다. 집단으로 있으면 안전할 것이라고 생각해서 누구도 큰 문제로 여기고 나서지 않았기 때문에 귀중한 탈출 시간을 허비해버린 것이었다. 단 한 두 명이라도 비상 상황을 알리고 공동의 해결 방안을 요청했든지, 문제의 심각성을 인식하고 긴급 조치를 취했더라면 큰 희생을 막을 수 있었을 텐데 하는 아쉬움을 갖게 한다.

우리가 줄다리기를 하거나 함성을 지를 때는 집단의 익명성이 작용한다. 여러 명이 헹가래를 치는데 가끔 헹가래쳐졌던 사람이 다치는 경우도 있고, 닭 모이를 주어도 한 마리씩 있을 때보다 여러 마리가 모여 있을 때 전체 모이의 섭취량이 늘어난다는 것도 밝혀졌다. 우리가 중국집에 가서 요리 몇 개와 각자의 식사를 시켰을 때 공동의 요리를 먼저 먹는 것도 유사한 이치인지 모르겠다. 얼마 전 TV 프로그램에서는 3명이 하늘을 가리키고 있으면 대부분의 행인들이 함께 하늘을 쳐다보는 실험이 소개되기도 했고, 사람들이 6명 이상 줄을 서 있으면 대부분 줄서기를 한다는 실험 결과도 있다.

사람들이 모인 집단은 집단의 역학이 어떻게 움직이느냐에 따라 집단의 행동이나 성과가 완전히 다른 결과를 보일 수가 있다. TV프로그램에서는 상습적인 쓰레기 투기 지역에 화단을 만들어 방지한 사례나, 세 사람 이상의 건전한 방향 유도에 의해 집단이 바람직한 방향으로 전환된 사례가 소개되었다. 또한 다른 사람에게 직접적으로 요청을 해야 도움을 받을 수 있다는 등의 실험 결과를 보여주기도 했다. 따라서 우리가 소속된 집단의 흐름을 어떻게 이해하고 계획적으로 어느 방향으로 몰아가느냐가 바람직한 성과와 직결되는 관리 항목이라는 사실을 기억할 필요가 있다. 문제 해결의 과정에서 발생하는 다양한 고민사항들을 해결해나갈 때 그룹 다이내믹스를 활용하면 문제의 핵심을 쉽게 찾아가거나 해결 방안의 효과성과 효율성을 높이는 데 도움을 받을 수 있다.

창의력 레시피

감수성 & 상상력 & 탐구정신

창의성을 발휘하려면 먼저 필요, 아픔, 정서를 민감하게 알아차리는 정적(情的)인 영역의 감수성이 필요하다. 불편함을 느껴야 창의적인 발상을 시작하게 되는데, 세종대왕이 훈민정음을 창제한 것도 나랏말이 중국과 달라 문자끼리 뜻이 통하지 않는 것을 안타깝게 여겨 훈민정음을 창제했다는 정서적인 영역에 대한 설명이 있다. 그 다음으로는 인식된 감수성을 제품, 서비스에 연결하는 기발한 방법을 고안하는 지적(知的) 영역의 상상력이 필요하다. 그러고 나서는 무한한 인내, 몰입, 집중력으로 제품의 질과 가능성을 높이는 의지적(意志的) 영역의 탐구력이 필요하다.

에디슨, 노벨과 함께 세계 3대 발명가 중 하나인 일라이어스 하우는 재봉틀의 발명가이다. 그의 일화에 의하면 재봉틀 발명 프로젝트를 추진하는데 돌파구를 찾지 못하고 고민하다가 잠이 들어 꿈을 꾸게 된다. 꿈속에서 식인종 나라에 잡혀갔는데 재봉틀을 발명하지 못하면 죽이겠다는 협박을 받고 작업을 했으나 발명을 하지 못해 죽음에 처하게 된다. 식인종의 창이 목으로 날아오는데 창끝에 구멍이 뚫린 것을 보면서 놀라서 잠에서 깨어난다. 그러고 나서 재봉틀을 발명하게 되는데, 보통의 바늘은 바늘 끝과 길이 떨어져 있지만 재봉틀은 바늘과 실이 함께 움직이는 원리로 만들어진 것이다.

이렇듯 창의적인 아이디어는 열심히 몰두하고 나서 어느 순간에 아하하고 떠오르는 경우가 많다. 도깨비 풀을 보고 접착식 끈끈이를 발명하고, 콩을 까다가 담배갑이나 CD를 뜯는 테이프를 발명하고, 최근엔 운동신경이 둔한 사람이나 공간이 좁은 곳에서도 할 수 있는 줄 없는 줄넘기가 특허를 내기도 했다. 대구은행의 사이버 독도지점 아이디어, 변비 환자나 수험생용 한자 성어 화장지, 귀찮은 것을 싫어하는 사람들을 위한 누워서 TV 보는 기구, 간장이 들어있는 젓가락, 액정을 눈앞에 쏴주는 시계 등 주변에 찾아보면 많은 아이디어의 산물을 발견할 수 있다.

요즘은 휴대폰을 알람으로 많이 사용하지만, 기존 알람시계의 문제점은 누르고 다시 잔다는 점이었다. 그래서 여러 아이디어 시계가 나왔다. 시계 위에 퍼즐 조각이 되어있어 시간이 되면 퍼즐 조각이 튕겨져 나가고 이를 다 찾아서 맞춰야 소리가 멈추는 시계, 시간이 되면 헬기처럼 여기저기 날아다니는 시계, 삼겹살을 굽기 시작해 냄새와 연기로 깨지 않을 수 없게 하는 시계, 럭비공처럼 돌아다니는 시계, 대포를 발사해 대포알을 찾아서 넣어야 멈추는 시계, 안 일어나면 자동으로 내 통장에서 기부금이 계속 빠져나가는 시계, 로봇시계의 배에 있는 액정을 광선총으로 맞추어야 멈추는 시계들이 있다. 이 로봇시계는 요동치면서 울기 때문에 맨 정신으로도 원하는 부분을 맞추기가 어렵고 배터리를 빼려면 드라이버를 써야 한다고 하니 잠을 깨우는 목적에는 대단히 충실한 아이디어들이다.

평소 창의적인 플레이어로 인기가 있던 모 국가대표 골키퍼는 2002년 월드컵을 앞두고 2001년 1월에 열렸던 칼스버그컵 대회의 파라과이 전에서 볼을 몰고 나오다 상대 선수에 빼앗겨 심각한 위기를 맞게 된다. 월드컵 1승과 16강에 목말라 있던 코칭 스텝들은 이후 이 선수를 대표 팀에서 제외한다. 조직에서의 창의성도 엉뚱하고 기발하기만 하고 안정감이 떨어지거나 비즈니스와의 연결성이 떨어진다면 별다른 의미가 없어지게 된다.

실행력 레시피

목표! 실천! 몰입!

문제 해결은 그 사람이 지니고 있는 의욕과 눈높이에 비례해서 가능하다는 말이 있다. 바람직한 문제 해결을 위해서는 목표와 실천과 몰입이 필수적이다. 우선, 효과적인 문제 해결을 위한 첫 번째로 나의 목표의식을 점검해볼 필요가 있다. 내가 평소에 새로운 과제가 생기면 어느 수준으로 목표를 설정하는지, 내 실력의 변화에 맞추어 어떻게 목표를 조정하는지, 수행 성과 수준은 어떠한지, 작은 시행착오에는 어떻게 반응하는지 등을 진단해보고 목표의식을 환기해야 목표 달성의 가능성이 높아진다.

목표 의식과 더불어 문제 해결에 영향을 미치는 두 번째 절대적인 변수는 실행력이다. GE의 워크아웃 사례를 보면, 워크아웃은 많은 기법들이 동원되는 전사적인 혁신 활동이지만 그 핵심은 의외로 간단해 보인다. 워크아웃의 프로세스는, 약 4주 전에 조직의 핵심적인 비즈니스 이슈를 선정하고 그 이슈에 직결되는 필수적인 참가자들을 부서에 관계없이 선정하여 통보한다. 그리고 4주 후 2~3일 정도의 워크아웃 세션을 갖는데 필요할 경우에는 전문적인 진행자의 도움을 받기도 한다. 워크아웃의 종료 시점에는 의사결정권자가 참석해 토의 결과를 보고 받고 실행, 불가, 추가 검토 중 하나로 각 사안에 대한 의사결정을 한다. 그러고 나서 약 90일 정도의 실행 계획을 세워 이를 실천하는 데 역점을 둔다.

결국, 핵심적인 사항은 중요한 과제를 핵심 관련자들이 모여 의견을 내고 바로 의사결정 되어 계획대로 실행했다는 데 그 파워가 있는 것이지 획기적인 어떤 기법이 작용했다고 보기는 어렵다. 흔히 선진 기업에서 하는 어떤 방법론이 유행하면 너도 나도 피상적인 기법을 흉내내는 데만 급급한 경우를 많이 볼 수 있다. 하지만 해당 기업에서 성공했던 핵심적 개념이나 실행력을 고려하지 않는다면 원하는 성과를 내는 것이 불가능할지도 모른다.

그리고 문제 해결에 필수적인 세 번째 요소는 요즘 한참 강조되고 있는 몰입이다. 개인이건 조직이건 매 순간 몰입하지 않으면 성과를 내지 못하는 것은 지극히 당연할 것이다. 광이불급(光而不及)이라는 말처럼 미쳐야 미칠 수 있다는 의미가 몰입을 대변하는 말이 아닌가 싶다. 몰입의 대가인 칙센트미하이 교수에 의하면 몰입은 실력과 목표의 상관관계에 영향을 받는다고 한다. 우리가 목표 수준도 낮고 실력 수준도 낮다면 마치 TV를 시청하는 것처럼 무관심한 상태가 될 것이다. 그러다 좀 더 높은 목표를 부여하면 걱정이 되기 시작한다. 그후 실력이 높아져서 그것이 익숙해지면 다시 느긋해진다. 다시 높은 목표를 부여하면 불안해 지고 그것이 익숙해지면 다시 권태로워진다. 따라서 목표와 실력이 팽팽하게 만나는 접점인 몰입의 상태에서 관리가 되어야 계속적인 집중력을 발휘할 수가 있다.

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