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문제해결력 트레이닝

제1부 문제 해결의 이해와 기본 스킬

문제 해결을 잘하는 사람과 못하는 사람의 차이

업무를 처리하면서 문제에 봉착해보지 않은 사람은 없다. 소소한 일을 포함해서 문제는 항상 발생하고, 어떤 조직이든 그러한 문제를 처리하는 데에는 룰(rule)이 있기 마련이다. 그리고 정해진 룰에 따라 문제를 조용히 처리하면 회사에서 말들을 일이 거의 없다. 이렇게 시간을 보내다 보면 자기 나름대로 문제에 대한 해결 방법을 다소나마 습득할 수 있다고 생각될지도 모른다. 하지만 언제나 회사에서 합리적으로 문제 해결이 이루어진다고 단정할 수는 없는 일이다. 만약, 당신이 "확실하게 문제 해결이 가능합니까?"라는 질문을 받고서, "글쎄요……"라고 머뭇거리게 된다면 겸손의 의미도 있겠지만 당신에게는 문제 해결 능력이 부족하다는 의식이 잠재되어 있는 것이다. 아니면 진짜로 문제를 해결할 능력이 없다고 생각하고 있는 것인지도 모른다.

문제 해결 전문가들에게 문제는 지극히 명확하게 정의되어 있다. 그림에서 요구되는 상태란 어떤 안정된 상태를 나타내고 있다. 현실 속에서는 미묘하게 파도쳐가면서 변화하고 있지만 곤란한 상황이라고 여겨지지 않는 상태를 의미한다. 예를 들어, 영업 사원의 경우에는 매출 실적이나 일의 진척 상태를 떠올려보면 될 것이다. 이 정도 실적이라면 괜찮을 것이라고 생각하는 이상적인 라인을 말한다. 요구되는 상태가 도중에 멀어져가고, 현실의 상태와의 사이에 차이가 생기게 되면 그 차이를 인식하게 되는데, 바로 이때 사람들은 문제를 느끼게 된다. 문제란 바로 인식된 차이를 말한다.

실제로 일을 하다 보면 어떤 문제에 대해 이와 같은 그림을 적용할 수 없는 경우도 있다. 영업 실적의 하락에 관련된 일인 경우 매출 데이터를 보면 일목요연하게 파악할 수 있다. 하지만 "고객으로부터 배송 담당자의 태도가 나쁘다는 클레임이 늘고 있다"고 할 경우에는 그러한 데이터를 관리하지 않기 때문에 언제부터 선이 하향하고 있었는지, 또 하향하는 선은 정확하게 어떤 경향을 띠고 있는지 등은 처음 단계에서는 알 수 없는 경우가 많다.

문제란 인식된 차이라고 설명했다. 그러나 차이를 느낀 것만으로, 문제가 있다고 인식한 것만으로 어떤 문제인지를 알 수는 없다. 문제 해결에 본격적으로 대처하려면 발견한 문제를 좀더 정확하게 알아야 한다. 문제의 모습을 제대로 알기 위해서는 ① 발생한 문제는 누구의 문제인가? ② 요구되는 상태는 얼마나 구체적인가? ③ 무엇에 대하여 어떤 차이가 발생하고 있는가?에 대해 생각해야 한다.

문제란 요구되는 상태와 현실 상태와의 바람직하지 않은 차이를 말하는데, 그렇다면 이 차이를 없애서 현실 상태를 요구되는 상태로 만들어 말끔히 하면 문제는 해결한 것이 될 것이다. 그러나 이렇게 이야기하면 문제를 해결하는 것이 쉬운 일처럼 보이지만, 실제로는 여러 가지 현상이 뒤섞여 있어 차이를 찾아내는 것은 쉽지 않다.

문제를 해결하는 데에는 3가지의 방법이 있다. 첫째, 차이가 존재하는 현실의 상태를 요구되는 사태로 만드는 가장 확실한 방법은 차이가 발생하게 된 원인을 찾아내 그 원인에 대한 대책을 세우는 것이다. 둘째, 문제의 원인을 알게 되더라도 그것을 해결하는 직접적 해결책이 나오지 않는 경우도 있다. 그렇지만 문제 해결에 대처하는 과정 속에서 다른 문제에도 응용할 수 있는 귀중한 노하우를 배울 수 있을 것이다. 대처 방법이 없다면 혁신적인 대안을 생각해야한다. 셋째, 행운에 의존하는 방법으로 아무런 노력도 하지 않았는데 문제가 저절로 해결되는 경우도 있다. 이 방법은 필요할 때마다 행운의 여신이 찾아준다면 좋은 일이겠지만, 그렇지 않다면 문제는 해결되지 않고 요구되는 상태와 현실의 상태의 차이는 점점 더 벌어지게 된다. 차이가 발생하면 그 차이는 점점 더 벌어지는 것이 일반적이다. 문제는 문제 해결의 적절한 기본 순서를 밟으면 확실하게 해결할 수가 있다. 이 프로세스는 경험을 쌓으면 쌓을수록 단련되어 누구든지 자기 것으로 만들 수 있다. 자신의 노력과 상관없이 문제가 해결될 수도 있지만, 거기에 의존하지 말고 어떤 상황에서도 도움이 되는 문제 해결의 기본 순서를 습득하도록 하자.

문제를 이해하고 문제 해결의 본질을 이해했다고 해서 곧바로 문제 해결이 가능한 것은 아니다. 아무런 스킬도 습득하지 않은 채 어떻게든 되겠지하고 문제를 향해 무턱대고 다가서면 벽에 부딪혀 이내 자신감을 잃게 된다. 스킬을 습득한 것과 하지 않는 것과는 어디에서 차이나 날까? 스킬을 습득하면, ① 문제가 발생해도 당황하는 일이 없어지고 ② 잘못된 대응으로 더욱 악화되는 상황을 막을 수 있으며 ③ 문제 해결 과정의 난관을 타개하고 ④ 한번 습득하면 능력 있는 사람에서 보다 능력 있는 사람이 되어 가는 효과를 얻을 수 있다.

문제 해결의 기본 순서와 스킬

문제 해결에는 기본 순서가 있다. 바둑의 정석처럼 처음에는 이렇게 두고 다음에는 저렇게 둔다는 식으로, 문제를 해결할 수 있는 가장 확실한 방법이 순서와 절차로 정리된 것이다. 이 순서를 알게 되면 가장 빠르게 문제 해결을 향해 나아갈 수 있을 뿐만 아니라 대처 방법을 놓치는 것도 막을 수 있다.

문제는 준비를 갖춘 상태에서만 발생하는 것이 아니라 생각하지 못했던 상황에서 조우하는 경우가 많다. 그렇다면 스킬도 간편한 것이 사용하기 쉬울 것이라는 것이 필자의 생각이다. 현장에서 도움이 되었다고 평가받은 7가지 툴을 제시하며, 이 툴을 사용할 수 있게 되면 당신도 상당한 수준의 문제 해결력을 습득할 것이다. 단, 주의해 두어야 할 것은 간편하다고 해서 툴을 안이하게 사용해서는 안 된다. 각 틀에서 요구되는 의미를 생각하면서 사용하지 않으면 어떤 툴을 사용해도 새로운 발견을 할 수가 없다.

■기본 순서와 7가지

1. 문제를 많이 수집한다 : SWOT 분석

2. 목적(Goal)을 설정한다 : 문제 해결 행동 일람표

3. 문제를 확정한다 : 문제 스테이트먼트

4. 사실 정보를 수집한다 : 6W2H - IS NOT

5. 진짜 원인을 파악한다 : ABC 분석

6. 해결 방법을 선택한다

7. 해결 후의 에프터 팔로우(After Follow)

① 문제를 많이 수집한다 - SWOT 분석

문제 해결에서 SWOT 분석은 자신이 어떤 문제를 지니고 있는지를 정리할 때에 유용한 툴로 사용할 수 있다. SWOT 이란 강점(Strength), 약점(Weakness), 기회(Opportunity), 위협(Threat)의 머리글자를 따서 만든 것이다.

② 목적(Goal)을 설정한다 - 문제 해결 행동 일람표

자기 나름대로 목적이 설정되면 문제 해결 행동 일람표를 만들어 둘 것을 권한다. 문제에 대해 어떻게 대처할 것인가 하는 전체 구상을 나타낸 것으로서 목적에 이르기까지의 체크리스트(Check List)이다. 이것을 만들어 두면 자신이 지금부터 취할 행동 계획을 정리할 수 있고, 문제 해결까지 해야 할 일의 누락을 방지할 수가 있다.

③ 문제를 확정한다 - 문제 스테이트먼트

목적 설정 툴을 마치면 자신이 지향하는 목적이 분명해졌을 것이다. 그 문제를 확정하는 작업으로 들어간다. 문제를 확정하고, 문제의 모습을 분명히 하기 위해 사용하는 툴이 문제 스테이트먼트이다. 여기에는 2가지 사항이 분명하게 기록되어야 한다. 하나는 문제의 대상으로 문제가 발생하고 있는 대상을 주어로 할 필요가 있고, 다른 하나는 어떤 문제인가이다. 요컨대, 문제 스테이트먼트의 문장은 다음과 같은 스타일로 서술되어야 한다.

무엇에 어떠한 문제가 발생하고 있다.

그리고 또 하나의 중요한 룰(Rule)이 있다. 그것은 무엇과 어떠한에 해당되는, 즉 무엇에도 어떠한 문제가 발생하고 있다에도 포함될 수 있는 넒은 범위의 말이 아니라 최대한 좁은 범위의 말을 사용해야 한다는 룰이다.

④ 사실 정보를 수집한다 - 6W2H - IS NOT

자신의 습관에 영향을 받지 않으면서 치우침 없이 사실을 모으는 방법으로 6W2H 정보를 수집하는 것이 있다. 우선 4W1H를 확인한 다음에 2W1H를 확인하는데 여기서 약간의 주의가 필요하다. 2W1H는 Why, How, Who 이다. Why는 주의하지 않으면 사실로서가 아니라 굳게 믿고 있는 원인으로 추출하게 되는데, 이 점은 How에 대해서도 동일하다고 할 수 있다.

무엇을 What, 어디서 Where, 언제 When, 누가/누구에게 Who, 왜 Why, 어디를/어느 것을 Which  어떻게 How, 얼마나 How many(몇 회), 얼마로 How much(예산)

6W2H는 매우 간단한 방법이라서 시행하는데 머뭇거리게 되는 경향이 있지만 그것이 문제 해결의 함정으로 빠지는 경우가 굉장히 많다. 예리한 안목과 풍부한 경험이 제대로 작동되는 경우도 있지만 그것이 편견이 되어 예기치 않게 정보를 놓치는 경우도 있다. 그렇게 되지 않도록 6W2H에 따라 하나하나 기본적인 사실을 확인하는 습관을 들여야 한다.

IS NOT 발상법이란 다음을 비교함으로써 새로운 정보를 발견하는 방법이다.

발생한 사실 = IS와 발생해도 좋을 것 같은데 발생하지 않은 사실 = IS NOT

사실 우리들의 일상에서도 무엇과 무엇을 비교함으로써 문제 해결의 힌트를 얻는 경험을 자연스럽게 하고 있다. IS NOT 발상법은 일반적으로도 아무렇지 않게 사용되는 방법으로 다음과 같이 사용한다.

- IS를 확정한다

- IS에 가까운 IS NOT을 찾아낸다. IS NOT은 IS에 가까운 것이 아니면 안 된다. 전혀 관계없는 곳에 있는 것을 IS NOT으로 하면 안 된다.

- 다양한 각도에서 비교한다. 대충 바라보는 식으로 비교하지 말고 IS 혹은 IS NOT에만 있는 특징은 무엇인지 잘 살펴보는 것이 중요하다.

⑤ 진짜 원인을 파악한다 - ABC 분석

사람의 퍼포먼스에 관한 문제에서 부하나 동료의 퍼포먼스가 어떤 원인인지는 모르겠지만 저하되어 그것을 향상시키고자 하는 관리직은 실제로 많다. 사람의 퍼포먼스가 저하되는 문제의 진짜 원인을 알고 싶을 때 사용하는 툴이 ABC분석이다. ABC분석이란 사람의 퍼포먼스를 다음과 같은 방식으로 고찰하는 분석법으로,

■선행조건 (A=Antecedent)

■행동 (B=Behavior)

■결과 (C=Consequence)

순서 : 문제의 행동 B를 확정한다→ 선행조건 A를 확인한다 → 결과 C를 관찰한다 → 문제의 원인을 확정하고 효과적인 결과 C와 교체한다

⑥ 해결방법을 선택한다

좋은 해결책을 골라내기 위해서는 첫째, 조건은 문제가 되고 있는 차이를 메우고 목적을 달성하는 데 가장 효과적인지, 아무리 효과적이라 하더라도 비용이 많이 들어가는 것이라면 실행하고 싶어도 불가능하게 되는 경우도 생긴다. 둘째, 비용을 포함하여 현실성이 있느냐 하는 것이다. 이 두 가지 조건을 충족하는 해결책을 생각해 내고 선택하는 것이 중요하다.

⑦ 해결 후의 에프터 팔로우(After Follow)

문제 해결을 하는 것은 장래의 문제에 대한 실전 연습을 쌓는 것이고, 이를 통해서 문제 해결의 스킬을 습득하는 것이다. 그리고 어떤 문제를 해결했다는 것은 그 문제에 대한 귀중한 것들을 알게 되었다는 것을 의미한다. 어떤 기업에서 자사에 발생한 문제를 어떻게든 해결했다고 하는 것은 문제가 발생하지 않은 다른 기업에서는 체험할 수 없는 무언가를 알았다는 것을 의미한다. 따라서 소중하게 얻은 문제 해결의 경험을 그대로 둘 수는 없다. 어떻게 하면 같은 문제가 발생하지 않을지를 학습하는 것이기 때문에 문제를 사전에 방지하기 위한 방책을 예규(Standard Operating Procedure)에 삽입하는 등의 조치를 취해야 할 것이다. 

제2부 문제 해결 트레이닝

문제 해결을 위한 워밍업(Warming Up)

문제를 느끼지 못한다면 문제 해결의 기본 순서와 툴에서 소개한 SWOT 분석을 사용해본다.

- 판매회사에 다니는 사와키(澤木)씨의 SWOT 분석 사례

사와키씨는 어떤 OA기기 판매회사에 근무하고 있다. 회사 전체가 어려운 환경에 있는 가운데 사와키씨는 어느 정도의 판매 실적을 올리고 있다. 커다란 문제는 없지만 어렴풋이 걱정하고 있는 문제는 지금 이대로는 더 이상의 판매 확대를 기대하기 어렵다는 것이다. 그래서 상사로부터 지시를 듣기 전에 스스로 자신의 문제점을 해결하겠다고 생각하여 담당하고 있는 A사에 대한 SWOT 분석을 하기로 했다.

우선 사와키씨는 각 항목에 대해 생각나는 대로 열거해 본다.

■설문 ① ~ ⑦까지 각각의 SWOT 분석 칸에 적합하지 않는 것은 없는가?

- 야마우치(山內)씨의 답변 : "특별히 없습니다. 아주 잘 했습니다."

- 오가와(小川)씨의 답변 : ⑦은 약점(Weakness)이 아닐까요?"

- 쿠보(久保)씨의 답변 : "④는 강점(Strength)에 속하고 ⑦은 약점(Weakness)에 속합니다. 그 외에는 괜찮은 것 같습니다."

■해설 

쿠보씨의 답변대로 ④는 강점(Strength)에 ⑦은 약점(Weakness)으로 해야 한다. 강점은 과거의 축적이고 약점은 과거에 하지 않은 것이다. ④의 신제품의 평가가 좋다는 것은 과거의 축적이다. ⑦의 정보시스템부에 접근하지 못하고 있다는 과거에 하지 않은 것이다. 그리고 기회와 위협은 보다 구체적으로 기록해야 한다. ⑤는 경쟁업체 B사가 공세를 취하고 있다고 하지만, 구체적으로 어떤 형태의 위협으로 나타나고 있는지 그것을 지금까지의 경험과 조사를 통해서 생각해 봐야 한다.

사와키씨는 새로 SWOT 분석의 네 가지 포인트의 의미를 생각하면서 열거했던 것을 다시 기술하고 더 생각난 것들을 여기에 추가했다. 그 결과 그림과 같이 새로운 발견을 할 수 있었다.

업무 프로세스를 개선하라 - 회복 문제의 사례 2

수많은 문제 중에 우선순위가 높은 것을 찾아라

▲ 오오바(大場)씨는 모 금융기관의 네트뱅크(Net Bank) 부문에 근무하고 있다. 회사 홈페이지의 한 부분을 담당하고 있고, 내용 업데이트나 홈페이지를 보고 문의하는 고객들에게 답변 메일을 보내는 등 바쁜 하루를 보내고 있다. 특히 문의에 대한 답변에는 신속성이 필요한 만큼 문의가 있으면 설령 심야의 귀가 직전이라도 그 처리를 하고서 귀가하고 있다. 때로는 고객에 대한 답변을 아침 일찍 출근해서 처리해야 하는 경우도 있기 때문에, 근무 시간이 불규칙하게 되는 경우도 있지만 그것은 어쩔 수 없는 일이라고 생각하고 있다.

오오바씨는 이 업무를 담당하기 전에는 영업 현장에 있었기 때문에 대부분의 문의에는 답변을 할 수 있다. 그러나 그 중에는 각각의 담당 부서에 확인해야 하는 경우도 있다. 이 때 담당 부서의 담당자로부터 답변을 얻지 못해 재촉하게 되는 경우도 가끔 있다. 담당자도 바쁘기 때문에 재촉이 몇 번 반복되면 싫어할 수도 있어 가급적 자제하고 있지만, 일이 일인만큼 재촉하게 되는 것이 현실이다. 담당자의 성격에 따라 다르지만 때로는 처리를 뒤로 미루는 경우도 있는 것 같다. 특히 A부의 B씨에게는 애를 먹고 있다. 최근에 특히 답변이 늦은 것이다.

그런 오오바씨가 급히 부장에게 불려 갔다. 거기에는 그의 상사인 과장도 있었다. 아마 두 사람은 협의를 하고 있었던 것 같았다. 협의의 내용은 동료가 급하게 퇴사하게 되었는데 후임자가 없으니 잠시 퇴사한 동료의 일을 맡아 달라는 이야기였다. 현재의 담당 업무만으로도 벅찬 상황인데 퇴사하는 동료의 홈페이지 부분도 담당하게 되면 어쩌란 말이냐고 생각했지만, 오오바씨의 회사에서 업무 명령은 절대적이다. 그리고 오오바씨가 영업 현장에 있을 때에는 이런 일에도 곧잘 대응해 왔었다. 아무튼 "알겠습니다. 전력을 다하겠습니다."라고 말하며 방을 나왔지만 자기 책상에 돌아와서는 어떻게 해야 할지 생각에 빠졌다.

이때 또 B씨에게 확인해야 할 문의 사항이 날아들어 왔다. 생각해보니까 퇴사하는 동료도 B씨에게는 애를 먹었던 것 같았다. 지금 B씨의 답변이 늦어지는 문제를 어떻게든 해결하지 않으면 업무가 늘어난 만큼 앞으로는 큰일이 될 것이라고 오오바씨는 생각했다.

■설문 : 오오바씨는 새로운 사태에 직면하게 되었다. 현재 오오바씨의 문제로는 어떤 것들이 있을까? 그리고 가장 우선순위가 높은 문제는 무엇일까?

- 이시이(石井)씨의 답변 : "우선순위를 미리 판단하면 안 될지 모르겠지만 퇴사하는 동료가 담당했던 부분만큼의 업무 확대에 대응이라는 문제가 가장 큰일일 것 같습니다. 이 점이 가장 신경 쓰입니다. B씨의 답변 지체도 곤란하지만 결정적으로 어려운 상황까지는 이르지 않은 것 같습니다. 지금까지 어떻게든 해왔기 때문에 일이 늘어난 문제를 정확하게 해결하는 것이 최우선일 것입니다."

- 카네코(金子)씨의 답변 : "문제는 명백합니다. 문의에 대한 답변의 지체, 특히 B씨의 답변 지체 그리고 업무 확대에 대한 대응입니다. 2가지 문제는 모두 중요한 문제입니다. 문제가 확대될 우려가 있는 것은 문의에 대한 답변 지체일 것입니다. 그러나 동료의 퇴사로 인한 업무 확대의 문제는 긴급성을 요하기 때문에, 우선순위를 부여한다고 하면 업무 확대에 대한 대응이 가장 우선일 것입니다."

- 카사이(笠井)씨의 답변 : "동료가 퇴사함에 따라 확대된 업무에 대한 대응 방법, 문의에 시간이 걸릴 경우가 있는 것, B씨로부터 답변이 늦어지는 것, 근무시간이 불규칙하게 되는 것 등의 문제들이 있다는 것을 알았습니다. 더 깊이 들어가면 답변을 재촉하는 방법을 보다 능숙하게 할 수 없는지, 재촉이 필요 없게 되는 방법은 없는지, 자신이 업무 지식을 더 향상시키는 것, 너무 쉽게 일을 받지 않는 것 등의 사항들이 떠오릅니다. 여러 가지 문제를 감지하는 연습을 해왔기 때문에 나열해 보았지만, 이 사례에서는 처음 들었던 2가지 문제 업무 확대에 어떻게 대응할 것인가, 문의에 시간이 걸리는 경우도 있다는 것, B씨로부터의 답변이 늦는 것에 초점을 맞추어야 할 것입니다. 우선순위는 업무 확대에 대한 대응이 가장 우선일 것입니다. 중요성, 긴급성이 다른 것보다도 높은 것이 그 이유입니다."

■ 해설

이 사례에서는 우선순위를 업무 확대에 대한 대응으로 한 것을 제외하면 카사이씨는 매우 좋은 답변을 해주었다. 카사이씨는 여러 가지 문제를 지적해 주었다. 그 덕택에 이번에는 생각하지 못했던 사항이 더 나올 것 같지는 않다. 언제나 이런 확인을 하는 것이 중요하다. 그 결과로 ① 업무가 확대되는 것에 어떻게 대응할 것인가, ② 문의에 시간이 걸리는 경우도 있다는 것, ③ B씨로부터의 답변이 늦은 것이라는 3가지가 초점을 맞추어야 할 문제라는 것도 중요성 /난이도 / 긴급도 / 확대성 이라는 4가지 관점에서 생각하면 그대로일 것이다. 지금까지 진행 방법은 매우 좋다.

여기서는 카네코씨와 카사이씨 답변의 미묘한 차이에 주의하기 바란다. 카사이씨가 문의에 시간이 걸리는 경우도 있는 것과 B씨로부터의 답변이 늦은 것을 정확하게 나누고 있는 것에 대해, 카네코씨는 처음에는 문의에 대한 답변의 지체, 특히 B씨의 답변 지체로 하고 있었는데 나중에 문의에 대한 답변의 지체로 정리하고 있다. 이것은 좋지 않다. 문제가 몇 가지 있다고 하면 한꺼번에 같이 생각하는 것은 원칙적으로 피해야 한다. 완전히 동일한 것이라면 괜찮지만 이번은 다르다. B씨의 답변이 늦지만 이 외에도 그 정도는 아니지만 늦는 사람도 있을 것이다.

우리들은 어떻게든 한꺼번에 정리해서 생각하려는 경향이 있지만, 미묘하게 다른 문제를 하나로 묶어버림으로써 대책이 애매하게 되는 경우가 있다. 문제는 나누어 생각하는 것이 기본이라는 것을 잊지 않길 바란다.

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