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팀장 생활백서

Chapter 1 - 유쾌한 팀을 만드는 노하우

팀 내부에 권력 다툼이 벌어졌을 때

팀 내부에 권력 다툼이 생기면 팀이 나아가야 할 방향이나 업무추진 방식에 대한 팀원들의 생각이 양분되어 팀워크는 물론 생산성에도 영향을 미치게 된다. 특히 사고방식이 다른 두 팀원을 축으로 해서 팀이 둘로 갈라질 경우 대처하기가 만만치 않은데, 만약 이런 상황이 발생할 경우에는 갈등의 당사자인 두 사람을 함께 불러 차근차근 해결방법을 모색해야 한다.

두 사람을 함께 불러 이야기해야 하는 이유는 따로따로 불러 이야기할 경우 상대방에게 무슨 이야기를 했는지에 대해 오해가 생길 수 있고, 또 어느 한 쪽이 상대방에게 팀장인 당신의 입장을 고의적으로 왜곡시킬 수도 있기 때문이다. 따라서 두 사람을 함께 불러 이야기하되 다음 사항들을 유의해야 한다.

■자유로운 분위기를 조성하되, 대화의 룰을 정한다.

■팀의 목표를 염두에 둔다.

■중재자로서 팀장의 역할을 받아들이게 한다.

■가급적 대화에 끼어들지 않는다.

■중립을 지킨다.

■상호간에 합의를 이끌어낸다.

■지원을 약속한다.

그리고 며칠이 되건 그간의 진척사항을 평가하거나 재검토할 수 있는 날짜를 미리 정하여 필요한 추가 조치를 취한다. 그리고 대화가 끝나면 당사자들이 보여준 협조적인 태도에 사의를 표한다. 그리고 그간의 진전을 평가하는 자리에서도 그들의 노고에 감사하다는 뜻과 함께 두 사람이 적극적으로 개선책을 찾음으로써 팀 전체에 도움이 되었음을 강조한다.

팀원들이 팀 관리방식에 불만을 나타낼 때

팀을 관리하다 보면 팀장의 관리방식에 불만을 나타내는 팀원도 있을 것이고 별다른 불만 없이 순응하는 팀원도 있을 것이다. 그러나 팀원의 상당수가 불만을 갖고 있다면 일단 팀 미팅을 소집해서 팀원들에게 관리방식 가운데 어떤 점을 개선하기를 원하는지 직접 물어보는 것이 좋다. 또한 당신이 팀원들의 의견을 받아들일 준비가 되어있음을 주지시킨 후 그들과 함께 최고의 성과를 이끌어내기 위한 방안들을 강구하다 보면 여러 가지 의견들이 나올 것이다.

팀장으로 팀을 효율적으로 이끌어가기 위해서는 일반적으로 다음과 같은 관리방식을 견지해야 한다.

■공정성과 신뢰성을 유지한다.

■긍정적으로 행동하고 격려한다.

■팀원 개개인과 팀 전체의 목표를 분명히 한다.

■업무절차, 프로젝트 기한, 시스템 등을 일목요연하게 관리한다.

■대외적으로 팀을 대변하고 팀의 업무결과 등에 전적으로 책임을 진다.

■목표에 부합하는 한, 팀원들이 자기만의 방식으로 문제를 해결하고 업무를 처리할 수 있게 허용한다.

이는 팀원들이 팀장에게 요구하는 덕목 가운데 가장 일반적인 것으로, 만약 팀원들이 이러한 덕목에 대한 불만을 표시한다면 이를 겸허하게 받아들이고 관리방식을 개선하도록 노력해야 한다.

경영악화로 팀의 사기가 떨어졌을 때

경영악화로 회사가 어려움에 처했을 때 팀장으로서 가장 신경 써야 할 일은 팀원들의 사기가 떨어지지 않도록 독려하는 것이다. 이를 위해서는 다음과 같이 팀원들이 의욕적으로 더 열심히 일할 수 있도록 동기부여를 해야 한다.

■팀의 성과목표를 재조정한다

목표를 조금 더 현실적으로 재조정하여 팀원들의 의욕을 상실하지 않고 꾸준히 노력하여 목표를 달성하는 기쁨을 느낄 수 있도록 한다.

■정기적인 팀 미팅으로 결속을 다진다.

팀 미팅을 정기적으로 소집하여 팀 내의 일뿐만 아니라 일반적인 경영환경에 대해서 팀원들과 공유하여 팀원들간의 결속을 다진다.

■일에 재미를 부여한다

단기적으로 사기를 진작시키는 가장 좋은 방법은 일에 재미를 부여하는 것이다. 팀원들이 일터에서 즐거움을 느낄 수 있는 방법들을 강구한다.

■성공적으로 수행할 수 있는 프로젝트를 부여한다

팀원들이 성공적으로 수행할 수 있는 프로젝트를 부여하여 팀원들로 하여금 도전의식을 갖게 하고, 진정으로 성공했다는 만족감을 느낄 수 있도록 한다.

매사에 부정적인 팀원이 있을 때

그럴 만한 이유도 없는데, 습관처럼 매사에 부정적인 반응을 보인다면 동료 팀원들의 사기 또한 영향을 받을 수밖에 없다. 이러한 팀원들 덕분에 그만큼 실수할 가능성이 줄어들고 더 신중을 기할 수는 있겠지만 어쨌든 회사로서는 보다 적극적으로 일을 추진하는 팀원을 필요로 하게 될 것이다. 팀 내에 이러한 팀원이 있다면 다음과 같은 질문을 던져보도록 한다.

■설명 또는 대안을 요구한다

그렇게 생각하는 구체적인 설명을 요구한다. 또한 반대하는 문제에 대한 해결책이나 대안을 제시하도록 요구한다.

■최악의 시나리오가 무엇인지 물어본다

매사에 부정적인 사람은 대개 실패에 대한 두려움으로 위험 부담을 회피하려는 경향이 있다. 따라서 현재 진행 중인 프로젝트의 결과로 나타날 수 있는 최악의 시나리오가 무엇인지 물어봄으로써 막연한 느낌을 체계적으로 표현하도록 유도한다.

■ 실패에 대한 두려움을 없애준다

실패할 경우 팀장이 책임을 지거나 팀 전체가 책임을 지겠다고 하는 등 팀원 개인에 대한 책임감을 최대한 덜어주어 실패에 대한 두려움을 줄여 준다.

팀원들이 경영진에 대해 반감을 가지고 있을 때

팀장으로서 조직에 대한 팀원들의 충성도를 높이기란 결코 쉬운 일이 아니다. 더욱이 팀은 매우 뛰어난데 회사가 이를 뒷받침하지 못할 경우 팀원들이 보다 뛰어난 조직을 찾아 이직하는 상황을 초래할 수도 있다. 그렇다고 경영진의 결정을 전적으로 옹호할 수도 없고 반기를 들 수도 없는 팀장 입장에서는 경영진과 팀원 사이에서 고심할 수밖에 없다.

자, 그렇다면 조직과 팀원 사이에서 현명한 리더십을 발휘하려면 어떻게 해야 할까?

■팀원들에게 경영진이 의사결정을 내리는 데 있어 고려해야 할 사항들이 매우 많다는 것을 일깨워준다.

■팀원들이 원하는 방향으로 결정을 내렸을 경우 나타날 수 있는 취약점을 고려한다.

■경쟁사 경영진과의 비교를 통해 자사의 경영진만이 갖고 있는 장점을 일깨워준다.

■반대로 만일 회사의 결정이 잘못되었다고 판단되면 잘못된 결정이라고 인정한다.

업무가 적성에 맞지 않아 고민하는 팀원이 있을 때

사람은 저마다 타고난 성격이나 재능이 제각각인데, 이는 업무를 진행할 때도 잘 나타난다. 대개 성격이나 재능에 맞는 업무를 하게 되면 성과 또한 저절로 향상되기 마련이다. 타고난 성격(능력)과 업무가 맞지 않아 힘들어하는 경우를 의외로 많이 볼 수 있는데, 이럴 때는 다음과 같은 방식으로 대처할 수 있다.

■능력과 자질에 대한 믿음을 보여준다.

■적합한 업무를 찾아본다

■이직도 고려한다

만약 해당 팀원이 이직하기로 결정했다면 인터뷰를 위한 휴가를 허락하거나 추천서를 약속하는 등 적극적인 지원을 하거나 회사에 대해 긍정적인 느낌을 지닐 수 있도록 최대한 배려한다.

Chapter 2 - 강한 팀장이 되는 노하우

판단하기 힘든 결정을 내려야 할 때

어떤 사안을 결정할 때 과연 이렇게 해야 할지 저렇게 해야 할지 망설여지는 경우가 있는데, 이럴 때는 다음 몇 가지를 고려해야 한다.

■관련 정보를 수집한다

수집할 수 있는 사실관계와 정보를 되도록 많이 수집하여 팀원이나 상사와 상의한다.

■여러 선택안을 고려한다

■각각의 대안을 평가한다

각각의 대안에 대해 다음과 같은 방법을 활용하여 평가해 본다.

- 최상과 최악의 시나리오를 만든다.

- 각각의 시나리오가 실제 상황이 될 가능성을 고려해 본다.

- 각 결정의 결과가 회사, 부서, 관련자, 관련 업무 그리고 당신에게 미칠 영향을 생각해 본다.

- 각각의 대안에 대한 장․단점을 나열한다.

- 각각의 대안을 선택하지 않으면 무엇을 가장 후회할지 자문해 본다.

■대안들을 차례차례 제외시킨다

업무로 인해 개인적인 시간 여유가 없을 때

일을 하다 보면 개인생활에 지장을 초래하는 경우가 종종 생기게 된다. 집안에 중요한 행사가 있음에도 거래처 접대 때문에 참석하지 못하게 된다든가, 잦은 출장으로 아이들 얼굴 볼 시간조차 없다든가 아니면 어학공부를 위해 학원에 등록했는데, 회의 때문에 종종 빠지게 된다든가 하는 경우가 생기는 것이다.

만약 이러한 상황이 지속된다면 일단 상사와 의논하여 업무 패턴이나 시간 등을 조정해볼 필요가 있다. 예를 들면 불필요한 접대나 회의를 줄여줄 것을 요구하거나 일부 업무를 다른 팀에 이관해줄 것을 요구하거나, 인원 충원을 통해 업무 부담을 줄여줄 것을 요구하는 등의 다양한 방법을 시도해 볼 수 있다. 물론 각 회사마다 고유의 경영 스타일이 있으므로 이를 고려하여 시도해야 한다.

Chapter 3 - 상사를 내 편으로 만드는 노하우

상사에게 찍혔을 때

다른 사람들에게는 더할 나위 없이 좋은 상사이지만 당신에게 있어서만은 그렇지 않은 경우, 즉 상사에게 찍혀서 이래저래 눈치만 보게 된다면 부하직원 전부를 괴롭히는 상사 밑에서 일하는 것보다 훨씬 괴롭고 힘들 것이다.

■동료들과 상의한다

회사 내 친한 동료들도 당신이 처한 상황을 알고 있는지 살피고, 가능한 한 그들의 지지를 얻도록 한다. 만약 상사가 당신을 괴롭히려 하는 순간 동료 팀장들이 당신을 지지해 준다면 상사는 더 이상 그 같은 시도를 할 수 없을 것이다.

■상사에게 직접 물어본다

상사에게 당당하면서도 공손한 태도로 왜 당신만 괴롭히는지 그 이유를 물어본다. 상황을 개선하기 위해 당신이 할 수 있는 일이 무엇인지도 물어본다. 이에 대해 상사가 구체적인 이유를 말해준다면 단계적으로 시정해 나가면 된다. 만약 원인이 성격 차이나 당신에 대한 시기심에서 비롯된 것이라면 상사로부터 시원한 대답을 듣지 못할 수도 있다. 그러나 적어도 문제를 공식적으로 부각시킴으로써 앞으로 더 이상 괴롭히지 못하게 하는 효과를 얻을 수는 있다.

두 명의 상사와 업무적으로 얽혀 있을 때

업무적으로 두 명 이상의 상사와 얽히게 되면 부하직원으로서는 중간에서 이쪽 저쪽 눈치를 다 봐야 하는 비애를 겪을 수밖에 없다. 따라서 이러한 문제를 방지하기 위해서는 두 상사가 대화를 통해 서로의 의견을 조율하게 해야 한다. 즉 당신이 해야 할 업무의 우선순위에 대해서 두 상사가 합의하도록 하는 것이다.

만약 어느 한쪽이 시간이 많이 걸리는 업무를 맡기면 그 자리에서 다른 쪽의 동의를 구하게끔 하거나 당신이 직접 동의를 구해야 한다. 또 앞으로 며칠 동안 업무가 빈틈없이 꽉 채워져 있을 경우 두 사람에게 그 사실을 알려 일정이나 시간을 미리 조정할 수 있도록 해야 한다. 이렇게 하면 당신이 한 사람이 아닌 두 사람을 위해 일하고 있다는 사실을 상기시킬 수 있다는 이점이 있다. 하지만 이렇게 미리 조정한다 하더라도 일을 하다 보면 어느 한 쪽이 시간상 불가능한 업무를 강요하는 일이 생기게 된다. 해답은 어디까지나 두 사람이 알아서 조정하도록 요구하는 것인데, 이때 다음 몇 가지 사항을 명심해야 한다.

■책임을 떠넘기지 못하게 한다

기본적으로 부탁받은 순서대로 일을 처리할 수밖에 없음을 설명한다. 우선순위를 변경하는 것에 대해 양 쪽이 합의했다는 통보를 받기 전까지는 예정대로 일을 처리하면 된다.

■합의사항을 직접 확인한다

두 상사를 온전히 신뢰하기 전까지는 합의사실을 반드시 직접 확인한다.

■중재자 역할을 하지 않는다

어느 한 쪽의 직급이 월등히 높다 하더라도 두 사람의 문제에 관여해서는 안 된다.

Chapter 4 - 경쟁자를 압도하는 노하우

경쟁적인 회의에 참석했을 때

회의시간이 마치 총성없는 전쟁터처럼 치열한 분위기로 흐르는 경우가 간혹 발생한다. 이럴 경우 회의 참석자들이 서로 감정적으로 대응할 수 있는데, 각 상황에 따른 대처방법은 다음과 같다.

■지위 다툼

자신의 능력을 입증하여 승진기회에 한 발짝 더 다가서겠다고 전략회의 중 설전을 벌이는 일도 빈번한데, 만약 논쟁에서 이겼다면 세세한 사항에 대해서는 양보하는 미덕을 발휘하여 격해진 분위기를 가라앉히도록 한다.

그리고 모두가 당신을 깎아내리거나 비판하더라도 친절하고 상냥한 태도를 유지해야 하며, 핵심 이슈를 제외한 나머지 부분에 대해서는 가급적 양보하려는 자세가 필요하다. 이밖에 상대방의 과거 성공담을 적절히 언급하며 상대방의 공을 인정하는 대화의 기술도 필요하다.

■영역 다툼

팀의 고유한 업무영역 때문에 간혹 다른 팀에서 우리 팀의 일에 관여하거나 팀장끼리 서로의 전문영역에 대해 왈가왈부하다가는 언쟁이 벌어지기 십상이다. 이럴 때는 일단 상대방의 능력이나 실적을 인정하는 경우나 좀더 중요한 역할을 맡도록 독려하는 경우가 아니라면 회의 중에 남의 영역을 침범해서는 안 된다. 또한 다른 팀의 업무영역에 대해 더 많이 알고 있는 것처럼 행동하는 것도 영역 침범에 해당한다.

Chapter 5 - 고객의 마음을 사로잡는 노하우

거래처에서 무리한 조건을 요구할 때

거래처가 무리한 요구를 할 경우에는 일단 즉답을 피하고 수용 여부를 내부적으로 신중히 검토해야 한다. 만약 거래처의 요구 조건을 모두 수용하기 어렵다면 회사의 실정에 맞는 절충안을 마련하여 거래처와 협의하도록 한다. 예를 들어 거래처가 원하는 만큼 단가를 낮출 수 없다면 일단 납품을 완료한 후 대금을 분할해서 결제하게 하든가 적정한 할인율을 제시하는 등의 방법을 생각해 볼 수 있다. 그리고 고객이 원하는 납품기한을 맞추기 어렵다면 일부만이라도 원하는 날짜에 납품하는 대신 대금은 추후 결제하는 조건으로 할 수도 있다. 그럼에도 불구하고 합의점을 찾을 수 없다면 거래가 중단될 것을 각오하되, 이 경우 반드시 우호적인 분위기에서 처리하여 훗날 다시 거래할 수 있는 여지를 남겨두어야 한다.

고객이 자신의 과실을 인정하지 않을 때

고객이 물건을 구매한 뒤 배송을 요청하면서 주소를 적어주었는데, 주소가 틀려 배송이 늦어졌다고 가정해 보자. 그런데 고객이 자신의 실수는 인정하지 않은 채, 계속 배송지연만을 문제삼아 항의한다면 어떻게 대응해야 할까?

■일단은 고객의 말을 경청한다

고객이 정당한 항의를 할 때와 마찬가지로 일단 그의 말을 경청한다. 그리고 사과나 위로의 말로 먼저 고객의 흥분부터 진정시킨다.

■고객이 실수한 근거를 제시한다

■고객의 기분을 배려한다

"고객께서 적어주신 주소를 제가 한 번 더 확인했더라면 이런 일이 일어나지 않았을 텐데 정말 죄송합니다"라며 고객이 무안해하지 않도록 배려한다.

■환불이나 교환은 제의하지 않는다

고객의 흥분을 가라앉히기 위해 환불이나 교환을 제의하면 비록 고객의 과실로 인해 발생한 문제라 하더라도 결국 당신의 잘못 때문임을 인정하는 셈이 된다. 따라서 고객에게 어떤 보상이라도 해주고 싶다면 문제를 제기해 준 것에 대해 감사의 표시를 하는 것만으로도 충분하다.

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