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인정받는 팀장은 분명 따로 있다

1장 팀과 팀장의 존재의미를 제대로 알자

팀장은 근본적으로 결정하는 사람이다

명절 때 가족끼리 모여 "고스톱" 한번쯤은 쳐보았을 것이다. 고스톱에서 크게 이기기 위해 가장 중요한 것은 뭐니 뭐니해도 언제 "고"와 "스톱"을 외칠 것인지 판단하는 능력이다. 아무리 득점을 많이 했어도 "스톱"을 제때 못하면 모든 것은 물거품이다. 또 대량득점의 찬스에서 "고"를 외치는 결단력을 보여주지 못하면 근근이 생명만 연장하게 된다. 이런 결단력은 고스톱에서만 필요한 것은 아니다. 경영에서도 마찬가지다. 회사는 직급에 따른 분업체계를 가진다. 팀원은 팀원의 일이 있고, 팀장은 팀장의 일이 있으며, 임원과 사장도 각자의 일이 있다. 이 각각의 영역에서 리더는 자신의 판단으로 계속 결정을 내린다. 크든 작든 모든 조직의 리더란 기본적으로 결정하는 사람이다. 아무리 직급이 높아도 자신이 결정을 내리지 않는 사람은 리더가 아니라 참모다. 팀장이 된다는 것은 결정을 내리기 시작했다는 점에서 "고"와 "스톱"을 적시에 불러주는 것이 중요한 임무라는 것을 잊어서는 안 된다.

팀장을 포함한 조직 내 모든 리더의 의사결정은 회사를 발전시키거나 어렵게 할 것이다. 그러나 결정하지 않는 리더를 만난 조직은 아예 움직이지 않는다. 의사결정을 미루는 리더만 쳐다보며 애꿎은 시간만 보내기 십상이다. 결정이 없으니 행동도 없는 것이다. 아랫사람 입장에서 가장 답답한 상사가 우유부단하고 결단력 없는 상사다. 이런 사람일수록 결정을 미루다가 문제가 생기면 책임도 다른 사람에게 미루는 법이다. 팀원과 의견을 나누면서 결정을 해야 하는 사안이 생겼다면 먼저 중요성과 시급성을 파악하라. 중요하지 않지만 시급한 사안은 그 자리에서 결정짓는 것이 좋다. 자신이 잘 모르겠다면 팀원의 말을 따르면 된다.

프린터가 고장났는데 고칠 것인지 교체할 것인지와 같은 사소한 사안을 결정하기 위해서는 10분을 쓰기도 아깝다. 중요하지도 않고 시급하지도 않은 문제는 즉시 결정하라. 어차피 아무렇게나 결정하면 될 문제를 남겨둘 이유가 없기 때문이다. 중요하면서 시급하지 않은 것은 시간을 두고 생각해보면 된다. 신중하게 접근하되 늦지 않게 결론을 내릴 필요는 있다. 문제는 시급하면서 중요한 사안이다. 팀장과 같은 리더는 중요한 문제를 짧은 시간 동안의 배경설명만으로 10초 이내에 "예스"인지 "노"인지 말해야 하는 상황에도 직면할 수 있다. 이때 필요한 것이 이해력과 결단력이다. 이해력은 학습으로 보충할 수 있으나, 결단력은 보통 기질의 문제다. 단 기질의 문제라도 충분히 보완 가능하다. 팀장이 국가의 운명을 건 문제를 결정하는 것도 아니기 때문이다.

단지 습관적으로 결정을 미루는 것을 의식적으로 회피하려는 노력이 중요하다. 크든 작든 결정을 내린다는 것은 누구에게나 스트레스를 준다. 팀장이 된다는 것은 이런 스트레스를 본격적으로 받는다는 의미다. 그러나 팀장이 우유부단해서 상습적으로 결정을 미룬다면, 그 스트레스는 팀장 개인을 넘어서 팀과 팀원으로 확산되어 조직의 스트레스가 된다.

"상황이 발생했을 때 리더는 최선을 다해 올바른 의사결정을 해야 한다. 그러나 사람의 판단력은 완전하지 않다. 때로는 잘못된 결정도 내린다. 최악의 리더는 막연히 결정을 미루는 사람이다. 잘못된 결정보다 지연된 결정이 더 문제다."미국의 웨스트포인트 육군사관학교의 리더십 교육에서 강조하는 말이다. 팀장을 포함한 간부라면 되새겨볼만한 내용이다.

2장 팀 역량을 극대화하는 팀장이 돼라

팀원들이 경험과 지식을 서로 뜯어먹게 하라

처음으로 서울 나들이를 하는 시골 할아버지가 기차를 타고 상경해 드디어 서울역에 내렸다. 커다란 대합실에 많은 사람들이 모여 있고, 역을 나서니 온 천지를 사람들이 뒤덮고 있는 것 같았다. 수많은 인파를 보고 깜짝 놀라 마중 나온 아들에게 물어보았다. "얘야, 이렇게 많은 사람들이 도대체 어떻게 먹고 산다냐?" 그러자 아들이 대답했다. "서로 뜯어먹고 삽니다."

우스갯소리지만 인간생활의 본질이 잘 드러나 있는 이야기다. 사람들은 서로 뜯어먹으며 산다. 무인도에 사는 로빈슨 크루소가 아니라면, 사람들은 사회나 조직 속에서 자신이 가진 것을 주고 필요한 것을 받으면서 살아간다. 실제로 가치를 주지 못하고 무작정 남을 뜯는 것은, 그것이 국가든 기업이든 조폭이든 어떤 명분을 내세우고 어떤 형태를 취하더라도 폭력이라고 볼 수 있다.

좋은 팀장이란 팀원들을 서로 뜯어먹게 하는 팀장이다. 팀원들이 지식과 경험을 서로 주고받으면서 역량을 키워나가는 구조를 만들라는 것이다. 사람마다 나름대로 가지고 있는 경험과 지식은 얼굴 생김만큼이나 각양각색이다. 회사업무뿐 아니라 개인의 취미까지 넓혀보면 비록 소수의 팀원들일지라도 경험도 다양하고 지식의 폭도 상당히 넓다. 경험과 지식은 분산돼 있을 경우 아무 것도 아니지만, 공유될 수만 있다면 팀원들이 서로 배우고 같이 역량을 키워나갈 수 있는 출발점이 된다.

대개 나이가 젊을수록 힘들더라도 좋은 경험을 쌓을 기회를 가지고 싶어한다. 이는 새로운 일에 대한 호기심이 높은 데다, 배울 것이 많은 업무에 참여해 경험을 쌓는 것이 자신의 경력관리에 도움이 되기 때문일 것이다. 팀장이 좋은 경험을 쌓도록 해줄 수 있다면 팀원들에게는 큰 인센티브가 될 것이다. 그러나 지식과 경험은 공유하라고 명령해서 되는 것이 아니고, 교육을 통해서도 한계가 있다. 서로 신뢰를 가진 인간관계가 출발점이고 팀워크가 뒷받침돼야 한다. 상호 간에 믿지 못하는 상태에서 일방적으로 지식이나 경험을 전수할 사람은 없기 때문이다. 돈을 나누면 각자의 몫은 줄어들지만, 지식과 경험은 나눌수록 각자의 몫이 늘어난다. 돈은 나누어도 총액은 그대로지만, 지식과 경험은 나눌수록 총량도 늘어나는 시너지효과가 있다.

팀장이 돈을 줄 수는 없지만, 경험과 지식의 폭을 넓혀줄 수 있다면 팀원들 입장에서 이보다 더 좋은 일은 없다. 그리고 이런 분위기를 만드는 데 돈이 들지도 않는다. 팀장의 리더십과 팀의 분위기만 조성되면 가능하다. 팀장이 팀원들의 경험과 지식을 나누고 키워나가는 선순환구조만 만들 수 있다면 팀의 실적과 팀원들의 사기는 걱정 안 해도 될 것이다.

3장 팀원들을 효과적으로 다루는 팀장이 돼라

권위주의는 버려라, 그러나 권위는 가져라

"권위주의를 타파하자"라는 정치적 구호가 유행이었던 적이 있다. 정치인 중에서는 권위주의를 없애는 것이 대단한 정치적 발전인 것으로 포장하고, 이를 주창해 자신을 내세우기도 한다. 이러한 구호의 근저에 깔려 있는 개념은 "권위는 나쁜 것이고, 권위를 이용해 부당한 일을 강요한다"라는 식의 인식이다. 물론 이 같은 권위주의는 없애야 하지만, 정상적으로 형성된 진정한 권위와 비정상적으로 억누르는 폭력을 혼동해서는 안 된다. 나쁜 의미에서 권위주의란 자신의 직위권한을 내세워 부당한 이익을 보호하거나 비합리적인 의견을 강요하는 것이다. 자신의 역량과 실적보다는 직위와 힘으로 남을 윽박지른다는 것은 사실 폭력에 가깝다. 그러나 진정한 권위는 다르다. 권위는 남에게 강요하는 것이 아니라 남이 인정하는 것에서 출발한다. 말 한 마디라도 따르지 않으면 보복당할까봐 순응하는 것은 폭력이지만, 같은 말 한 마디를 진심으로 인정하고 존경해서 따르는 것은 권위다.

재계예술계종교계에서 연륜이 쌓인 명망 있는 지도자들은 정당한 권위를 가지고 있고, 사회는 이를 받아들인다. 70～80대가 돼서까지 원칙을 지키면서 인생을 올바르게 살고, 나름의 분야에서 괄목할만한 성취를 이룬 사람이 가진 무게가 진정한 권위인 것이다.

권위주의와 권위를 구별해야 할뿐더러, 직위와 권위도 분명히 다르다는 것을 알아야 한다. 팀장이 자신의 직위를 내세워 비합리적 요구에 대한 복종을 강요하는 것은 폭력에 가까운 권위주의지만, 역량 있고 합리적인 팀장을 팀원들이 따르면서 생기는 말의 무게는 진정한 권위다.

형식적 힘인 직위와 실질적 힘인 권위를 일치시키는 것은 팀장 개인의 역량과 노력에 달려 있다. 직위와 권위의 크기가 일치하면 좋겠지만 현실은 반드시 그렇지는 않은 듯하다. 직위에 비해서 권위가 없으면 독재자가 될 수밖에 없다. 팀원들은 팀장을 인정해서가 아니라 무서워서, 부딪히기 싫어서 따른다. 한편 직위에 비해 권위가 높다면 흔히 조직내 비공식적 리더가 된다. 팀장이라면 직위에 따른 권한을 분명히 행사하면서 평판에 따른 권위를 확보해나가야 한다.

팀원들이 팀장에 대해 인정하는 수준은 각기 다르다. 그리고 회사 내에 수많은 팀장들이 있지만, 이 팀장들이 갖고 있는 권위 역시 다르다. 흔히 "평판의 무게"라고 표현하는 권위의 총량이 다른 것이다. 앞서가는 팀장이라면 권위주의는 물리쳐라. 하지만 팀원들에게 존경을 받음으로써 생기는 진정한 권위는 확보하라.

4장 유능한 팀장의 커뮤니케이션은 뭔가 다르다

지시는 최대한 구체적으로 해야 한다

"알아서 잘해봐." 이 말은 내가 직장생활 초년병시절 업무지시를 하는 상사에게서 가장 듣기 싫은 말이었다. 일상적인 업무라면 알아서 잘할 수 있지만, 생소한 업무나 새로운 아이디어가 필요한 업무를 알아서 잘하라는 말에 황당해 하지 않을 직원은 없을 것이다.

업무지시를 "알아서 잘해봐"라고 내리는 상사는 대개 자신도 어떻게 처리해야 할지 감을 못 잡고 있다. 이런 상사는 열심히 일해서 결과물을 들고 가봤자, 내용에 대해 적절한 지적도 못하고 오타나 고치면서 부하직원을 혼내기 십상이다. 상사 자신도 보고서를 온전히 이해하지 못하기에, 임원이나 사장에게 직원을 노고를 제대로 인식시키지도 못한다.

CEO나 임원이라면 중간간부에게 지시를 하면서 "알아서 해봐"라는 식의 지시를 내릴 수도 있다. 중간간부나 팀장에게 문제가 있다는 것만 이해시켜도 해결책을 마련할 수 있는 능력과 경험이 있다고 보기 때문이다. 그러나 팀장의 지시는 다르다. 팀 단위에서 일어나는 일은 매우 구체적인 일이다. 업무지시 역시 대단히 구체적이어야 한다. 먼저 팀장 자신이 사안을 이해하고, 팀원과 논의하면서 전체적인 방향을 제시할 수 있어야 한다. 팀장이 팀원에게 "알아서 해봐"라는 식의 CEO가 내릴 법한 지시를 상습적으로 남발하고 있다면 팀장으로서 자격이 없다고 봐도 무방하다. 팀장이 팀원에게 지시를 할 때는 다음의 3가지에 유의해야 한다.

첫째, 과제를 분명히 정의해줘야 한다. 정보를 분류하고 정리하는 것인지, 문제점을 파악하기 위한 것인지, 문제에 대한 해결책을 생각해보는 것인지, 팀원입장에서 1차적 판단이 필요한 것인지 등을 분명하게 해야 한다. 팀장이 주는 과제가 정확히 정의되지 않는데, 결과물이 정확하게 나올 수가 없다.

둘째, 시한을 분명히 하라. 팀장이 업무지시를 하면서 시한을 분명히 해야 팀원도 업무의 우선순위를 정하고 자신의 업무계획을 세울 수 있다. 마감 시간을 정확히 하지 않은 상태에서 팀장이 생각나는 대로 결과물을 챙긴다면 팀은 혼란에 빠진다. 특히 업무를 지시하면서 무엇이든 빨리 하라고 습관적으로 재촉만 하는 팀장은 팀원들의 기피인물이다.

셋째, 전후사정을 가능한 선에서 논리적으로 이해시켜라. 회사에서 수행하는 많은 과제는 나름대로 맥락과 흐름이 있다. 직급에 따라 필요한 정보수준은 다르기 때문에 팀장이 팀원과 모든 정보를 공유할 필요는 없다. 그러나 가능한 선에서 과제의 전후사정을 논리적으로 설명한다면 팀원입장에서도 일하는 데 큰 도움이 될 것이다. 전후사정에 대한 설명 없이 다짜고짜 과제만 던지는 상사는 정말 답답한 사람이라는 소리를 듣기 십상이다. 일하는 사람 입장에서는 결과물이 실제로 필요한 사람이 누구인지, 어떤 배경인지를 알아야 맥락을 이해하고 방향을 잡을 수 있는데, 과제만 덜렁 던져놓으면 방향은 고사하고 일할 의욕조차 생겨나지 않는다.

팀장의 지시는 수준이 있어야 한다. 졸렬한 지시에는 졸렬한 결과물이 따르는 게 당연하다. 과제를 맡은 팀원이 헤매고 있다면, 팀원을 탓하기에 앞서 자신의 지시가 구체적이고 분명했는지를 돌아볼 필요가 있다.

5장 위로부터도 인정받는 팀장이 돼라

상사의 입장에서 사물을 보고 사건을 대하라

샐러리맨들의 단골 술안주는 아무래도 직장상사다. 특히 사회초년병일 때는 회사생활에 대한 기대가 큰 만큼 불만도 많아 상사에 대해 할 말이 많은 시기다. 세월이 흘러도 상사에 대한 품평은 항상 넘쳐나는 것이 직장생활이지만, 어느덧 자기 자신이 좋은 의미에서든 나쁜 의미에서든 후배들의 술안주가 돼 있다는 것을 느낄 때가 온다. 이 즈음이면 직장에서 팀장 정도의 직급을 가진 중견이 돼 있을 것이다.

사회 연륜이 쌓여가고 경험의 폭이 넓어지면서 생기는 바람직한 변화 중 하나는 역지사지(易地思之), 즉 상대방과 입장을 바꾸어 생각해볼 줄 안다는 것이다. 초급직원일 때는 역지사지를 할 수가 없다. 상대방의 입장을 이해하고 생각할 수 있는 경험이 부족하기 때문에, 몇 가지 논리만 가지고 상대방을 재단하며 품평하기 일쑤다. 그러나 경험이 쌓이면 상대방의 입장을 이해할 수 있게 된다. 역지사지에도 내공이 필요한데, 팀장이라면 어느 정도 역지사지를 할 수 있는 경험과 내공을 쌓은 단계다. 조직의 말단을 거쳤기에 팀원들의 입장을 이해하고, 리더로서 남들 앞에 서 있는 사람의 어려움도 이해한다. 이제는 상사의 입장을 이해하는 차원을 넘어, 상사의 입장에서 사물을 보는 법을 배울 시점이다.

같은 사물이라도 보는 사람에 따라 관점은 다르다. 특히 조직에서는 직급에 따라 역할이 달라지고, 이에 따라 사물을 보는 관점도 달라진다. 팀장은 실무책임자이지만, 실무에만 매몰돼서는 한계가 있다. 상사인 임원의 시각에서 사물을 전략적으로 보는 통찰력이 필요하다. 임원 역시 항상 새로운 아이디어에 목말라 하고 자신의 생각을 함께 상의할 참모진이 필요하기에, 팀장 중에서 이런 사람이 있다면 큰 힘이 된다. 팀장으로서 직속상사가 잘되는 것이 내가 잘되는 것이고, 또한 상사가 성공하는 것에 도움을 주는 것은 조직생활의 큰 자산이 된다. 그리고 이런 과정에서 팀장은 자연스럽게 임원의 시각에서 사물을 보는 법을 배울 수 있다.

만약 팀장이 상사가 시키는 일이나 열심히 하는 실무적 역할에 국한돼 있다면, 충실한 부하는 될 수 있으되 문제를 같이 고민하고 해결해나가는 파트너는 될 수 없다. 다시 말해 상사의 의사결정에 참여하지 못하고, 결정된 사항의 실행자로만 역할이 제한된다. 팀장의 기본임무가 실행자이기는 하지만, 의사결정에 참여하는 실행자와 그러지 못하는 실행자는 경험의 폭이나 조직내 역량 면에서 확실히 다를 수밖에 없다. 팀장이 됐다면 상사의 입장을 이해하는 수준이 아니라, 상사의 시각에서 고민하는 방법을 배워라. 그래야 상사와 함께 문제를 이해하고 해결해나가면서 의사결정과정에 참여할 수 있다.

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