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목표 달성의 실제적 실행 도구 OKR

OKR에 대한 오해를 푼다

OKR은 무엇인가?

목표와 핵심 결과 지표인 OKR은 인텔에서 시작해 구글을 거쳐 현재 많은 기업으로 확대된 성과 관리 기법으로 조직적 차원에서 목표(objective)를 설정하고, 핵심 결과(Key Result)를 추적하도록 만든 프레임워크다. 이것은 목표 설정과 관리를 위해 전 인텔 회장 겸 CEO였던 앤디 그로브가 처음 고안하였다.

OKR, 유행인가? 트렌드인가?

그렇다면 OKR이란 도대체 무엇을 말하는 것일까? 다음과 같이 요약할 수 있다.

- OKR은 목표(objective)와 핵심 결과(Key Result)로 구성되며, 목표와 핵심 결과는 정렬되어야 한다.

- 목표 달성 과정에 대화(Conversation), 피드백(Feedback), 인정(Recognition)이 있어야 한다.

OKR에서는 목표에 관해 달성하는 데 애를 먹을 정도로 매우 야심만만하고 높게 수립하라고 가이드한다. 핵심 과제는 구체적이고 측정 가능해야 하며, 목표를 달성하는 과정에 활용할 방법론으로 CFR(대화-피드백-인식)을 제시하고 있다.

과연 도전적인 목표인가?

OKR의 도전적인 목표는 달성 못해도 된다?

OKR은 회사가 먼저 목표를 정하면 부서와 직원들이 자발적으로 자신의 목표를 설정하는 쌍방향 운영 방식을 원칙으로 한다. 이에 따라 회사와 팀, 그리고 각 구성원이 제대로 된 목표 달성을 위해 서로 돕는 시스템이기 때문에 직원 참여도를 높인다고 컨설턴트들은 말한다.

또한 그들은 ‘도전적 목표’나 ‘야심 찬 목표’로 불리는 OKR도 핵심 과제(Key Result)는 구체적이고 측정 가능해야 한다고 정의한다. ‘큰 꿈을 가져라’라며 도전적인 목표는 현실적이지 않아도 된다고 말한다. 목표 달성보다 개인과 팀의 한계를 뛰어넘는 것에 의의를 둔다는 뜻이다. 그러면서 핵심 과제는 구체적이고 측정 가능해야 한다니 모순이 아닐 수 없다. 이에 대해 그들은 필수적인 OKR과 도전적인 OKR로 구분해 동시에 추진할 수 있다고 항변한다. 즉, 필수적인 작업은 실행하지만, OKR은 항상 더 큰 목표를 추구한다고 말한다.

여기서 다시 존 도어가 설명한 OKR 공식으로 돌아가 보자. 첫째, 목표를 세울 것. 둘째, 주요 결과를 생각할 것. 여기서 목표란 ‘내가 성취를 바라는 것’이며, 주요 결과란 ‘그 목표를 어떻게 달성할 것인지’를 말한다. 즉, OKR 프레임워크에서 ‘목표’는 단순히 내가 달성코자 하는 무언가가 아니며, 성과를 측정할 가능한 방법이 있어야 한다는 것이다.

OKR에서 목표와 핵심 과제는 정렬되어야 한다

OKR에서 강조하는 점은 정렬(Alignment)이다. 목표와 핵심 과제를 가지런히 구성해야 한다. 핵심 과제는 측정 가능하므로 달성 여부와 정도를 알 수 있다. 즉, 완료(Completed), 승인(Approved), 달성(Achieved)으로 표현할 수 있고, 100% 초과, 100%, 90%, 80%, 70%와 같이 계산할 수도 있다. 목표를 이루기 위한 몇 개의 핵심 과제를 완료하고, 100% 달성했는데, 당초 도전적이었던 목표가 70% 달성이라면 이상하다. 목표의 달성 정도가 70%라면 핵심 과제 달성의 총합 역시 70%여야 한다. 물론 담대한 목표이기에 첫해에는 70%를 달성하고, 이듬해에는 100%를 달성하겠다고 말할 수도 있다. 그렇다면 첫해 핵심 과제의 달성점은 70%가 되고, 이는 핵심 과제 달성점 70%가 곧 100점이라는 뜻이다.

목표를 세운다

조직의 목표

달성하는 목표인가? 미달하는 원대한 목표인가?

매년 많은 기업들이 목표를 달성하면 성과급을 지급하곤 한다. 삼성전자의 생산성 장려금인 PI(Productivity Incentive)와 초과 이익 분배금인 PS(Profit Sharing)가 대표적이다. 기업마다 PI와 PS를 다소 다르게 정의하며 사용하고 있지만, 이는 목표와 직접적인 관련이 있다. PS는 목표 이익을 초과한 금액을 분배하는 재원으로 활용된다. 삼성전자는 대체로 목표 이익을 초과해 PS를 지급한다. OKR 관점에서 보았을 때 이는 이상하다. 원대한 목표를 수립하여 70% 정도만 달성해도 잘했다고 판단한다면 삼성전자는 PS를 지급하지 않을 것이기 때문이다. 현대자동차도 PS를 대체로 지급한다. 미달하는 원대한 목표보다 달성하는 구체적 목표를 선택한 셈이다.

그러므로 삼성전자와 현대자동차에서는 PS를 떠올리라고 하면 연봉의 50%, 자동차 구매, 대출금을 갚는다는 긍정적 단어가 쏟아진다. 만일 원대한 목표로 미달을 계속한다면 PS를 지급할 근거가 없어진다. 혹자는 70%만 달성하더라도 지급하면 되지 않느냐고 할 수도 있다. 그렇다면 70%가 목표가 되는 것이니 사실상 의미가 없다.

이러한 사정에 비추어 본다면, 조직 목표의 원대성은 장기적이어야 하고, 당해 연도 목표는 구체적이어야 한다. 노력하면 달성할 수 있다는 가능성을 마음속에 충분히 심어줄 필요가 있다.

나를 위한 목표

내일의 ‘나’가 목표가 되어야 한다

사티아 회장은 업적에 관한 질문과 함께 마이크로소프트 조직을 ‘아는 사람’에서 ‘배우는 사람’으로 바꾸었다. 조직이든 사람이든 ‘발전한다’는 것은 ‘어제보다 오늘과 내일 나아진 무엇인가가 있다’는 뜻이다. 그것은 매출이나 생산성과 같은 정량적인 성과 외에도 개인 단위로 할 수 있는 것이 더 생기거나 어제보다 더 잘하게 되었음을 의미한다.

A라는 업무에서 B라는 역할을 하고, C라는 성과를 내야 한다

임원을 포함하여 많은 직원들은 일을 잘한 결과인 ‘성과’와 열심히 무엇을 한 ‘실행’을 잘 구분하지 않는다. 무엇인가 한 실행을 성과라고 생각하는 경우가 많다. 가령, 경력 사원을 뽑을 때 “어떤 성과를 내셨나요?” 하고 물었는데, “저는 서울대 법대를 나와서 삼성전자를 다녔습니다” 하고 말한다면 성과의 의미를 모르는 것이다.

어떤 회사를 다녔고, 어떤 업무를 했으며, 어떤 프로젝트를 맡았는지는 성과가 아니다. 열심히 일한 것 역시 성과가 아니다. 고생한 것이나 최선을 다한 것도 마찬가지다. 그렇다면 깨알같이 많은 업무를 수행한 경험은 성과일까? 아니다. 그런데 그것을 성과라고 생각하는 사람이 많다. 우리는 평가 시즌이 다가오면 자신이 한 일만 잔뜩 나열한 후 좋은 평가를 기대하는 직장인을 주변에서 쉽게 볼 수 있다.

나는 그 업무에서 어떤 역할을 했는지, 어떤 구체적인 성과를 냈는지, 그래서 자신에게 어떤 능력이 있고, 무엇을 맡기면 잘해 낼 수 있다는 것인지가 곧 나의 성과이자, 목표가 되어야 한다. 이처럼 성과는 매우 구체적이어야 한다. 예를 들어, A라는 업무에서 B라는 역할을 했고, C라는 성과를 냈다고 말할 수 있어야 한다.

목표를 정렬한다

목표 정렬의 차원

상사는 목표를 정렬하는 사람이다

리더는 조직의 목표를 강조하는 데 만족해서는 안 된다. 듣는 사람에게 그것을 자신과 같은 수준으로 이해하고, 받아들이도록 해야 한다. 리더가 수없이 말해도 부하 직원이 움직이지 않는 이유는 그 말을 자신의 가치, 신념, 감정, 경험으로 걸러서 듣기 때문이다. 따라서 진정한 설득은 횟수나 언변에서 나오는 것이 아니라, 상대가 공감하도록 만드는 능력에 따라 결정된다. 조직을 한 방향으로 정렬하는 것이 무엇보다 중요한 이유가 여기에 있다.

아무때나 나타나는 핵심 결과

잦은 변경, 빠른 시도, 합리적 의심이 사업 계획을 성공시킨다

오너 경영인은 전문 경영인처럼 사업 계획을 완벽하게 수립하지 않는다. 그럴 이유가 없기 때문이다. 오너 경영인이 전문 경영인보다 의사결정을 빨리 하는 것은 자신이 판단하고 결정하기에 불확실한 정보로 불완전한 결정을 할 수 있어서다. 세상사가 모두 그렇듯 100% 확실한 정보와 완전한 검토는 존재하지 않는다. 일단 일을 시작하면 확실성과 완전성은 점차 높아진다. 처음 결정을 지킬 이유가 없다.

그렇기에 오너 경영인은 아침에 결정했어도 점심 먹는 사이에 정보가 하나 더 들어오면 바로 변경하도록 지시한다. 아랫사람은 죽을 맛이다. 오너 경영인은 아침에 결정한 사항을 오후에 바꾸고, 오후에 바꾼 사항을 저녁에 또 바꾼다. 이런 변덕은 상황에 따른 적재적기의 대응으로 이어져 성공의 제1 요인으로 작용한다.

진도율은 주간 업무 회의에서 확인하는 것으로 충분하다

사업의 성공은 연초 계획이 달성되었을 때보다 현장에서 그때그때 문제를 해결하고, 연초가 아니라 연중에 떠오른 아이디어를 실현할 때 현실화할 수 있다. 이를 위해 필자는 다음 세 가지를 제안한다.

첫째, 실험 정신과 성장 마인드가 필요하다. OKR은 기존의 것을 유지하고, 관리하는 것이 아니다. 더 나아지는 데 목적이 있다. 그러기 위해서는 다양한 시도를 해야 한다. ‘빠르게 시행하고, 실패하면 빠르게 전환하기’를 반복하여 결과적으로 더 신속하게 효과적인 방법을 찾도록 해야 한다.

둘째, 실패를 응원하는 문화를 가져야 한다. 실패를 받아들이지 않으면 도전을 할 수가 없다. 조직이 혁신적이길 바라면서 실패를 용납하지 않는 것은 앞뒤가 맞지 않는다. 마음껏 먹으라면서 나는 자장면이라고 하는 것과 같다. 노력없이 결과를 바라는 것은 욕심이다. 조직원들이 도전적인 목표를 세우고, 그것을 달성하기 위한 다양한 방법을 생각하고 시도하도록 실패해도 괜찮다는 심리적인 안전감을 제공해야 한다.

셋째, 평가 관점이 아닌 지원 관점으로 보아야 한다. 지금까지 무엇을 했는지에 초점을 맞추기보다는 앞으로 잘하기 위해 무엇을 할지 논의하는 문화를 창조해야 한다. 그러기 위해서는 업무 과정을 평가 수단으로 보는 대신 배움과 회고의 과정이 되도록 만들어야 한다. 특히 직원들을 위해 무엇을 지원했으며, 지원을 위한 어떤 노력을 했는지 경영진에게 묻고, 경영진은 이 물음에 기꺼이 답하는 문화를 조성해야 한다.

평가의 늪에서 빠져나온다

대화를 왜 3개월 단위로 하는가?

OKR을 널리 퍼뜨린 구글의 운영 방식은 다음 4가지로 요약할 수 있다.

1. 목표는 도전적이며 야심 차다.

2. 핵심 결과는 수치로 표시할 수 있도록 구체적이다.

3. 비밀이 아니다. 누구나 볼 수 있다.

4. 목표는 핵심 결과로 평가하지 않으며, 할 일 목록도 아니다.

OKR에서 목표는 달성률 60~70%가 적정하고, 계속 100%를 달성하고 있다면 야심을 좀 더 키울 때가 되었다고 생각한다. 도전적이고 야심 찬 목표와 핵심 결과는 당연히 달성이 어렵다. 그래서 OKR에서는 쉽게 100%를 달성하는 사람보다 60~70%에 도달한 사람이 다음 단계로 가기 위한 역량과 경험을 더 많이 쌓았으리라 여긴다. 동네 뒷산을 매일 오르는 것과 설악산 대청봉 등반을 비교해 보면 이해가 될 것이다.

점수가 낮다는 것은 야심 차게 시작했으나 생각보다 물적, 시간적 노력이 더 필요한 일이라는 사실을 알게 된 것이고, 그 일을 하며 배우게 된 소중한 기회라고 할 수 있다. 따라서 다음 OKR에서는 필요한 자원 등을 좀 더 세심하게 고려하여 수정하면 된다. 낮은 점수는 실패가 아니라 새로운 배움을 토대로 계속 앞으로 나아가게 하는 동력인 것이다. 이처럼 OKR은 목표 설정의 도구이자 목표 달성을 위해 효율적으로 소통하고, 실행 과정에서 동료 간, 조직 간 협업을 증진하는 통로인 것이다.

대화는 필요할 때 아무때나

OKR의 특징 중 하나를 꼽으라면 대화를 들 수 있다. 시중의 지침서에서는 관리자들에게 주 단위, 월 단위로 OKR의 진척 상황을 확인하라고 권한다. 목표가 있더라도 구성원이 이를 잊고 지내면 아무 소용이 없기 때문이다. 하지만 대화의 목적이 점검이라면 구글의 사례를 다시 살펴보고 곰곰이 생각해 볼 필요가 있다.

OKR의 원조 격인 구글에서 3개월 단위나 잦은 점검을 강조한 부분을 찾아내는 것은 쉽지 않다. 관점을 바꾸어서 구글은 피드백에 초점을 맞추고 있다. 잘한 일에 하는 잦은 인정과 칭찬은 점검과는 다르다. 점검은 비판적 시각으로 다가가는 것이지만, 구글은 무엇이 어떻게 잘되었는지 구체적으로 잡아주며, ‘어떻게 하면 상대가 다음번에 좀 더 큰 성과를 내도록 도와줄까?’로 귀결된다.

관리자가 바라보는 시각을 반대로 돌려 보자. 구글의 구성원들은 OKR의 진척 사항을 공유하고, 동료에게 조언도 구하며, 구체적인 지원도 요청한다. 이런 대화를 3개월에 한번 한다는 것은 말이 안 된다. 기업 현장에서 OKR과 같은 목표 관리 기법을 적용할 때 어려움을 겪는 것이 바로 이와 같은 소통이다.

피드백 No, 조언 Yes

피드백은 과거를 평가하는 대신 미래를 조언해야 효과적이다

인퓨처컨설팅의 유정식 컨설턴트는 피드백을 중심으로 기존의 평가제도를 대체하라고 조언했다. 유 컨설턴트는 “어떤 사람이 피드백이란 말을 들으면 부정적인 뜻이 연상됩니다”라며 대부분의 사람이 피드백을 상대방의 잘못을 지적하는 것으로 느낀다고 주장했다. 그리고 누군가가 자신에게 피드백할 것이 있다면 내용과 상관없이 일단 기분부터 나빠한다고 말했다. 또한 평가를 피드백으로 대체한다고 해서 모든 문제가 해결되는 것은 아니라고 강조하기도 했다.

피드백은 절대 만능이 아닐뿐더러 어떨 때는 오히려 직원들의 동기를 꺾어 놓기도 한다. 그렇기에 직원들에게 성과를 피드백하라고 강조할 때는 구체적으로 누구에게, 언제, 무엇을, 어떻게 피드백해야 하는지 가이드하는 것이 매우 중요하다. 그리고 피드백은 과거를 심사하는 것이 아니라, 미래지향적인 조언이어야 한다는 사실도 늘 염두에 두어야 한다.

칭찬으로 시작되는 인정

인정은 칭찬에서 시작된다

칭찬은 의외로 쉽지 않다. 특히 우리 문화가 칭찬에 인색하다 보니 직장 내에서의 칭찬은 더더욱 찾아보기 힘든 것이 현실이다. 칭찬은 잘못하면 안 한 것보다 못한 결과를 불러오기 쉽다. 겉핥기식 인정은 인정을 하지 않은 것보다 더 나쁜 영향을 미친다. 그렇기에 칭찬은 좀 더 세밀하게 해야 한다.

그렇다면 어떻게 칭찬을 해야 할까? 다음과 같이 효과적인 칭찬을 위한 몇 가지 원칙이 있다. 칭찬을 아무 생각 없이 해서는 안 된다는 역설로 읽으면 좋을 것이다.

1. 구체적인 행동을 칭찬한다.

칭찬은 일의 결과보다 행동에 주안점을 두는 것이 좋다. 예를 들어, “이번에 매출 100억 원 달성을 축하해요”보다는 그런 결과를 내기 위해 어떤 행동을 했는지 칭찬해야 한다.

2. 행동이 조직에 어떤 영향을 미쳤는지 공유한다.

업무 과정이 핵심 가치와 맞닿아 있는 것도 중요하지만, 업무 결과까지 조직에 긍정적인 영향을 미친다면 금상첨화다. 동기 부여의 가장 중요한 요소 중 하나가 자신의 업무가 누구에게 어떤 영향을 미치는지 직접 확인하는 것이다. 단순히 “부탁한 일을 해줘서 고마워요”가 아니라 당신이 한 일 때문에 고객과 한 중요한 약속을 지킬 수 있었다는 사실을 알면 더 큰 보람을 가지게 된다.

3. 조직의 핵심 가치와 연계해서 칭찬한다.

사람마다 칭찬 기준이 다르면 혼란스럽다. 언제는 칭찬이지만, 비슷한 상황인데도 질책이 섞여 있다면 무엇이 칭찬인지 알기 힘들다. 따라서 “당신이 이번에 A팀 제인의 업무를 도와준 것은 ‘팀을 넘어 협력한다’는 핵심 가치의 모범을 보여주었습니다”와 같이 조직의 핵심 가치와 연계해서 칭찬할 필요가 있다. 그래야 소속감도 높아지고, 다른 구성원들도 조직이 무엇을 중시하는지 알게 모르게 힌트를 얻을 수 있다.

4. 공개적으로 칭찬한다.

피드백은 1:1로 하는 것이 좋다. 하지만 칭찬은 되도록이면 공개적으로 해야 동기 부여에 도움이 된다. 언제든 질책은 조용하게, 칭찬은 떠들썩하게 하는 것이 효과적이다. 특히 OKR은 도전적인 목표를 강조하기에 칭찬을 통한 동기 부여를 적절히 활용해야 구성원들의 피로감을 줄일 수 있다.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.