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하버드 마케팅 강의

마케팅 인식 - 고객의 머릿속에 침투하라

우리의 마케팅이 실패하는 이유

대체 어디서부터 잘못된 걸까?

세계적인 마케팅 전략가 알 리스(Al Ries)는 “마케팅은 상품이 아니라 인식의 전쟁이다.” 라고 말했다. 그의 말은 현대 경제시장의 마케팅 현실을 정확히 반영한다. 이제는 기업의 인식이 마케팅 전략과 집행을 결정하며, 전체 마케팅 행위의 성패를 좌우한다. 낙후한 인식은 마케팅 과정뿐 아니라, 결과에도 직접 영향을 미쳐 ‘단 한 번의 악수(惡手)로 판 전체를 내어줘야 하는’ 상황을 초래한다.

문제는 기업들이 종종 사이비(似而非)에 가까운 인식에 휩싸여 마케팅의 본질을 오해한다는 점이다. 대체 마케팅이란 무엇이고 어떻게 이해해야 할까? 미국 경영학자이자 현대 경영학의 창시자인 피터 드러커(Peter Drucker는) “기업이 성과를 올리는 데 필요한 것은 마케팅과 혁신 단 두 가지뿐이다. 다른 활동들은 모두 비용이다.”라고 말했다. 마케팅 인식은 언제나 완전히 새로워야 하며, 반드시 가치와 부로 전환할 수 있어야 한다.

마케팅 인식은 단순히 마케팅 행위와 전략, 기술, 수단을 의미하지 않는다. 마케팅 인식은 기업이 시장을 바라보는 사고방식이며, 기업 경영활동의 밑바탕이 되는 주요 지침이다.

미국 철도운수업의 쇠퇴는 ‘마케팅 근시(marketing myopia)’의 전형적인 사례로 꼽힌다. 1960년에 하버드 대학(Harvard University) 시어도어 레빗(Theodore Levitt) 교수는 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 발표한 논문 ‘마케팅 근시’에서 미국 철도운수업계를 예로 들어 기업, 더 나아가 업계 전체가 크게 번영한 후에 몰락의 길을 걷는 이유를 분석했다.

미국 철도운수업은 19세기에 뛰어난 효과와 효율을 무기로 이전 형태의 육상운수업을 대체했다. 이후 20세기 초에 자동차 시대가 열렸는데, 이때만 해도 자동차와 트럭은 무척 비싸고, 기술이 좋지 않았으며 구하기조차 힘들었다. 하지만 잠재적 가능성이 큰 것만은 분명했다. 무엇보다 자동차나 트럭 한 대만 있으면 육상 이동에 대한 개인의 결정권이 크게 확대되었다. 원할 때 언제든지 이동할 수 있으며, 자유롭게 여행할 수도 있었다.

이 가능성을 포착한 헨리 포드(Henry Ford)는 자동차 양산화 시대를 열었고, 이때부터 철도운수업계는 내리막길을 걷기 시작했다. 1950년대까지 화려하게 빛났던 철도운수업계는 순식간에 몰락이 머지않은 상황을 맞이하고 말았다.

대체 어디서부터 잘못된 걸까? 레빗은 철도운수업계가 자신들의 산업을 ‘운수 서비스’로 보지 않고 단순히 ‘철도운송’으로만 보았기 때문에 몰락했다고 분석했다. 그들은 시장이 끊임없이 변화한다는 사실을 인지하지 못했다. 그들은 철도보다 더 새롭고, 더 편리한 운송수단이 생겨나면 소비자가 그쪽으로 몰릴 것이라고 예상했어야 했다. 만약 철도운수업계가 상품이 아니라 서비스에 더 집중하고 좀 더 소비자 지향적이었다면, 새로 등장한 자동차라는 운송수단과 생산적으로 결합해서 더 나은 운수 시스템을 건립할 수 있었을지도 모른다. 정리하자면 미국 철도운수업의 쇠퇴는 결국 시장을 멀리 바라보지 못했기 때문이었다.

미국 철도운수업계를 몰락하게 만든 ‘마케팅 근시’ 는 안타깝게도 아주 흔한 질병이다. 간단히 말해서 마케팅 근시는 시장 수요가 아니라 상품에만 집중하는 증상을 가리킨다. 장기적인 관점이 부족해서 상품의 품질에만 신경쓰고, 시장 수요의 변화를 알아차리지 못하는 것이다. 상품 지향적 경영에 치중하는 기업은 마케팅 근시에 빠져 스스로 곤경에 빠진다. 자기 상품에 과도하게 집중하는 그들은 정작 가장 중요한 시장 수요의 변화를 무시하는 오류를 범한다. 그러면서 세상에 자기 상품보다 더 좋은 건 없으며 소비자들이 보기만 해도 사랑에 빠질 거라고 굳게 믿는다.

마케팅 인식은 새롭게 앞서나가는 경영철학이자 경영문화다. 마케팅 인식을 더 명확하게 하는 일은 현대 기업계에서 이미 새로운 흐름으로 자리 잡았다. 기업의 마케팅 인식이 항상 파릇파릇하고 시들지 않으려면 살아 움직이는 사회 변화에 적응할 줄 알아야 한다. 적자생존은 시장경제의 영원불변한 법칙이다.

‘마케팅의 아버지’라 불리는 필립 코틀러(Philip Kotler)는 이렇게 단언했다. “마케팅의 핵심은 판촉이 아니다! 판촉은 마케팅의 빙산의 일각에 불과하다. 판촉은 마케팅의 여러 기능 중 하나일 뿐이며, 가장 중요한 기능은 더더욱 아니다. 중요한 것은 소비자 수요를 정확하게 알아차리는 일이다. 소비자 기호에 알맞은 상품을 개발하고 합리적인 가격을 책정해서 효과적인 영업활동을 더한다면 상품은 알아서 팔려나갈 것이다.” 여기에서 알 수 있듯이 마케팅은 고객을 중심으로 시장과 고객의 수요에 집중하며, 어떻게 해야 기획, 제조, 판매를 통해 고객의 수요를 만족시킬 수 있을지에 주목한다. 반면에 상품 위주인 판촉은 어떠한 방법과 경로로 상품을 팔아 자금으로 전환할 수 있을지를 고민한다.

매출에 문제가 발생한 기업들은 대부분 경영 지침이나 관리 수준 등 내부 요소에서 문제를 찾는 대신 마케팅 전략 전문가가 일러주는 몇 가지 묘수를 이용해서 최대한의 ‘단기 수익’을 얻는 단발성 거래를 시도한다. 운이 좋았는지 이렇게 해서 실제로 효과를 본 기업도 있기는 하다. 하지만 기업의 진정한 성공은 ‘마케팅의 절대 묘수’가 아니라, 기업 전체의 소질 및 그에 상응하는 실력에 근거해야 한다.

나날이 경쟁이 치열해지면서 마케팅은 기업 경영의 핵심이 되었다. 그러나 기업이 순조롭고 효과적으로 경영 목표를 달성하려면 훌륭한 마케팅 전략 하나만으로는 부족하며, 내부 조직의 효율과 경영관리의 수준이 전체적으로 상향되어야 한다. 우수한 상품, 합리적인 가격이 없으면 천하의 마케팅 고수가 와도 살릴 방법이 없다.

마케팅 계획 - 전략적으로 미래를 그려라

경쟁우위가 곧 전략이다

모든 면에서 경쟁우위를 확보하라

기업이 생존하고 발전하려면 경쟁을 피할 수 없다. 특히 같은 종류의 대중화된 상품끼리의 경쟁은 더욱 치열한 법이다. 나날이 치열해지는 경쟁에서 승리하고 싶다면 반드시 경쟁우위를 확보하고 이를 효과적으로 발휘해야 한다. 하버드 비즈니스 스쿨(Havard Business School) 교수 마이클 포터(Michael E. Porter)는 세 가지 경쟁 전략, 즉 원가 우위(Cost Leadership), 차별화(Differentiation), 집중(focus)을 제시했다.

포터는 이 세 가지로 경쟁사들보다 더 앞서나갈 수 있다고 주장했다. 실제로 많은 기업이 포터가 제시한 세 가지 경쟁 전략을 응용, 실천하고 있다. 이는 CEO 낸시 루블린(Nancy Lublin)이 말한 “상품이 고유하고, 한정적이며, 월등히 좋거나 혹은 더 저렴할 때만이 최고의 자리에 오른다.”와도 일맥상통하는 이야기다.

전통적인 경쟁 환경에서는 한 번 경쟁우위가 형성되면 수십 년 이상 계속되어 변화하지 않는다. 그러나 초경쟁 환경에서는 이처럼 평화로운 균형 상태가 오랫동안 유지되기 어렵다. 기업들은 적당한 전략과 행위로 단기적인 경쟁우위를 획득하는 동시에 시장의 균형을 흔들어 다른 기업의 경쟁우위를 파괴해야 한다.

초경쟁 환경에서 기업의 성공 여부는 하나의 경쟁우위에서 다른 경쟁우위로 신속하게 전향할 수 있는가에 달렸다. 쉽게 말해 계속 경쟁우위를 내놓아야 성공한다는 이야기다. 만약 업계의 어떤 기업이 빠르게 더 높은 수준으로 이동한다면 다른 기업들은 반드시 이를 따라 올라가야 한다. 그렇지 않으면 남은 결말은 도태와 시장 퇴출뿐이기 때문이다.

대신 초경쟁 환경에서는 꼭 선두기업이 아니라 작은 기업도 먼저 치고 나가서 업계 전체의 수준을 한 단계 높일 수 있다. 이 기업은 다른 기업들을 압박해서 배수의 일전을 치르거나 경쟁에서 도태되게 만들 것이다. 그러므로 기업들은 반드시 경쟁우위를 확보하고 최대한 길게 유지하기 위해 잠시도 노력을 게을리해서는 안 된다.

시장세분화로 성공률을 높인다

시장세분화의 정석을 보여준 밀러 맥주

현대에 들어 마케팅은 기업의 생존과 발전전략의 핵심이 되었다. 기업은 국내외 시장에 뛰어들기 전에 반드시 표적시장을 확정해야 한다. 그러므로 기업의 마케팅 전략 연구는 곧 시장을 연구하는 일이다. 국내외의 변화무쌍한 시장 상황 속에서 기회를 찾고, 자신에게 가장 알맞은 시장을 선택하려면 온 힘을 다해 마케팅 최고의 무기, 바로 시장세분화에 매진해야 한다.

시장세분화란 소비자 수요층별로 시장을 나누는 과정이다. 비슷한 선호와 취향을 가진 소비자를 묶어서 나눈 몇 개의 고객 집단을 세분시장(segment)이라고 하며, 이 중에 자신에게 알맞고, 발전 가능성이 잠재된 집단을 골라 마케팅 자원을 투입한다. 기업은 시장세분화를 통해 한정된 자원을 정확하고 효율적으로 집행할 수 있다. 시장세분화는 상품이 아니라 소비자 집단에 대한 것이다.

미국의 담배 제조 및 판매업체인 필립모리스는 1970년에 밀러 맥주(Miller Brewing Company)를 인수했다. 당시 밀러는 시장점유율 4%로 업계 7위 정도였다. 필립모리스는 인수한 지 5년 만에 밀러의 시장점유율을 업계 2위로 끌어올렸다. 이후에도 꾸준히 성장을 거듭한 밀러 맥주는 1983년이 되자 시장점유율이 21%까지 올랐다.

밀러의 기적은 필립모리스가 말보로 담배에 사용했던 것과 같은 마케팅 전략, 바로 시장세분화를 실시했기에 가능한 일이었다. 필립모리스는 밀러를 인수하자마자 가장 먼저 기존 상품인 하이라이프(High Life)를 ‘맥주의 샴페인(Champagne of Beer)’이라는 말로 완전히 새롭게 포지셔닝했다. 그들은 이 말 한마디로 맥주를 마시지 않던 여성과 고소득 소비자들의 마음을 사로잡았다. 또 밀러는 전체 맥주 소비자의 30%가 맥주 총소비량의 80%를 차지한다는 조사에 주목했다. 이들은 대부분 블루칼라의 노동자들이었다. 이에 밀러의 맥주 광고에는 석유 시추에 성공한 노동자들이 환호하는 장면이나 청년들이 시원하게 부서지는 파도 속으로 뛰어 들어가는 장면이 등장했다. 강하고 에너지 넘치는 남성들의 이미지를 강조한 것이다. 밀러의 광고 전략은 완벽하게 적중했고, 장장 10년 동안 맥주 애호가들의 큰 사랑을 받았다.

그들은 이 정도에 만족하지 않고, 끊임없이 또 다른 세분시장을 찾았다. 그 결과, 살찔까 봐 걱정하거나 나이가 많은 소비자를 위해 기존의 12oz(온스)보다 작은 7oz짜리 캔맥주가 출시되었다. 놀랍게도 소비자들은 이 ‘귀여운’ 캔맥주에 열광했고, 비만이나 건강 걱정 없이 맥주를 즐겼다.

1975년, 밀러는 저열량 맥주인 밀러 라이트(Miller Lite)를 내놓았다. 사실 이전에도 저열량 맥주를 생산한 회사들이 있었다. 하지만 표적고객을 다이어트하는 사람으로 한정하는 바람에 소비자들은 이 맥주를 ‘다이어트 음료’로 인식했다.

사실 아무리 열량을 낮췄어도 다이어트를 하는 사람은 애초에 맥주를 안 마신다. 결과적으로 소비자들은 저열량 맥주를 ‘맛도 없고 약한’ 맥주로 인식했다. 반면에 밀러는 밀러 라이트를 출시하면서 도수가 낮은 맥주를 좋아하는 사람에게 추천했다. 동시에 유명 운동선수를 광고모델로 기용해서 열량을 3분의 1이나 줄였기 때문에 많이 마셔도 뚱뚱해지지 않는다는 점을 강조했다. 포장에는 건장한 남성의 실루엣을 사용해서 ‘약하다는’ 이미지를 불식시켰다. 밀러 라이트는 믿기 어려울 정도로 엄청난 성공을 거두었다.

이외에 밀러는 품질이 우수한 밀러 제뉴인 드래프트(Miller Genuine Draft)를 출시해서 업계 1위인 부쉬 비어(Busch Beer)와 치열한 경쟁을 벌였다. 이번에도 큰 성공을 거두었으며, 소비자들은 특별한 장소에서 손님을 대접할 때 밀러 제뉴인 드래프트를 떠올리게 되었다.

마케팅채널 - 길을 아는 자가 시장을 장악한다

마케팅채널에 관한 모든 것

마케팅채널이란 무엇인가?

마케팅채널의 주요 기능은 살펴보면 이렇다. 먼저, 마케팅 전략을 세우고 실제 교환을 진행할 때 필요한 정보를 수집, 분석한다. 그리고 상품 관련 정보를 전파함으로써 소비자의 구매를 유도하는 판촉활동이다. 교섭 기능으로 잠재고객을 찾고 그들과 소통하며, 구매자의 요구에 따라 상품이나 서비스를 조정하는 배금기능이 있다. 상품에 등급을 매기거나 분류, 포장하는 등의 활동이 모두 여기에 속한다.

협상기능으로 생산자 혹은 구매자 대신 가격 및 기타 거래조건을 조정해서 최종 거래를 추진하고 소유권 이전을 실현하고, 소매 판매기능으로 상품을 저장하고 운송해서 소비자에게 직접 판매한다. 또한 자금유통으로 자금을 모으거나 분산함으로써 소매 판매에 필요한 부분 및 전체 비용을 책임진다. 한편 전체 마케팅 과정에서 일어날 수 있는 모든 위험을 해결한다.

이렇게 다기능적인 마케팅채널은 중간상의 유무나 유통단계에 따라 두 가지 유형으로 나뉜다.

첫째 다이렉트 마케팅(direct marketing)은 마케팅채널에서 중간상을 배제하고 생산자가 직접 소비자에게 판매하는 방식이다. 예컨대 방문판매, TV, 전화, 인터넷을 이용한 통신판매 등이 여기에 속한다. 주로 공산품으로, 특히 대형의, 전문적인, 기술집약적인 상품에 적합하다.

둘째 인다이렉트 마케팅(indirect marketing)은 상품이 하나 혹은 여러 단계를 거쳐서 소비자에게 판매되는 방식이다. 소비재를 판매하는 가장 일반적인 방식이다. 중간상이 개입하면 직거래 횟수가 줄어 생산자는 유통에 들어가는 각종 비용과 시간을 아낄 수 있다. 또 시장 확대와 상품 판매 같은 일을 중간상에 맡기고 온전히 생산에 에너지를 집중할 수 있다. 이는 전체적으로 보았을 때 생산자와 소비자 모두에게 좋은 일이다. 하지만 중간상의 개입이 양자의 상호소통을 불편하게 만드는 점이 단점으로 꼽힌다.

판매자 시장이 구매자 시장으로 전환하면서 기업 간 경쟁이 더 치열해지고, 마케팅도 더 어려워졌다. 이에 마케팅채널의 중요성이 대두되고 나날이 전문화되고 있다. 마케팅 기구 네트워크화, 마케터 전문화, 마케팅 수단의 다양화, 마케팅 기술의 현대화 등이 전부 이런 추세의 결과다. 사실상 전문화된 마케팅채널을 벗어나 살아남을 수 있는 기업은 그다지 많지 않다.

생산에서부터 판매까지 전 과정이 순조롭기 바란다면 반드시 마케팅채널을 관리, 강화해야 한다. 가장 중요한 일은 역시 ‘표준화’다. 마케팅채널을 좀 더 규범화하고 원활히 돌아가게 하려면 반드시 통일된 표준이 있어야 한다. 예컨대 가격 표준, 서비스 표준, 자금유통 표준, 마케팅 수량 표준, 할인 표준 등이 여기에 속한다. 마케팅채널의 표준화는 곧 마케팅 효율 상승으로 이어진다.

대량생산과 대량소비의 추세에 발맞춰 마케팅채널 역시 점에서 선으로 변화하며 조직화, 네트워크화 되고 있다. 대표적인 사례인 미국코카콜라는 전 세계를 상대로 거대한 마케팅 네트워크를 건립해 운용하고 있다.

획기적인 채널로 금맥을 캐라

마케팅채널도 다다익선, 디즈니처럼!

디즈니(Disney)는 다채널 마케팅(multichannel-marketing)을 아주 성공적으로 운영하는 기업 중 하나다. 우선 디즈니는 애니메이션과 영화를 제작해서 박스오피스 수익을 내고, 디즈니랜드에서 입장권 수익과 기념품, 식음료 판매로 돈을 번다. 또 애니메이션에 등장하는 캐릭터를 브랜드화해서 장난감, 의류, 식품 등을 개발해 부가 수입을 얻는다. 디즈니를 주제로 한 네트워크, 텔레비전 프로그램 제작과 방송국 운영 수입도 있다. 지금 디즈니는 단지 애니메이션을 만드는 기업이 아니라 각종 사업, 심지어 시계, 장식품, 가방, 인형, 트렁크, 생활용품 제작 등 다양한 영역에까지 뻗어있다. 상품은 하나지만 무수한 채널로 수익이 발생하는 구조인 셈이다.

영화관이 영화 상영 외에 팝콘, 음료수, 각종 영화 관련 기념품으로 수익을 올리거나 호텔이 음식점, 바, 연회장, 회의실 등으로 수익을 올리는 것 역시 마찬가지다. 이 모두가 다채널 마케팅이다.

디즈니는 핵심 상품으로 얻는 이윤뿐 아니라 그 파생상품이 가져오는 다채널 수익원에 주목한다. 다채널 마케팅은 소비자들과 활발하게 직간접 소통을 진행해야 하는데 구체적인 방식으로는 인터넷 홈페이지, 소매점, 통신판매, 이메일, 모바일 등이 있다. 소비자들이 각자 선호하는 방식으로 반응을 보이고, 반응이 구매로 이어지도록 부추기는 것이다. 간단하게 말해서 다채널 마케팅은 소비자가 선택할 수 있는 모든 것을 둘러싸고 발생한다.

다채널 마케팅의 가장 큰 의의는 바로 ‘소비자가 있는 곳에 마케팅이 있다는’ 점이다. 알다시피 소비자는 어디에나 있으며 오늘날의 소비자는 구매 과정 전체에서 마케터보다 더 큰 권한을 가지고 있다. 또 그들은 수많은 이용 가능한 채널을 통해 필요할 때 얼마든지 정보를 얻고, 더 다양한 선택사항을 확보할 수 있다.

강조하건대 다채널 마케팅은 소비자의 소비습관을 기르는 데 분명한 효과가 있다. 소득 수준이 중상 이상인 소비자를 대상으로 하는 상품, 특히 신상품은 다채널 마케팅을 이용해서 표적시장을 개발할 수 있다. 다채널 마케팅은 유지 보호 비용이 많이 들지만, 표적고객과의 결합이 비교적 고정적이라는 특징이 있다.

마케팅 관리 - 마케팅도 사람이 하는 일이다

최고의 마케팅 군단을 만들자

훌륭한 직원을 키우는 MS의 기업문화

기업은 하나의 커다란 팀이고, 팀은 팀원들이 공동의 행위 규범을 준수하면서 감정적으로 상호의존하고 사상적으로 상호반응하며 발전한다. 내부의 합작과 윈-윈은 팀의 정상적인 운영과 발전을 위한 필요조건이다. 공정과 공평을 기초로 하는 합작이야말로 모든 팀원의 적극성과 창조성을 발휘하고, 팀과 팀원이 모두 걸맞은 보상을 얻을 수 있다. 또 불필요한 내부 소모를 막아 모든 팀과 팀원의 발전을 추진할 수 있다.

마이크로소프트 (Microsoft, 이하 MS)는 세계 최대의 컴퓨터 소프트웨어 공급업체다. 그들이 거둔 휘황찬란한 성공은 끊임없는 기술 혁신과 선진화 경영뿐 아니라 탁월한 팀워크 관리도 큰 역할을 했다.

MS라는 거대한 팀은 여러 작은 팀들로 구성되었다. MS의 모든 팀원은 자신이 속한 팀을 위해 공헌하기 바라며, 각자의 개성이 있음에도 마치 한 사람인 양 움직인다. 팀원들은 팀 전체의 경쟁우위와 열위가 자신의 그것이라고 생각한다. 그들은 서로 가르치고 배우며, 또 서로 격려하고 칭찬한다. 팀에는 영웅도 없고, 약자도 없다. 모두 개인이 아니라 팀으로 일하고 성취해야 더 커다란 보상을 받을 수 있기 때문이다. 이처럼 강한 팀워크는 다른 기업들이 부러워하는 MS의 경쟁력이 되었다.

MS는 모든 팀원이 업무 과정 중에 명예와 비판을 마주할 수 있도록 그들이 업무수행과 지원의 역할을 번갈아 하게 유도한다. 덕분에 모든 팀원, 즉 직원들은 제안자, 평가자, 협조자, 감독자 등 다양한 역할을 맡는다. 이 역시 MS의 핵심 경쟁력과 결속력을 강화하는 요소다.

하나의 팀에 있어 결속력은 무엇보다 중요해서 ‘팀의 영혼’이라고 말해도 과언이 아니다. MS는 회사 전체의 결속력을 기르는 일에 크게 공을 들였다. 그들은 직원들이 서로 가족 같은 합작 파트너가 되기를 유도했고, 이는 일종의 기업 문화로 자리 잡았다. 상호신뢰와 상호 지지가 자연스러운 일이 되어, 어려움이 닥치면 늘 먼저 이익을 포기하겠다고 나서는 사람이 나왔다. 그들은 팀이 성공해야 자신의 업무와 공헌이 역량이 되고 이익으로 돌아온다는 사실을 잘 알고 있다. 이처럼 강한 소속감과 결속력은 기업의 실력을 향상하고, 난관에 부딪혔을 때 소통으로 문제를 해결하는 능력을 강화했다.

사례에서 알 수 있듯이 MS는 팀워크를 중요하게 생각하는 기업이다. 지금도 MS 내부에서는 그러한 기업 문화를 바탕으로 모든 팀원, 즉 직원들이 세계 일류 자리를 지키기 위해 노력하고 있다. MS의 팀워크 관리가 장기적으로 꾸준히 누적하고 응집된 결과다.

조직에서 가장 중요한 팀워크는 커다란 사상 토대로서 소속감과 결속력으로 표현된다. 또 고도의 통일성, 자주성, 책임감을 동반하며 팀의 영혼이 되어 조직의 효율적인 운영을 보장한다. 팀워크는 고효율의 좋은 팀을 만들고, 이런 팀의 팀원들은 ‘프로페셔널’한 태도로 자신과 팀의 가치를 창조한다.

팀으로 하는 일은 모두 일을 더 잘 해내기 위해서, 즉 특정한 목표와 사명을 완성하기 위해서다. 팀은 개인의 집합이고, 그 안에서 다양하게 분업과 합작이 이루어진다. 이 과정에서 모든 팀원은 자신의 역할과 위치를 인지하고, 그것을 감당해야 한다. 또 다른 팀원들과 잘 어우러지면서 상호 협력, 상호 지지를 통해 최종 임무를 완성해야 한다.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.