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마케팅이다

마케터가 보는 법

이것이 마케팅이다

마케터는 소비자를 이용하여 회사의 문제를 해결해서는 안 된다. 마케팅을 이용하여 소비자의 문제를 해결해야 한다. 그러려면 자신이 섬기고자 하는 소비자들의 문제에 공감하며 그들을 이해해야 한다. 소비자들은 마케터들이 원하는 것을 원하지 않고, 마케터들이 믿는 것을 믿지 않으며, 마케터들이 중시하는 것을 중시하지 않는다. 아마 앞으로도 그럴 일은 없을 것이다.

무엇보다 마케팅은 제품을 설계하고 출시한 다음 뒤따르는 모든 것이 아니라 우리가 처음 하는 일과 그 방식에서 시작된다(그리고 종종 거기서 끝나버리고 만다).

변화를 일으키고 싶다면 문화를 만드는 일부터 시작하라. 긴밀하게 조직된 집단을 구성하는 데서 시작하라. 사람들을 한데 엮는 데서 시작하라.

문화는 전략을 이긴다. 심지어, 문화가 곧 전략이다.

마케터들이 알아야 할 것

1. 열의와 창의성을 갖춘 사람들이 세상을 바꿀 수 있다(실은 그들만이 가능하다). 당신이야말로 지금 그렇게 할 수 있으며, 스스로 상상하는 것보다 더 많은 변화를 일으킬 수 있다.

2. 모두를 바꿀 수는 없다. 따라서 ‘누구를 위한 것인가?’라는 질문부터 하라. 이는 당신이 해야 할 행동의 기준이 되며 (내면과 바깥세상에서) 불신자들을 상대하는 데도 도움이 된다.

3. 변화를 일으키고 싶다면 의도를 담아라. 그것이 최선이다. ‘무엇을 위한 것인가?’ 생각하는 것은 일을 할 때 중요한 태도다.

4. 사람은 자신에게 이야기를 한다. 우리 각자가 자신에게 하는 이야기는 완전히 그리고 전적으로 진실이다. 행여 그렇지 않다고 그들(또는 우리)을 설득하려는 것은 어리석은 일이다.

5. 끼리끼리 이야기하는 집단, 사회적 지위 등에 따라 비슷한 결정을 내리는 집단으로 정형화하여 묶을 수 있어야 한다.

6. 당신이 하는 말은 다른 사람들이 당신에 대해 하는 말보다 훨씬 덜 중요하다.

이야기와 유대 그리고 경험

이야기, 유대감, 경험

우리는 이야기를 들려준다. 공감을 불러일으키고, 시간의 흐름을 뛰어넘는 진실된 이야기 말이다. 이는 우리가 만든 제품과 서비스, 우리가 행하는 모든 것을 진실해 보이도록 만든다.

우리는 유대감을 형성한다. 사람들은 외롭다. 다른 사람들에게 보이고, 알려지기를 원한다. 때로는 어떤 것에 소속되고 그래야 더 안전하며 때때로 더 재미있다고 느낀다.

우리는 경험을 창출한다. 제품을 사용하고 서비스를 이용하는 것, 자선단체에 기부하는 것, 집회에 참석하는 것, 고객 서비스 센터에 전화하는 것, 이 모든 행동은 이야기의 일부다. 이런 행동들은 일종의 유대감을 형성한다. 마케터로서 우리는 목적을 갖고 의도적으로 이런 경험을 사람들에게 제공할 수 있다.

모든 조직이 마케터와 함께 일한다. 마케팅이 모든 것이기 때문이다. 우리가 만드는 것, 만드는 방식, 만들어서 제공하려는 대상이 모두 마케팅의 영역에 속한다. 마케팅은 효과와 미치는 영향, 가격 설정과 이익을 모두 포함한다.

합리적 선택의 속설

미시경제학은 분명히 잘못된 주장이다. 위키피디아에 따르면 ‘합리적 행위자가 가용한 정보, 사건의 확률, 잠재적 비용이나 편익을 고려하여 선호를 결정하며, 자율적으로 최선의 행동을 일관되게 선택한다.’는 주장에 토대를 둔다.

당연히 그렇지 않다.

사실 당신이 돈을 걸어야 하는 주장은 이것이다. ‘사람들은 믿음에 어긋나는 정보를 무시하고, 단기적 편익을 위해 장기적 편익을 희생하며, 무엇보다 자신과 동일시하는 문화의 영향을 받아서 비합리적 욕구에 따라 행동한다.’

나는 합리적이지 않으며, 당신도 마찬가지다.

나에게 열광할 최소한의 고객을 찾다

누구를 바꾸려 하는가?

당신이 어떤 변화를 일으키고자 하는지 자문하는 순간 모두를 바꿀 수 없다는 사실이 명확해진다. 모두는 엄청나게 많다. 모두를 바꾸기에는 그 대상이 너무 다양하고, 거대하고, 당신에게 무관심하다.

따라서 특정한 사람들을 바꿔야 한다. 또는 특정한 집단을 바꿔야 한다.

그들이 모두 같은 모습일 필요는 없지만 한데 묶는 기준이 있다면 큰 도움이 될 것이다. 가령 같은 신념을 지녔는가? 같은 지역에 사는가? 같은 인구집단(demographic)이거나 더 그럴듯하게는 같은 심리집단(psychographic)에 속하는가?

수많은 사람들 가운데 그들을 골라낼 수 있는가? 그들을 다른 사람들과 다르게 또는 서로 비슷하게 만드는 것은 무엇인가?

세계관과 페르소나

우선 그들의 겉모습이 아니라 그들이 꿈꾸는 것, 믿는 것, 원하는 것을 토대로 선택하라. 다시 말해서 인구집단이 아니라 심리집단을 기준으로 삼아라.

눈의 색깔이나 약지의 길이를 기준 삼아 사람들을 한데 묶을 수 있듯이 그들이 하는 이야기를 기준으로도 묶을 수 있다. 인지언어학자인 조지 레이코프(George Lakoff)는 이 기준을 세계관(worldview)이라 부른다.

세계관은 하나의 지름길이자 우리가 저마다 세상을 볼 때 활용하는 렌즈다. 세계관은 세상에 대한 자기 나름의 가정이자 편향이며, 고정관념이다.

마케터로서 우리는 세계관에서 출발해야 하며, 그 세계관을 지닌 사람들에게 동참하도록 권유해야 한다. “내가 이걸 만들었어요.”라는 말은 “무엇을 원하나요?”와 아주 다른 말이다.

초점의 강요

계속 다수를 쫓아다니면 고루해진다. 다수는 평균이자 그래프로 치면 곡선의 중심이다. 다수를 쫓으려면 누구도 불쾌하게 만들지 않고 모두를 만족시켜야 한다. 결국 타협과 일반화로 이어질 수밖에 없다. 그럴 바에는 차라리 최소유효시장에서 출발하라. 노력할 만한 가치가 있으려면 최소 몇 명에게 영향을 미쳐야 하는가?

30명 또는 300명만 바꿀 수 있다면 대상을 까다롭게 골라야 한다. 규모에 한계가 있다면 시장을 구성하는 데 집중해야 한다.

당신이 서비스를 제공하길 원하는 사람들을 골라라. 당신의 메시지를 가장 열린 마음으로 들어줄 사람들을 골라라. 또 이에 알맞은 다른 사람들에게 입소문을 내줄 만한 사람들을 골라라.

구체성은 용기에서 나온다

최소한의 규모로 당신의 프로젝트, 삶, 조직을 구성하라. 당신이 생존할 수 있는 최소시장은 어느 정도인가?

규모를 파악한 다음에는 당신의 관심을 간절히 기다리는 시장의 모퉁이를 찾아라. 극단으로 가라. 당신이 제시하는 것이 완벽한 답이라고 여기는 곳을 지도에서 찾아라. 해당 집단의 바람과 꿈과 욕구를 당신의 보살핌, 관심, 집중력으로 압도하라. 변화를 일으켜라.

린(lean) 경영은 최소유효제품이라는 개념을 중심으로 구축된다. 가장 단순하고 유용한 형태의 제품을 만들었다면 일단 시장에 뛰어든 다음 계속 개선하라.

최소유효제품에서 사람들이 잘 놓치는 부분은 ‘유효’다. 쓰레기를 팔면 안 된다. 아직 효과가 없는 물건이라면 시장에 내놓지 말아야 한다.

‘더 나은 것’을 찾아서

‘더 나은 것’에 대한 생각

흔히 어떤 대상을 놓고 생각할 때 A와 B, 그리고 C가 순차적 관계를 맺고 있다고 판단하기 쉽다. 가령 3가지 대상의 길이를 비교할 때 이런 식으로 판단하는 것이다. 자는 엄지보다 길고, 엄지는 후추보다 길다. 따라서 자는 후추보다 길다.

그러나 사람을 대상으로 이야기와 기회를 만들 때는 이런 단순한 비교 판단이 통하지 않는다.

에르메스 가방은 루이비통 가방보다 비싸고, 루이비통 가방은 코치 가방보다 비싸다. 그렇다고 해서 사람들이 에르메스 가방이 ‘더 낫다’고 생각할까? 아니다. 그저 어떤 브랜드의 가방이 더 비쌀 뿐이다.

‘더 나은 것’에 대한 판단

사람들은 최고를 기억한다.

누구를 위한 최고일까?

바로 이것이 핵심적인 질문이며, 그 답은 바로 나 자신을 위한 최고이다.

만약 내가 친환경 제품이나 가격을 중시한다면 뇌는 머릿속에 내가 좋아하는 브랜드의 자리를 따로 마련해둔다. 물론 그 브랜드는 친환경성과 가격을 고려했을 때 최고다.

마케터로서 당신이 할 일은 지도에서 (일부) 사람들이 찾고 싶어 하는 특징이 있는 자리를 찾는 것이다. 이는 시장점유율을 극대화하기 위한 자기중심적이고 일방적인 판매 제안이 아니라 일종의 너그러운 표지, 당신을 찾는 사람들이 쉽게 찾을 수 있도록 쏘아 올리는 신호탄이다.

‘우리는 저것이 아니라 이것입니다.’라는 메시지다.

어디에 자리매김할 것인가?

이때 마케터들은 어떤 것을 대표하는 방식을 선택하면 된다. “당신은 아무나 선택할 수 있는데 우리가 바로 그 아무개입니다.”라고 말하는 대신 섬길 가치가 있는 청중, 그들의 필요와 욕구와 꿈에서 출발하여 그들을 위한 것을 만들면 된다.

그러려면 극단으로 나아가야 한다.

모든 것이 아니라 특정한 것을 대표해야 한다.

그 방법은 X축과 Y축으로 된 도표를 간단히 그려보는 것이다.

그리고 여기에 하나의 대상을 정해 모든 대안을 표시해본다. (아직은 경쟁자라고 부르지 않겠다. 그 이유는 곧 알게 될 것이다.) 가령 어떤 슈퍼마켓에서 팔리는 모든 종류의 감자칩, 허리 통증에 관한 모든 치료법, 소도시에서 활용하는 모든 수련 단체 같은 것들 말이다.

각 축에 사람들이 중요하게 생각하는 속성을 지정하라. 예를 들면 편의성, 가격, 건강, 성능, 인기, 기술 수준, 효능 같은 것들 말이다.

이렇게 X축과 Y축을 그려놓고 각각의 대안이 위치하게 될 지점을 찍어보면, 우리가 무엇을 추구하느냐에 따라, 이 두 축의 속성을 어떻게 지정하느냐에 따라 각 대안의 적절한 위치를 한 눈에 파악할 수 있게 된다. 이는 큰 장점이다.

일용품을 넘어서

일용품 문제

만약 당신이 다른 사람들도 만드는 물건을 만든다면(서비스를 제공한다면), 그 물건이 업워크(Upwork)나 아마존이나 알리바바에서 찾을 수 있는 것이라면 문제가 있다.

당신이 노력을 기울인 만큼 충분한 보상을 받으려 가격을 올린다면, 사람들은 그냥 다른 곳으로 가서 비슷하지만 더 싼 물건을 사버릴 테니 말이다.

고객들은 이제 당신의 경쟁자에 대해 당신보다 더 잘 안다. 따라서 당신이 아무리 많은 노력을 기울였더라도 그것이 흔한 일용품을 파는 수준의 일이라면, 그들의 관심을 끌기가 어렵다.

당신이 무엇을 대표하는지 알면 경쟁할 필요가 없다

이런 상황에서 벗어나려면 당신의 이야기, 당신이 일으키고자 하는 변화의 흐름을 찾고, 구축하고, 확보해야 한다. 이는 희소성이 아니라 가능성에 기반을 둔 생산적인 자세다.

버나뎃 지와는 이 책에서 좋은 이야기가 하는 10가지 일을 제시한다. 당신이 자신(그리고 다른 사람들)에게 들려주는 이야기가 이런 일들을 하지 않는다면 더 깊이 파고들어서 더 나은 이야기, 더 진실하고 효과적인 이야기를 찾아야 한다. 좋은 이야기는 이런 일들을 한다.

1. 우리를 경력이나 사업의 목적, 비전과 이어준다.

2. 지난 여정을 상기하여 우리의 강점을 드러내고 칭찬한다.

3. 우리의 고유한 가치와 시장에서 우리를 차별화시키는 것에 대한 이해가 깊어진다.

4. 핵심 가치를 강화한다.

5. 일관되게 행동하고 가치에 기초한 결정을 내리도록 돕는다.

6. 시장에 반응하기보다 고객에게 화답하도록 북돋는다.

7. 자신의 가치관을 반영하거나 대변하는 회사를 지지하는 고객을 끌어모은다.

8. 브랜드 충성도를 구축하고 고객에게 이야기를 제공한다.

9. 우리가 원하는 비슷한 태도를 가진 직원들을 불러 모은다.

10. 의욕을 잃지 않고 계속 자긍심을 갖고 일하도록 돕는다.

“우리 같은 사람들은 이런 일을 한다”

깊은 변화는 어렵지만 가치 있다

지금까지 말한 대로 모든 조직, 모든 프로젝트, 모든 상호작용은 1가지 일을 하기 위해 존재한다. 바로 변화를 일으키는 일이다.

제품을 판매하고, 정책을 바꾸고, 세상을 치유하는 변화.

사람들이 스스로 원하지 않는 일을 하게 만들 수는 없다. 사람들이 원하는 일은 내면의 내러티브를 강화하는 행동이다.

그렇다면 진정한 질문은 이것이다. “내면의 내러티브는 어디에서 나오며, 이것을 어떻게 바꾸는가?” 더 정확하게는 “어떻게 내면의 내러티브를 활용해 사람들의 행동을 바꿀 것인가?”

우리 같은 사람들

대다수 사람들의 경우 기억나는 가장 오래된 순간부터 마지막 숨을 쉬는 순간까지 하나의 질문이 행동을 좌우한다. 바로 “우리 같은 사람들은 이런 일을 할까?”이다.

주위에서 일어나는 일을 인식하지 못하거나 신경 쓰지 않는 사람은 없다. 완벽히 독창적이고, 독자적으로 움직이며, 완벽히 고립된 채 살아가는 사람은 없다.

우리는 문화 그 자체를 바꿀 수 없다. 그러나 문화의 일부, 우리에게 주어진 세상에서 어떤 작은 구석을 바꿀 수는 있다.

최소유효시장이 타당한 이유는 그런 문화를 바꿀 가능성을 극대화하기 때문이다. 시장은 당신이 일으키려는 변화로 풍요로워지고, 연결되며, 시장의 다음 층위와 유기적으로 이야기를 공유한다. 그런 식으로 확산이 이뤄진다. 우리 같은 사람들이 늘어나는 것이다.

어떤 우리인가?

“우리 같은 사람들은 이런 일을 한다.”에서 중요한 부분은 ‘우리’다. ‘우리’가 구체적이고, 많이 연결되고, 긴밀할수록 좋다.

마케터, 리더, 주최자가 처음 해야 할 일은 바로 ‘우리’를 정의하는 것이다.

‘기부하는 사람은 우리 같은 사람이다.’가 정답이 아니다. 이는 거꾸로 된 것이다. 우리는 이보다 더 과감하고 상세해야 한다. 또한 적극적으로 우리의 시장에 도달해야 할 뿐만 아니라 그들을, 그들의 기대를, 그리고 무엇보다 그들이 서로에게 말하고 보여주는 것을 바꿔야 한다.

그냥 ‘문화’라고 불러서는 안 된다

‘하나의 문화’ 또는 ‘이 문화’라고 불러야 한다. 보편적인 문화, 우리 모두를 규정하는 ‘우리’는 없기 때문이다.

우리의 일이 ‘문화’를 바꾸는 일이라는 것을 깨달았다면 이제 2가지 힘든 일을 시작해야 한다.

1. 우리가 바꾸고자 하는 문화의 세계관을 파악하고 이해한다.

2. 모든 노력을 해당 집단에 집중한다. 다른 사람들은 모두 무시하라. 대신 우리가 바꾸고자 하는 문화에 맞는 공감되는 이야기를 구축하고 실천하는 데 집중하라.

적합한 사람들에게 도달하기

목표, 전략, 전술

전술은 이해하기 쉽다. 나열할 수 있기 때문이다. 전술은 선택적으로 활용하면 된다.

전략은 그보다 포괄적이다. 전략은 여러 가지 전술을 아우르는 우산이다. 전술은 전략을 뒷받침한다.

당신의 목표는 전략이 통하면 일어날 것이라고 장담하는 일이다.

당신의 목표는 세상에 당신이 원하는 변화를 일으키는 것이다. 그것은 돈을 버는 자기중심적인 목표일 수도 있지만 대개는 당신이 섬기는 사람들 속에서 일으키고자 하는 변화일 가능성이 높다.

목표는 당신의 밝은 빛, 당신의 일이 지향하는 확고한 목적지다.

당신의 전략은 그 목표에 도달하기 위해 투자하는 장기적인 방식이다. 당신의 전략은 전술보다 위에 자리한다. 전략은 신뢰와 관심을 얻어내는 것이 될 수도 있고, 최고이자 유일한 대안으로 보이는 것일 수도 있으며, 당신과 당신의 메시지가 적합한 사람들에게 도달하도록 도울 우군과 협력자를 얻는 것일 수도 있다.

전략은 성공할 경우 당신을 목표에 더 가까이 데려다준다. 실패하면 바꿀 필요가 있지만 자주 바꿔서는 안 된다.

전술은 어떨까? 전술은 전략을 대신하여 당신이 밟아야 할 수십, 수백 개의 단계다. 전술은 실패해도 괜찮다. 다른 전술로 대체하여 당신이 염두에 둔 전략을 뒷받침하면 되기 때문이다.

빈도

우리는 반복되는 것만을 기억한다.

이렇게 반복적으로 접하는 사건과 이야기는 ‘신뢰’와 연결된다.

익숙한 것은 정상적인 것이 되고, 정상적인 것은 믿을 만한 것이 된다.

그러나 마케터들은 매일 이 사실을 잊는다.

게릴라 마케팅에 관한 경영서를 많이 쓴 제이 레빈슨은 이런 유명한 말을 한 적이 있다. “당신에게 지겹다고 해서 광고를 바꾸지 마라. 직원들에게 지겹다고 해서 광고를 바꾸지 마라. 친구들에게 지겹다고 해서 광고를 바꾸지 마라. 회계사가 지겹다고 할 때 바꿔라.”

이 말은 광고를 넘어서 다른 문제에도 적용할 수 있다.

당신이 하는 모든 스토리텔링은 반복이 필요하다. 당신은 새로운 것을 시도하고, 발표하고, 새로운 시장을 탐험한다. 그리고 즉시 성공하지 못하면 본능에 따라 발을 빼고 다른 것을 시도하려 한다.

하지만 반복은 우리에게 시간차, 우리가 지겨워질 때와 사람들이 메시지를 받아들이는 때 사이에 간극이 있음을 가르쳐준다.

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