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영업 파워

영업 관리자들의 취약점
영업 관리자들이 느끼는 12가지 고충
조직에서 영업 이사나 영업 관리자와 이야기할 때 그들의 취약점을 물어보면 그 대답은 대략 다음의 12가지로 요약할 수 있다.

1. 불분명한 영업의 수행 절차, 공통의 언어가 없다: “주위에 있는 고객에 관한 논쟁은 끝이 없다. 단순히 ‘이야기’를 하는 데만 거의 1시간이 걸린다. 우리가 모든 것을 아우를 수 있는지 또는 명확한 전략이 서 있는지 확실하지 않다. 우리는 무엇을 모르는지 모른다. 세계적인 기준으로 거래 전략을 구상하는 효과적이면서도 효율적인 방법이 있어야 한다.”

2. 지나친 긍정, 예측 능력을 잃는다: “우리는 긍정적인 생각이 좋은 줄 알지만 자칫하면 사려 깊은 판단을 하는 데 방해가 될 수도 있다. 일부 영업사원과 관리자들은 승리할 가능성에 대하여 지나치게 긍정적으로 생각하는 편이다. 이런 경우 경험이 풍부한 영업 관리자들은 거래를 어떻게 지도하고 평가해야 하는가?”

3. 자격, 승산 없는 거래를 피한다: “자격 상실과 포기하는 것이 분명히 다르다는 것에는 모두 동의한다. 영업인이라면 승산이 없는 거래에는 뛰어들지 않는다는 것을 잘 알고 있다. 하지만 누가 승산의 유무를 결정할 것인가? 우리는 하찮은 거래와 그렇지 않은 거래를 구별하는 일반적인 기준에 동의하지 않는다.”

4. 낮은 판매량, 임원급에게 판매할 수 없다: “우리는 마케팅을 고려해서 오퍼를 낼 때 ‘제품’이라는 단어 대신 ‘솔루션’이라는 단어를 사용하도록 하고 영업사원에게는 기업에 대한 판매를 늘리라고 요구한다. ‘솔루션’이란 단어는 전략적 차원에서 선택한 단어이지만 많은 수의 영업사원들은 여전히 ‘제품’을 팔고 있고 기업에 대한 거래 성공률은 지나치게 저조하다.”

5. 효과적인 메시지의 부재, 차별성이 없다: “영업사원과 마케팅 부서는 서로 의견을 교환하지 않는다. 사실 두 부서의 사원들은 서로 좋아하지 않는다. 영업사원은 마케팅 부서에서 브로슈어를 많이 받는다. 하지만 브로슈어를 선별하여 고객에게 정확한 메시지를 전달해야 하는 사람은 영업사원이다. 그래서 제품군이 광범위해질수록 새로 온 영업사원이 제품 출시 속도를 따라잡는 데는 더 많은 시간이 소요된다.”

6. 경쟁, 판매의 기회를 잃다: “상품이 생각보다 많이 팔리면서 우리는 너무나 많은 거래량에 놀랐다. 어쨌든 우리는 즉각적으로 반응하여 프레젠테이션을 했다. 경쟁은 보다 일찍 조정 단계로 들어가는 것 같았다.”

7. 판에 박은 가격 설정, 가치 사슬을 상향 조정할 필요가 있다: “영업사원의 태도는 대부분 거래 지향적이다. 그들은 큰 숲을 보지 못하고 더 큰 솔루션을 판매하기보다 그저 작은 거래만 성사시키고 자리를 떠난다.”

8. 정치와 관계, 잘못된 사람에게 영업하다: “우리 영업사원들은 문제를 발견하고 이를 솔루션과 연결하는 데 수차례 시행착오를 저지르기도 하고 납품업체를 선정하는 일에는 별다른 영향력을 발휘하지 못하는 사람들과 너무나 많은 시간을 보내고 있다. 영업사원들은 실제 의사 결정권자가 누구인지 모른다. 우리는 의사 결정에 참여한 사람들 중 우리가 알지 못하는 사람들 때문에 낭패를 당했다.”

9. 창고형 판매, 빈약한 팀 판매: “흔히 있는 경우로 서로 다른 부서의 우리 영업사원들이 동일한 고객을 방문하기도 한다. 고객은 한 부서와 접촉하고 싶어하지만 영업사원들은 지엽적인 차원에 갇혀 큰 그림을 보지 못한다. 우리 회사 직원들끼리 대화하지 않은 결과 전략은 교란되고 혼란은 가중되었다.”

10. 고객 선택과 분산 투자: “우리는 어느 고객에게 시간을 투자해야 할지 모른다. 하지만 모든 고객을 똑같이 상대할 수는 없다. 어느 고객을 사로잡을 수 있을까? 어느 고객을 후원하고 또 어떤 기업은 그저 현상 유지만 할 것인가? 어느 기업이 우리와 협력할 수 있는가? 어떤 고객들이 우리의 시간을 낭비하고 있으며 또 어떻게 이 모든 것을 알 수 있을까?”

11. 거래에 대한 부실한 교육: “영업사원들은 우리 부서의 최전선 영업 관리자들에게서 그들이 활동하는 데 필요한 영업 전략을 전수받지 않고 있다. 이것은 영업 관리자들이 시간이 없거나 거래를 가르치는 방법을 모르기 때문이다. 이런 경우 성공할 확률이나 판매 예측의 정확성에 영향을 준다. 우리는 최고의 영업사원이 영업 관리자가 되도록 장려했다. 하지만 판매 기법은 각기 다르며 그들은 진정한 교육을 받지 않았다.”

12. 불충분한 원칙, 일관성이 없다: “영업 교육과 얼마간 성공을 거둔 CRM의 몇 가지 새로운 기법을 시도했다. 하지만 실제로 기준을 세우는 데는 큰 어려움이 있었다.”

영구적인 경쟁 우위로 가는 길
영업 활동 변화를 위한 8단계 법칙
- 우리는 지금 어디에 있는가?
강점과 약점을 평가하는 표준적인 2가지 방법이 있다. 경험과 직감을 사용하거나 형식적인 평가 방식을 사용하는 것이다. 아니면 시간을 더 많이 투자하여 2가지 방법을 모두 사용할 수도 있다. 어떤 약점들은 새로운 영업자들에게 바로 드러나기 때문에 즉시 조치를 취할 수 있다. 그러나 간혹 영업력에 영향을 미치는 진짜 약점을 발견하기 어려운 경우도 있다. 그럴 때 관리자들은 분명히 알지 못하는 것에 대한 직감을 가지고 있어야 한다.

① 관리자 먼저 시작하라
일선 영업 관리자들은 영업을 시작하는 열쇠다. 대다수의 관리자들은 잘못된 방식을 오랫동안 고수해 왔기 때문에 실패한다. 비전과 가치를 공유하고 과정을 강화할 수 있는 영업 관리자들 없이, 새로운 사람들을 고용하는 것은 밑 빠진 독에 물을 붓는 격이다. 성공한 대부분의 영업 관리자들은 자신들이 도울 수 있는 유능한 상관들을 본받고 따른다. 그들 사이가 나빠지지 않는 한, 이런 상황은 계속 유지된다. 일단 일선의 관리자들이 새 직원들을 고용하면 그들은 전반적인 재능을 업그레이드시키고 변화에 적응하지 못하는 직원들을 교체할 수 있다.

② 당신만의 영업주기를 확립하라
제3자의 방법론이 당신에게 도움을 줄 수는 있지만 결과적으로는 회사와 당신만의 유일한 최고의 영업주기를 확립해야 한다. 당신의 영업 기술에는 방법론과 당신의 교육적 성과가 모두 포함되어야 한다. 당신의 영업 기술을 명확히 보여주면 당신의 영업 관리자가 그것을 확실히 받아들일 것이다. 왜냐하면 그게 바로 관리자들이 일이기 때문이다. 전체적인 코칭 훈련은 그들의 노력에 달려 있다. 그것은 그들의 수행 평가와 영업 계획 모두를 반영해야 한다. 그렇지 않으면 당신은 적절한 성과를 내지 못할 것이다. 이것은 자칫 과도한 프로젝트가 될 수 있기 때문에 적절한 시간 안에 해결해야 한다.

④ 자신에 대해 뭐라고 말하는가?
제3자로서 광고를 평가해 보면 우리는 종종 광고 문구들 간에도 경쟁하고 있다는 것을 명확히 보여주는 ‘나도 역시’라는 애매한 메시지를 발견한다. 너무나 많은 특징들, 이에 반해 너무 적은 이익들, 구매자들을 중심으로 하는 솔루션의 부족, 어설픈 차별화, 이런 것들은 전부 소책자의 형식으로 영업자들에게 제공되었다. 이 단계에서 영업 기술에 대한 객관적이고 종종 잔인하기까지 한 평가를 위해 당신은 ‘자신의 약점을 드러내지 않도록’ 주의해야 한다. 그리고 거부나 자기 방어를 피하기 위해서 영업 기술을 마케팅 담당자가 받아들일 수 있어야 한다.

⑤ 영업 하부조직을 정렬하라
이 단계에서 우선적으로 해야 하는 일은 새로운 영업 과정을 영업과 마케팅의 하부조직에 결합하는 것이다. 보상, 역할, 책임, 지지, 정책들이 새로운 영업 과정과 결합되지 않은 상태에서 영업사원들에게 특정한 방식의 영업 교육을 진행한다면 좌절을 맛보게 될 것이다. 간혹 새로운 영업 과정 때문에 새로운 역할들이 생겨나기도 하는데 이런 역할들은 확실히 정의되어야 한다. 그리고 마지막으로 전체 조직이 하나의 팀으로서 영업 문화를 지지해야 한다. 물론 CEO도 반드시 동참해야 한다.

⑥ 적절한 실행 기술 교육이 필요하다
몇몇 영업 관리자들은 먼저 개인적인 영업 기술을 다룬 후, 경쟁 전략을 다루고 싶어한다. 이와 반대로 또 다른 영업 관리자들은 개인적으로 필요한 기술을 개발하는 데 초점을 맞추기 전에 영업 대상 고객들을 확실히 정하고 싶어한다. 많은 회사들은 이런 경우에 대비하여 업체 두 곳을 동시에 상대한다. 이런 개인적인 차원의 기술에는 발견, 듣기, 탐색을 비롯하여 고충과 비전 창조, 프레젠테이션, 쓰기 능력, 이의 처리, 시간 관리, 협상, 그밖의 다른 것들에 솔루션을 적용하는 능력이 포함된다. 누가 이런 기술 교육을 필요로 하는지 누가 그것들을 할 수 있는지는 실행 평가를 통해 알 수 있으며, 이 실행 평가는 당신의 이상적인 영업주기에서 비롯되어야 한다. 그리고 영업 전략에 따라 알맞은 영업 기술이 적용되어야 한다. 결과적으로 일반적인 수업이 아닌, 더 실질적인 전략을 기반으로 하는 실행 기술 교육이 필요하다. 업체 한 군데를 상대하면 전략과 교육 방법은 하나로 완전히 통합된다. 우선하는 것이 뭐든지 간에 기술과 전략은 주된 의사 결정자를 확인하고 그들의 마음을 얻기 위해 필요하다.

⑦ 자동화보다는 과정을 명확히 밝혀라
왜 기술적인 측면은 우선순위의 목록에서 가장 하위인가? 만약 당신이 -뒤떨어진 사람들과 합동하여- 잘못된 과정을 받아들여 그것을 자동화한다면 당신은 금방 실수하고 좌절하게 될 것이기 때문이다. (주)가트너의 조 갈빈은 이렇게 말한다. “영업 문화는 엄청난 기술을 채택하게 하지만 그 기술만으로는 행동에 변화를 일으키지 못한다. …… 영업 생산성은 그 잠재성에 영향을 끼치는 영업 문화로 전개될 때만이 영업 기술에 의해 향상될 것이다.” 자동화를 앞세워 실패한 영업팀들에게서 우리는 먼저 과정을 명확히 나타내는 것이 자동화보다 앞서야 한다는 것을 배울 수 있다.

⑧ 변화는 계속되어야 한다
변화는 지속적이어야 한다. 처음부터 너무 많은 들에 도전하면 몇 달 안가서 금방 시들해진다. 그리고 무수한 경쟁시대에 광고의 효력은 그리 길지 않다. 영업사원들은 변화를 빠르게 파악할 줄 알아야 한다. 거래가 체결되기 전까지는 보통 어떤 상황이 발생하게 될지 아무도 모르기 때문이다. 경쟁에서 우위를 차지하여 성공하기 위해 끊임없이 변화하는 과정에는 전보다 더 빠른 피드백과 더 새로운 판단 기준이 있어야 한다. 영업과 관련한 활동들을 개선하려는 노력들이 모두 다르기 때문에 우선순위를 정하는 것은 당신의 사원들이 어디에 있는지, 그들은 어디에 있어야 하는지에 달려 있다.
 

최상의 영업 효율성 찾기
영업 효율성을 높이는 최상의 수단 : 변화의 5T
① 재능(Talent)
영업 효율성을 고취하는 첫 번째 단계는 적절한 사람들을 찾는 것이다. 복잡한 영업 세계에서는 적절한 영업 능력이 잘 결합되어 있어야 한다. 그러나 대부분의 영업 관리자들은 영업사원들 중 스스로 복잡한 영업을 꾸준히 관리할 수 있는 사람은 20% 미만이라고 말한다.

대부분의 사람들은 2가지 요소, 즉 수행 성과와 성격에 중점을 두고 인터뷰를 한다. 그러나 이력서에 공을 들이고 인터뷰에 충분한 시간을 투자하지 않을 지원자는 없다. 그럼 당신은 어떻게 적당한 사람을 찾아낼 것인가? 모든 인터뷰는 영업의 일환이다. 쓰고 테스트하는 고용 분석표 없이 당신은 훌륭한 영업사원을 어떻게 뽑을 것인가? 자신들이 찾고 있는 것에 대하여 마음 속에 확실히 새겨두고 있다고 생각하는 사람들 대부분이 실제로 그것들을 써보면 또 다르다는 것에 어리둥절할 것이다.

② 판매 기법(Technique)
영업 기술-프레젠테이션 기술, 이의 다루기, 결산 등-을 가르치는 회사들은 매우 많다. 그러나 많은 영업사원들에게 한 가지 부족한 기술이 있다. 바로 가능성 있는 고객들의 비즈니스 문제에 솔루션을 효과적으로 적용하는 능력이다. 고객의 고충을 확실히 파악하고 새로운 방법을 고안하여 개선하는 것은 동기, 경쟁, 결정 과정을 조절하는 데 지속적인 효과를 발휘한다. 혁신 또한 거래 및 전반적인 수행에 대한 코칭 영역뿐 아니라 예측 분야에 필요하다.

③ 팀워크(Teamwork)
영업사원의 교제와 달력은 영업의 출발점이지만 기회를 관리하는 데는 충분하지 않다. 복잡한 영업의 세계를 리드해 가기 위해서는 팀의 나머지 일원들에게 자신의 계획을 전달할 수 있어야 한다. 당신의 계획에 포함되어 있는 이해 당사자가 누구인지, 그들의 역할이 무엇인지, 그들의 고충은 무엇인지, 그들은 얼마만큼의 권력을 가지고 있는지를 확인하기 위해 이해관계를 분석해야 한다. 이제 영업사원들의 계획을 머릿속에 담고 있는 것만으론 부족하다.

또한 관리자와 영업사원의 관계는 검사관과 외톨이에서 코치와 전략가로 바뀌어야 한다. 그리고 제휴를 맺는 거래들 중 일부의 경우엔 고객을 팀의 일원으로 포함시킬 수도 있다. 고객과 상대하는 영업팀의 일원이라면 누구나 일이 어떻게 진행되고 있는지, 전략이 무엇인지를 알아야 하고 계획을 실행하고 개선하는 데 협력해야 한다.

④ 영업 관리 시스템(Technology)
유감스럽게도 대부분의 CRM 시스템이 적절하게 적용되는 경우는 많지 않다. 특히 직접적인 B2B(기업과 기업 간의 전자상거래)에서는 더욱 그러하다. 만약 그 시스템이 잘못 실행되기라도 하면 CRM 기술은 사실상 당신과 우수 고객들 사이에 걸림돌이 될 수 있다.

직접 판매를 위해 CRM은 우선 영업사원이 회사를 그만뒀을 때, 관리자들이 그들의 ‘작은 블랙 북(little black book)’- 오늘날 이것은 그들의 개인적인 아웃룩 파일이다-을 얻을 수 있게 하였다. 그러나 복잡한 영업의 세계에서 단순한 정보를 얻는 것보다 중요한 것은 훨씬 많다. 실제 가치가 있는 공동자산은 이름과 주소가 아니라 바로 고객과의 관계다. 그럼에도 불구하고 정보는 적합한 인재와 더불어 적합한 방식을 사용하면서 더 나은 거래 실적을 올리는 데 필수적인 수단이 된다.

⑤ 신뢰(Trust)
누구나 ‘관계’에 대하여 이야기한다. 이때 그들이 실제로 의미하는 것은 신뢰다. 당신은 비교적 적은 노력과 비용으로 반복되는 비즈니스에서 성공할 수 있도록 회사와 주변 사람들에게 당신의 솔루션 퀄리티에 대한 신뢰를 쌓아야 한다. 이것은 고객 관리의 핵심이다.

사람들이 정말 원하는 것은 자신들의 비즈니스를 아는 사람이다. 미처 몰랐던 그들만의 회사 문제를 말해주어라. 당신의 솔루션으로 그들의 문제를 해결할 수 있다는 증거를 보여주고 그러고 나서 그에 따르는 가치를 제안하라. 이럴 경우 영업사원들 스스로 최상의 가치를 창출할 수 있다. 파트너는 오늘날의 영업 세계에서 가장 남용하는 단어다. 구매자들은 간단한 점심 식사나 소책자보다 더 많은 것을 원한다. 그들이 원하는 것은 전문가가 아니다. 그들이 진정 원하는 것은 자신들의 비즈니스 문제를 해결하는 데 있어 신뢰할 수 있는 사람들이다. 이것은 영업사원들이 상품에 대해 알고 있듯이, 고객에 대해서도 많이 알아야 한다는 것을 의미한다.

지속적인 이익 창출을 위한 변화
지속적인 이익을 위하여
- 새로운 평가 기준의 중심은 책임감이다
미래를 지배할 수 있는 힘은 무엇인가? 과정을 꾸준히 지키는 최고의 방법들 중 하나는 새로운 평가 기준 -수익이 아닌 다른 어떤 것-을 만드는 것이다. 수익에만 초점을 맞추는 것은 백미러를 보며 운전하는 것과 같다.

변화가 요구될 때는 고객과의 거래와 모든 영업사원들과 그들의 실행 능력을 평가하는 기준이 필요하다. 평가 기준은 지난 몇 년 동안 관심의 대상이 아니었다. 영업사원들은 목표에 맞춰 평가되는 것에 잘 적응하고 있다. 그러나 새로운 평가 기준은 궁극적으로 회사의 기강을 새롭게 하는 전망과 책임감을 생기게 한다. 이는 궁극적으로 회사의 기강을 새롭게 한다.

좀 더 높은 생산성에 도달하기 위한 새로운 평가 기준들의 잠재 효과를 이해하기 쉽게 설명해 놓은 책은 마이클 르위스의 『머니볼(Moneyball)』이다. 이 책에는 빌리 빈과 오클랜드 As 야구협회가 우승한 팀에는 어떤 요소들이 작용하는지를 새롭게 분석한 방법이 나와 있다. 이 요소는 굳이 고액 연봉을 제시하지 않고도 훌륭한 선수들을 끌어들여 늘 팀을 우승으로 이끌 수 있게 한다. 메이저리그 스카우트 담당자가 발휘했던 ‘직감’ 방식은 새로운 기준들로 대체되었다. 빈과 하버드 경제학자들은 실제로 야구경기에서 승리할 수 있게 하는 요소가 무엇인지(볼넷, 출루율, 장타율)를 분석했다. 그들은 실책과 관련한 확정된 통계치들에 이의를 제기했다. 그들은 실책을 피하려면 시도하지 않거나 고난도의 플레이를 하지 않으면 안 된다는 것을 깨달았다. 몇 년 동안 사용해 온 직감 방식과 검증되지 않은 요소들에 이의를 제기하면서 변화를 요구하는 의견에 스카우트 담당자들과 리그의 나머지 사람들은 저항했다. 그러나 새로운 평가 기준들은 야구에 대한 생각과 실행 방식을 영원히 바꾸어 놓았다.

최상책은 방법론과 최상의 영업주기를 예측에 통합하는 것이다. 새로운 평가 기준들은 코칭 단계에 필요하다. 가설에 이의를 제기하고 약점을 발견하며 상대편의 경쟁 전략을 확인하고 더 성공적인 영업 계획으로 나아가야 하는 영업사원들에게 코치들이 물어야 할 질문들이 있기 때문이다. 우리는 요즈음 고객 일부와 함께 영업 예언자라고 불리는 코칭 피드백 시스템을 실행했다. 그 시스템은 전략적 회의의 결과인 영업 계획에 관한 주요 질문들에 대하여 관리자에게 자신감을 갖게 한다. 그런 후 영업사원은 어떻게, 왜 예측이 일선의 경영진에 의해 조정되었는지를 알 수 있게 된다. 이로써 예측에 대한 당혹감은 줄어들고 그보다 더 큰 신뢰감이 생겼으며 성공률도 더 높아졌다. 그 결과 책임에서도 중대한 변화가 나타났다. 관리자들은 누가 용지에 기입을 했는지 알려고 하는 것이 아니라, 그 시간에 전략을 짜고 거래를 코치하고 있는가, 그렇지 않다면 그 이유가 무엇인가에 대해 알고자 한다.

- 코칭과 예측은 평가 기준을 따른다
인터넷의 발달로 비용과 시간을 최소화하면서 제품에 대한 피드백을 더 많이 얻을 수 있게 되었다. 적절한 코칭 회의가 예측을 더욱 정확하게 해주는 밑거름이 될지라도 관리자는 코칭과 예측의 기술을 분리해야 한다. 코칭은 가치를 더해 주어야 한다. 또한 자격을 얻고 전략을 촉진시키며 접근 방법을 획득하고 가설에 도전하거나 브레인스토밍하는 것을 돕는 아이디어를 제공해 주어야 한다. 그리고 사원들에게 그들 스스로 미처 깨닫지 못하는 자신들의 약점을 깨우쳐 주어야 한다(이것은 결점을 폭로하려는 것이 아니다).

예측한 것들에 대한 평가는 빠르고 신중하게 해야 한다. 그리고 여기에는 다음과 같은 핵심 질문이 따른다. 어떻게 성공할 것인가? 그것은 언제 체결될 것인가? 무엇 때문에 급한가? 체결된 후에는 무엇을 해야 하는가? 예측에 대한 평가는 한 가지당 30분을 넘겨서는 안 된다. 만약 아무런 변화가 없다면 5분 만에 끝낼 수도 있다. 담당자는 정직하게 대답해야 하고 예측한 것들을 통합하여 전달할 수 있어야 한다. 거래에 대하여 추정한 체결 날짜를 바탕으로 우리는 많은 고객들이 코칭 회의와 거래의 과정에 대한 유효성을 따라가도록 도왔다. 우선 우리는 거래가 체결은 되었는지, 거래가 기대했던 것보다 더 빨리 체결되었는지, 기대했던 것보다 더 많거나 적은 금액으로 체결되었는지, 우리가 자격을 얻었는지를 알아낼 수 있다. 우리는 새로운 영업 방식이나 영업 관리 시스템이 유용한지 유용하지 않은지, 그리고 만약 유용하다면 그 방법은 어떠한지에 대해 물을 수 있다. 또한 전략 평가가 영업 관리자에 의해 수행되었는지, 그것이 유용했는지를 판단할 수 있다. 이것은 또한 사원들에게 그들이 더 많은 교육을 받을 수 있다는 점에서 하나의 기회가 된다.

- 변화를 이끄는 핵심 기술
1. 고위 관리층과 함께 현실적인 기대 목표를 세워라
2. 당신의 개인적이고 조직적인 고충들을 평가해라
3. 이런 고충들을 당신의 비전과 비교하라. 그리고 실행이 부족한지를 확인하라
4. 영업을 시작하기에 앞서 우선순위를 매겨라
 ?당신의 비전을 공유하는 팀을 만들어라
 ?개선을 할 수 없거나 하지 않으려는 사람들을 도와서 빨리 개선시켜라
 ?당신만의 뛰어난 영업주기 기준을 정의하라
 ?사원들을 위한 새로운 고용 분석표를 만들어라. 그리고 꾸준히 업그레이드하라.
 ?당신의 위치를 재검토하라
 ?당신만의 영업주기와 현재의 거래에서 사용할 수 있는 방법론을 익혀라
 ?그런 다음에 당신의 과정을 자동화하고 사원들에게 성공에 필요한 것들을 제공하라
 ?당신의 방법론을 예측, 실행 평가, 보상, 고용 분석표에 적용하라
5. 영업을 하는 동안 변화를 시도해라. 그렇지 않으면 퇴보한다.
6. 문서는 믿음과 신뢰를 쌓는 데 중요하다.
7. 성공하는 습관을 기르기 위해 코칭 훈련을 강화하라.
8. 책임감, 끊임없는 개선, 지속적인 이익을 위한 새로운 판단 기준을 도입하라.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)