국내도서상세

루이비통의 법칙

루이비통을 둘러싼 환경
럭셔리 시장에서 압도적 존재인 일본
『수입 시장과 브랜드 연감』(야노경제연구소, 2007년)의 데이터에 따르면 2006년도 단품 브랜드별 매출 1위는 루이비통으로 매출 규모가 약 1,595억 엔이다. 2위인 에르메스의 약 2.6배, 4위인 구찌의 약 3배이며 급성장하여 3위로 약진한 코치의 약 2.9배이다. 나아가 주요 럭셔리 브랜드의 매장 한 곳당 매출액을 보면 약 30억 엔으로 다른 유명 브랜드의 3배에서 수십 배에 이른다. 루이비통의 존재감이 얼마나 대단한지 이러한 수치로도 알 수 있다. 따라서 현재 일본의 브랜드 붐은 루이비통 붐이라고 해도 과언이 아니며 이미지와 실적에서도 루이비통의 압도적인 승리가 이어지고 있다.

PRODUCT 제품에 관한 법칙
위조품 퇴치의 법칙
좋은 물건은 누군가 모방하기 마련이다. 그래서 루이비통은 자사의 브랜드를 지키기 위한 노력을 게을리 하지 않는다. 루이비통의 역사는 위조품과 전쟁의 역사라고 해도 과언이 아니다. 루이비통의 최대 시장인 일본에서는 더욱 정교해지는 위조품과의 전쟁이 지금도 여전히 계속되고 있다.

브랜드 상품을 위조하여 제조?판매하는 것은 ‘상표법’과 ‘부정경쟁방지법’ 위반에 해당한다. 전매(구입한 것을 다시 판매하는 것-역주)하려고 위조품을 소지하는 것도 위법 행위이다. 위조품을 진품이라고 속여서 판매한 경우에는 사기죄도 추가되며 원산지 위조는 ‘JAS(일본농림규격)법’ 위반이다. 전매하지 않고 개인이 사용하는 것은 법률 위반은 아니지만 조직 범죄를 부추기는 행위이다. ‘관세정률법’에서는 브랜드 상품의 위조품을 마약, 각성제, 권총 등과 함께 수입 금지 품목으로 규정하고 있다. 사업을 목적으로 브랜드 상품의 위조품을 수입하면 체포되며 여행지에서 기념품이나 개인 사용을 목적으로 구입한 것이라도 세관에서 압수된다.

패션 브랜드의 부티크에서 포장으로 묶어준 리본을 휴대전화 줄로 만들어 판매하는 것도 소위 ‘프리 라이드(free ride, 편승하기-역주)’라 하여 엄연히 ‘상표법’ 위반이다. 참고로 이런 행위로 체포된 사람도 있다는 사실을 밝혀둔다. 또 브랜드의 스펠링을 약간 틀리게 한다거나 로고를 비슷하게 만들어 진품을 베꼈다는 인상을 주기보다는 약간 재미있게 변형시킨 위조품도 있다. 이런 위조품을 재미있다고 여겨 가짜라는 사실을 알면서도 구매하는 것 역시 바람직하지 않다. 위조품을 만드는 조직범죄에 가담하는 셈이기 때문이다.

창업 이후 루이비통은 ‘위조품은 절대 용인하지 않는다’는 자세로 위조품 퇴치에 끊임없이 노력하고 있다. 위조품은 루이비통이라는 브랜드에 대한 고객들의 신뢰를 깨뜨리기 때문이다. 루이비통의 상징이 된, 알파벳 L과 V에 꽃과 별 모양을 섞어 만든 ‘모노그램’ 역시 위조품 생산을 방지하기 위해 만들었다고 한다. 위조품을 퇴치하기 위해 루이비통은 각 대상에 따라 서로 다르게 적용하는 3가지의 대책을 세우고 있다. 즉 일반 소비자에게는 ‘계몽 활동’을 실시하고 있으며 기업을 대상으로는 ‘경고장 발송’을 하고 있다. 그리고 위조품 제조 판매업자를 대상으로는 ‘위조할 수 없는 매우 독창성이 높은 라인을 만들어 상표등록이나 의장등록을 하는’ 대책을 추진하고 있다. 나아가서 ‘유니온 데 파브리칸(상표 보호 활동을 하는 프랑스의 공익 사단법인-역주)을 통한 활동’도 하고 있다.

국경을 넘어 몰래 활동하는 위조품 유통 네트워크와 싸우기 위해 파리 본사와 로마, 뉴욕, 부에노스아이레스, 홍콩, 상하이 등을 거점으로 하는 대책팀이 연대하여 본사가 취득한 상표권이나 의장권 등의 지적 재산권을 침해한 위조품 대책을 세계 각국에서 실시하고 있다. 일본에서의 위조품 대책은 LVJ 그룹 지적재산부가 담당하고 있는데, 일본은 루이비통의 가장 큰 시장이기 때문에 그 책임이 특히 크다고 할 수 있다. LVJ 그룹은 이전의 루이비통 재팬 시절부터 일반인을 대상으로 한 계몽 활동의 일환으로 지적 재산에 대한 세미나나 심포지엄을 개최해 왔다. “우리 제품을 위조한 가짜는 사지 마십시오”라고 직접적으로 말하는 대신 지적 재산에 대한 계몽 활동을 한 것은 일류 브랜드인 루이비통 나름의 고상한 전략이라고 보아야 할 것이다.

그러나 최근에는 이러한 심포지엄이 개최되지 않고 있다. 위조품을 살 만한 사람들을 대상으로 심포지엄을 개최해 봤자 쇠귀에 경 읽기라고 판단했는지도 모른다.

PRICE 가격에 관한 법칙
바겐세일 금지의 법칙
일본인은 세일을 굉장히 좋아한다. 아울러 판매하는 쪽도 세일에 공을 들인다. 예를 들어 어떤 매장의 구매 담당자가 상품을 매입할 때 예산이 정해지면 계절에 필요한 발주 물량을 산출한다. 판매 기간을 봄?여름 26주, 가을?여름 26주로 나누고 세일을 5주간 실시한다고 하면 계절상품을 정상 가격으로 판매하는 기간은 21주가 된다. 경험상 한 상품의 수명이 5주라는 것을 산출한 매장은 상품 회전율이 4.2회이다. 예를 들어 가게에 내놓을 수 있는 상품 수가 200가지라면 발주 수량은 840개라는 산출이 성립하고 이를 토대로 제품을 매입한다. 당연히 모든 제품이 정상 가격으로 팔리는 것은 아니며 남은 제품은 세일로 가능한 전부 해결한다. 그렇게 해야 다음 계절의 신규 상품이 들어올 것이고 감각적으로도 전량 소비되는 것이다. 계절별로 새로운 상품을 만드는 패션 시장은 그런 점에서 신선 제품과 비슷하다. 들여온 상품을 전량 소화해서 다음 계절의 매입 자금은 손에 넣는 것이다.

그런 시장 생리를 알면서도 153년 동안 단 한 번도 세일을 한 적이 없는 역사를 자랑하는 브랜드가 있다. 바로 루이비통이다. 대체 루이비통은 어떤 지침이 있기에 세일을 하지 않는 것일까? 답은 ‘품질에 대한 깐깐함’이다. 오랜 역사 속에서 품질을 고집하면서 바겐세일을 하지 않았다. 시간이 아무리 흘러도 자신이 갖고 있는 루이비통 상품의 가격이 내려가지 않는다는 것은 고객 입장에서 안정감과 신뢰를 갖게 한다. 자신이 구입한 루이비통이 아무리 시간이 흘러도 과거 속으로 사라지지 않고 새로움을 유지할 수 있다는 약속을 받은 것과 다름없다.

이는 단종 제품에 대해서도 마찬가지이다. 일반 경영자라면 프로모션에 사용하거나 할인하는 등 어떻게든 재고를 처분하려고 생각할 것이다. ‘할인하지 않는다’거나, ‘바겐세일을 하지 않는다’고 말하기도 쉬울뿐더러 경영자라면 누구나 한 번쯤은 그런 생각을 했을 것이다. 그러나 ‘말은 그래도 고객이나 거래처 때문에’ ‘아무리 그래도 이 업계에서는’ ‘기말에 재고가’ 등의 흔히 상식이라고 불리는 변명을 늘어놓으면서 실제로는 가격 할인을 하게 된다. 경영 구조도 크게 바뀐 153년 동안 ‘세일을 하지 않는다’는 방침을 지키기는 쉬운 일이 아니다. 게다가 만약 단 한 번이라도 바겐세일을 하게 되면 오랜 역사 속에서 바겐세일을 한 적이 한 번도 없다는 말은 두 번 다시 할 수 없게 된다.

그러나 세일을 하지 않는다는 것은 단종 제품을 제외한 모든 제품이 계속해서 새롭게 나오는 제품 양식과는 다르기 때문에 가능했던 것이 아닐까? 제품에 계절성이 없기 때문에 가능했던 것이 아닐까? 그러나 1998년에 프레타포르테에 참가하면서 유행에 민감한 계절별 의상이 등장하게 되자 더 이상 이 지침을 지키기가 곤란하지는 않은가 하는 의문이 생겼다. 그런데 루이비통 전략의 묘수는 바로 여기에 있다. 프레타포르테는 루이비통에 영향을 미치면서 그를 통해 다시 모노그램이 판매되는 선순환을 되풀이하게 된다.

프레타포르테의 생산은 한정적이다. 계절별 의상도 계절이 끝나 재고가 남으면 폐기한다고 한다. 폐기되는 제품의 금액이 루이비통의 지침을 깨뜨릴 만한 가치가 있는 금액인지 생각해 봐도 역시나 지침을 우선하고도 남을 만큼 효과를 발휘하고 있는 것이다.

세상에는 세일을 하는 브랜드와 하지 않는 브랜드가 있다. 둘 중 어느 쪽이 좋다는 이야기가 아니다. 세일을 즐겁게 기다리는 일본인도 많다. 바깥에서 언뜻 보면 세일을 하지 않는 것처럼 보이지만 실제로 가격표를 보면 할인 가격이거나 단골들에게만 다이렉트 메일을 보내어 세일을 알리는 브랜드도 있다. 세일을 하지 않는다는 이미지를 유지하고 싶어서 그렇게 하는 것일 테지만, 루이비통의 강점은 정말로 세일을 하지 않아도 경영 기반이 성립한다는 점이다.

할인에는 바겐세일 외에 또 하나의 방법이 있다. 백화점 등이 중심이 되어 실시하는 할인이다. 예를 들어 백화점이 발행하는 백화점 카드를 사용하여 쇼핑을 하면 5% 할인된다거나 적립된 포인트에 따라 할인을 해주거나 사은품을 주는 특전제도 또는 매월 포인트를 적립한 고객을 대상으로 실시하는 할인 등이다. 하타 전 사장은 미츠비시와의 교섭으로 어떤 고객에게나 똑같은 가격으로 판매하는 정찰제 제도를 처음으로 실시한 것이 미츠비시라는 점을 강조하면서 루이비통 제품을 할인 대상에서 제외하도록 했다고 한다.

즉, 루이비통의 가격 전략의 핵은 ‘모든 고객에게 같은 가격으로 판매’하는 것이다.

PLACE 유통에 관한 법칙
관습적인 상거래 개혁의 법칙
1978년 3월에 루이비통 일본 지점이 설립된 당시 고급 브랜드 시장에서는 병행수입업자와 위조품업자가 활개를 치고 있었다. 더구나 정규 유통 경로를 통한 제품이 충분히 공급되지 않는 상황은 고급 브랜드의 희소성을 부채질하여 가격은 더욱 치솟고 있었다. 병행수입품의 시세는 제품 품귀 현상과 맞물려 유럽 현지 가격보다 3배나 비싼 가격으로 판매되었다고 한다. 당시 정규 유통 경로였던 상사나 도매상, 백화점에서 판매되던 유럽 수입품은 현지 가격의 2~2.5배가 시세였다. 당시 전문 컨설턴트이기는 했지만 브랜드에 관해서는 초보였던 하타가 이런 사실에 직면하게 되고 일본의 전통적인 상거래 관습을 개혁하기에 나섰다.

일본의 유통 제도는 재고 위험을 분산시키는 것이 목적이다. 유통 제도는 소위 말하는 보험의 역할을 하기 때문에 그만큼 중간 비용이 높아진다. 물론 관세(특히 가죽 제품)나 물류세 등과 같은 운임도 비용이 높아지는 요인이기는 하다. 하타는 관세나 운임으로 현지 가격보다 비싸지는 것은 어쩔 수 없지만, 중간 비용을 없애 적정 가격으로 판매할 수 있는 판로를 정착시키고자 했다.

당시의 브랜드 비즈니스는 총대리점에 의한 독립 수입 방식이거나 라이선스 생산 방식이 대부분이었다. 외국 브랜드가 직접 일본에서 판매하는 직영점 방식은 도저히 불가능한 상태였다. 실제로도 하타 전 사장의 정책에 상당수의 소매업계가 반발했다고 한다. 그런 상황 속에서 하타는 그때까지의 도매와 소매점의 관계를 처음부터 다시 정비한다는 생각으로 소매 상업 체제에 끊임없이 도전했고 결국 다음과 같은 체제를 만들기에 이르렀다.

모든 백화점은 루이비통 제품을 각자의 책임 하에 자사 백화점의 파리 지점을 통해 중간업자를 일체 거치지 않고 구매하기로 결정했다. 이에 따라 루이비통 프랑스 본사는 국제 거래에서 발생하는 일체의 부가적 경비를 부담할 필요가 없어졌다. 루이비통 재팬은 수입 대리업자로서의 역할을 하지 않아도 되는 대신 브랜드를 관리하는 중요한 입장에 서게 되었다. 실제로 각 백화점은 판매 직원의 연수에서 가격 설정, 포장, 가격표 디자인, 매장 인테리어, 광고에 이르는 모든 업무를 루이비통의 가이드라인에 따르고, 판매 직원은 루이비통의 제복을 착용한다는 계약을 맺었다.

당시 업계에 직영점 방식을 적용한 결과, 일본 내의 루이비통 제품의 가격을 일정하게 유지하는 데 성공했다. 처음으로 브랜드는 곧 신뢰라는 인식을 고객에게 심어준 효과는 지금까지도 지속되고 있다. 이 같은 루이비통의 판로 구축을 본받아 많은 브랜드들이 동일한 판매 전략을 도입했다. 현재 백화점과 LVJ를 중심으로 한 브랜드의 거래 형태는 다양하게 변모했지만, 루이비통의 직영점 방식이 그 원천이 되었다는 사실은 부정할 수 없다.

전통적인 관습이나 기존 유통 경로에 얽매이지 않고 새로운 전략으로 도전을 계속하는 것은 현재의 유통업계가 직면한 영원한 테마이다. 이를 솔선하여 실행해 온 경험을 바탕으로 루이비통 브랜드는 더욱 강력해질 것이다. 디플레이션에 의한 경기 침체, 고객 요구의 다양하고 빠른 변화라는 환경 여건 속에서 항상 시대에 맞는 영업 상태로 전환하여 대응하는 것, 이는 유통업계에 종사하는 모든 이들의 영원한 숙명이다.

PROMOTION 판촉에 관한 법칙
퍼블리시티 중시의 법칙
루이비통도 다른 브랜드와 마찬가지로 유료 광고를 내고 있다. 그러나 일반 브랜드 이상으로 잡지나 신문, 미디어에 브랜드나 상품명이 거론되도록 하는 퍼블리시티를 중시하고 있다. 이를테면 루이비통의 대형 매장이 개점할 때는 각종 패션 잡지가 특집 기사를 싣고 성대한 개점 파티가 대대적으로 보도되는데 사실 그렇게 되도록 의도한 것이다.

광고와 퍼블리시티를 비교하면 외부에서 보는 관점의 차이로 한 가지를 지적할 수 있다. 기업 입장에서는 광고비를 지급하고 게재하는 것보다 기사를 내고 싶다는 의뢰가 있어서 취재에 응했다는 편이 더욱 흡인력과 객관성이 있고, 팬들과 독자를 끌어들인다.

광고와 특집기사를 비교하면 매체 면에서 광고란에 기재되는 것보다는 특집기사 란에 기재되는 편이 호화롭다. 나아가 특집기사의 경우 잡지 표지에 ‘이달의 특집: 루이비통의 OO’라고 대서 특필된다. 그러나 광고에서 “이달은 루이비통의 광고가 가득하다”라고 기재되는 일은 없다.

잡지 등에 특집기사를 내게 하거나 혹은 퍼블리시티를 획득하려면 평소부터 출판사나 잡지 편집부 등과 좋은 관계를 맺고 있어야 한다. 잡지 맨 앞의 몇 페이지를 차지하는 광고 부분에 고정적으로 게재되는 ‘흰색 테두리 내 광고’를 본 적이 있는가? 패션 잡지 외에서도 필자는 「뉴스위크」 일본판에 광고가 실려 있는 것을 확인했다. 그리고 같은 잡지 2002년 10월 2일 발간호에는 루이비통의 특집이 실렸다.

이것은 상당한 의도를 가진 것으로 볼 수 있다. 구체적으로는 대형점의 개점 전이나 제품 발매 전에 수요를 만들어 놓는 것이다. 상점이 개점할 때는 일반인들에게 전단지를 돌리거나 약간의 돈을 들여 이벤트 행사를 개최하여 주변 예비 고객들의 수요를 환기한다. 이 행위 자체는 일반 상점에서는 드문 일이 아니지만 고급 브랜드인 루이비통에는 해당되지 않는다. 루이비통의 방법은 대규모로 더욱 세련된 방법을 취한다.

2002년 9월 1일의 오모테산도점 개점 당시의 전략이 전형적이다. 많은 텔레비전 프로그램에서 뉴스로 거론되고, 많은 잡지에서 특집기사가 게재되었는데 그 중에서도 슈에샤의 패션 잡지 「SPUR」의 특집이 특히 인상적이었다. 개점 직전에 발매된 2002년 10월호는 표지에 “루이비통 오모테산도 빌딩에 오신 것을 환영합니다”라는 제목으로 대서특필로 보도하였고, 부록으로 오모테산도점을 가상 체험할 수 있는 동영상 파일이 들어 있는 CD-ROM이 포함되어 있었다. 슈에샤의 그러한 노력도 놀랍지만, 그런 특집기사를 내도록 한 루이비통 측의 지원이 없었다면 불가능한 일이었을 것이다.

오모테산도점 개점을 기념하는 한정 아이템을 내놓고 손목시계 류의 선행 발매도 실시했다. 한정 아이템의 발매란 모노그램의 ‘레시탈’과 다미에의 ‘레코레터’가 각각 1,000개 한정으로 발매된 것을 말한다. 이 두 가지에는 한정 제품임을 나타내는 “OMOTESANDO 2002”라고 각인된 누메 가죽이 내부에 붙어 있는 것으로도 화제가 되었다. 손목시계의 선행 발매란 루이비통이 새로운 상품 카테고리로서 손목시계를 발매한다고 같은 해 7월 22일에 발표하고 2002년 가을?겨울 이후에 발매하기로 했던 것을 앞당겨 오모테산도점에서 선행 발매한 것을 말한다. 이들 상품의 특별 기획은 특집기사의 내용을 충실히 하고 페이지 수를 늘리는 역할을 했다. 그 시너지 효과도 있었지만 목적은 그것만이 아니다.

또 다른 목적으로는 새로 문을 연 오모테산도점을 방문하여 내부를 보고 싶게 만드는 가시적인 연출과 1,000개 한정판 상품, 일본 내 다른 곳에서는 아직 판매되고 있지 않은 최신 아이템을 갖고 싶도록 하는 세부적인 연출의 조합이라고 할 수 있는 것이다. 오모테산도라는 일본 패션의 본고장을 선정한 입지 전략과 최대 매장이라는 론칭 전략, 그러한 유통 전략에 대응한 상품 전략과 판촉 전략을 최대한으로 발휘하여 화제를 불러일으키는 것이다. 아니나 다를까 판매 전 홍보 효과로 매장 개점 전에는 이틀 밤을 노숙한 사람을 선두로 1,400명이 약 1km에 걸친 행렬을 만들면서 하루 동안 경이적인 매출을 기록했다고 한다. 그 후 다른 럭셔리 브랜드의 거대 매장이 잇달아 개점했지만 루이비통 만큼의 특집기사나 행렬은 본 적이 없다.

또한 업계에는 ‘협찬’이라는 것이 있다. 상품을 협찬하여 사진을 찍게 하고 기사를 내는 것을 말한다. 기사의 양과 질로 효과를 측정해서 그다지 효과가 없는 투자라면 광고와 마찬가지로 ‘협찬’도 재검토한다. 퍼블리시티는 우연히 발생하는 결과론적인 산물이 아니라 매니지먼트의 성과이다.

BRAND 브랜드에 관한 법칙
장인 중시의 법칙
루이비통은 장인을 소중히 여긴다. 좋은 제품을 만들려면 좋은 솜씨가 필요한 것은 당연한 이야기이다. 루이비통처럼 세계적으로 유명한 브랜드로 군림하게 되면 솜씨 좋은 장인을 얼마나 보유하고 품질을 유지하는가가 매우 중요한 요소이다. 루이비통은 본래 장인이 소중하게 키워 온 브랜드이며 장인정신이 브랜드의 DNA에 확실하게 새겨져 있다. 그러므로 고객은 그 상품에 매겨진 가격을 볼 때 그 뒤에 있는 장인을 상상하고 이해하며 구입하게 된다.

하타 전 사장은 “창업 이래 가방 직공으로서 장인정신에 자부심을 갖고 고품질의 제품을 만드는 데 최선을 다해 온 루이비통”이라고 말한다. 물론 수작업을 고집하면 생산량이 제한된다. 그러나 5대인 패트릭 루이비통이 이끄는 아틀리에의 트렁크 장인들이 품질을 고집한 덕분에 루이비통의 고품격 가치를 손에 넣은 것이다. 5대인 패트릭 루이비통도 먼저 아니에르의 아틀리에에서 2년 동안 수련하여 루이비통의 모든 가방을 혼자 힘으로 만들 수 있게 된 후에 제조 부문의 책임자가 되었다.

유제니 황후 시대부터 시작된 전통을 계승한 트렁크 장인들이 만든 가방이 바로 루이비통이다. 루이비통에서도 생산량을 늘릴 수 있는 체제를 도입하고 싶어 하지만 트렁크 장인들을 양성하는 데 시간이 걸리기 때문에 어려움이 있다. 그렇다고 트렁크 장인의 레벨을 낮추면서까지 생산량을 증가할 생각은 없다. 트렁크 장인 양성 학교에서 장인으로서의 기술과 정신을 배우고 나서야 비로소 장인으로 인정을 받는다.

일본인은 무엇보다 품질을 중요시한다. 일본에서 판매를 시작한 이후로 루이비통의 품질은 더욱 나아졌다고 하타 전 사장은 말한다. 이를 잘 나타내는 에피소드가 하타 전 사장의 책 『사적 브랜드론 - 루이비통과의 만남』에 게재되어 있다. 지퍼가 반대 방향으로 달려 있다거나 이음새가 휘어진 실수는 일본인의 상식으로는 용납하기 어려운 것일 수도 있다. 그러나 지금도 수입 상품을 취급하는 가게에서는 구두가 일본에 도착한 후에 자세히 살펴보니 양쪽 힐의 길이가 다르다거나 가방의 접착 부분이 삐져나와 있다거나 혹은 주문한 색과 소재가 잘못된 경우가 비일비재한 것이 사실이다.

품질에 대한 일본인의 깐깐함은 국민성에서 비롯된 것이며 그렇기 때문에 1980년대의 제조 왕국 일본이 성립된 것이다. 일본인은 품질에 안심할 수 있는 브랜드를 좋아한다. 그리고 루이비통이 중요시하는 것은 바로 그 점이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)