국내도서상세

마케팅 어드벤처

이마수, 마케팅 팀장되다
택시기사는 최고의 자동차 세일즈맨 - 입소문 마케팅의 위력, SM5
SM5. 예전에 이 이름을 들으면 삼성자동차의 쓰디쓴 실패가 떠올랐었다. 1995년 출범 당시 승승장구 잘 나갈 것 같던 삼성자동차는 그 후 내우외환이 겹치면서 2000년 부도가 났다. 그러나 현재 삼성자동차는 르노자동차에 인수되면서 극적으로 기사회생했다.

죽어가던 SM5의 대부활
외환위기가 한창이던 1998년 3월에 처음 출시된 SM5는 그 해에는 월 3천~4천 대 정도가 팔렸지만 1999년 초 빅딜이 발표되면서 판매량이 격감하였다. 결국 삼성자동차는 2000년에 부도가 났고 그 해 4월, 프랑스 르노사에 매각되었다.
 
새 출발한 르노삼성자동차는 자신들이 공략할 목표 시장을 택시시장으로 잡았다. 일본 닛산 자동차의 1990년대 중반 베스트셀러 모델인 세피로(수출명 맥시마)를 기본 모델로 하였기 때문에 품질만은 자신했던 이 회사는 자동차의 품질에 민감한 택시 운전자를 고객으로 타겟팅하고 이들의 입소문이 강력한 효과를 발휘할 것으로 믿었다. 결과는 대성공이었다.
 
차별화된 광고를 내세운 적극적 마케팅 공세
우선 초기에는 SM5 자체의 이미지를 높이는 데 주력했다. 타 보면 다릅니다, 누구의 말도 믿지 마십시오. 직접 타 보십시오, 10만㎞ 뛴 차와 새 차를 가까운 영업소에서 직접 비교하십시오 라는 광고 카피로 SM5의 차별적인 특징에 초점을 맞췄다. 10만㎞를 뛴 차와 새 차 비교 선전을 증명해 보이기 위해 예비 차량 구매자에게 10만㎞ 주행한 차량과 새로 출고된 차량의 품질을 비교할 수 있는 시승 기회를 주었는데, 시승에 참여한 1만명 중, 70%가 그 자리에서 구매 결정을 내렸다.
 
이 모든 요소들이 SM5의 판매를 촉진시키는 역할을 했지만 초기 판매 증가의 일등 공신은 뭐니뭐니 해도 택시기사의 입소문이었다. 그들은 르노삼성의 CEO도, 영업 사원도 하지 못한 일을 해낸 것이다.

말많은 택시 기사들의 입소문 마케팅, 정말 놀라워!
택시 기사들의 초기 입소문은 이랬다. "SM5를 12시간 운전해도 다른 차를 10시간 운전하는 것보다 피로를 덜 느낀다." 택시를 더 운행할 수 있다는 것은 바로 택시 기사들의 수입 증가로 직결된다. 그리고 SM5는 다른 차에 비해 고장이 적다는 소문도 퍼졌다.

택시 기사들은 다양한 커뮤니티와 네트워크를 가지고 있다. 회사 내 같은 동료 기사들끼리 모임이 있고, 승객을 기다리면서 택시정류장에 서서 다른 기사와 의견을 교환하기도 한다. 기장 활성화된 커뮤니티 공간은 바로 기사 식당이다. 만약 택시 기사들이 자주 가는 식당에 한 회사의 제품평가가 붙어 있다면 이것은 그들의 입을 타고 순식간에 퍼지게 될 것이다.

이렇게 막강한 커뮤니티를 형성하고 있는 택시 기사들의 SM5 예찬은 서울 시내 구석구석을 돌며 다른 택시 기사와 탑승한 승객들까지 자연스럽게 SM5에 끌리게 만들었다. 그렇다면 택시 기사는 어떻게 해서 SM5 팬이 된 것일까? 여러 가지 매력적인 광고, 르노의 삼성자동차 인수로 인해 애프터 서비스에 대한 불안감이 사라진 점 외에 택시 기사들이 SM5를 말할 수밖에 없도록 만든 요인은 SM5의 뛰어난 성능이었다.

택시 기사에 르노삼성의 특별 서비스
택시 기사가 SM5 마케팅에 중요한 역할을 한다고 판단한 르노 삼성자동차는 재빠르게 택시 기사를 대상으로 차별화된 서비스를 실시했다. 공항에서 손님을 기다리는 택시를 대상으로 무상점검 서비스를 실시했고 택시 기사를 우선으로 해주는 퀵 서비스와 기사 스스로가 점검해 볼 수 있는 자가 정비 코너 등을 마련하여 더 많은 택시 기사를 끌어들였으며 택시의 가격을 가장 중요하게 여기는 법인 택시 회사도 하나 둘씩 SM5로 끌어들였다.

르노삼성자동차의 SM5 부활 사례는 죽어가는 기업의 제품이라도 입소문 하나로 기사회생할 수 있다는 점을 보여 준다. 하지만 입소문 성공의 전제 조건은 뛰어난 제품과 그에 상응하는 서비스, 그리고 그에 감동한 고객이다. SM5의 성능이 우수하지 않았다면 택시 운전기사의 입소문은 오히려 역효과를 냈을 것이 분명하다.

태평양을 건너다
샌프란시스코
*부동의 1위, 코카콜라를 위협하는 펩시의 공세 - 적절한 전략과 효과적인 온?오프라인 마케팅의 위력
과거 수십 년 동안 펩시(PepsiCo)는 코카콜라의 그늘에서 2인자로서의 아픔을 삭여야 했다. 그리고 펩시가 코카를 따라 가려고 온갖 노력을 기울이는 동안 코카는 느긋하게 여유를 부릴 수 있었다. 그러나 최근의 양상은 그렇지 않다. 펩시가 코카의 뒤를 바싹 추격하여 제1인자의 자리를 넘보고 있기 때문이다. 그렇다면 펩시는 어떻게 만년 2인자라는 콤플렉스를 극복하고 1인자의 자리를 위협할 정도로 성장했을까? 그 비결은 많지만 펩시의 급성장 비결은 크게 세 가지로 요약될 수 있다.

① 성공적인 사업 다변화 정책
일반적으로 펩시라고 하면 당연하게 콜라를 연상하지만, 이제 더 이상 펩시는 콜라만 생산하는 회사가 아니다. 오랫동안 콜라 시장을 지배해 온 코카를 콜라로만 따라잡기에는 역부족이라는 것을 절감한 펩시는 일찍이 스낵과 레스토랑 분야로의 사업 다변화를 모색했다.

② 사업 분야 다변화
스낵 사업 코카가 여전히 음료 한 분야만을 고집하고 있는 반면 펩시는 음료뿐만 아니라 스낵, 레스토랑으로 사업을 다변화했다. 특히 청량 음료 시장은 근래 계속해서 제자리걸음을 하고 있는 반면 스낵 산업은 시장이 꾸준히 성장하고 있기 때문에, 펩시의 성장 가능성은 더 높을 수밖에 없다고 전문가들은 평하고 있다.

③ 음료 사업도 다변화
코카가 콜라 등 청량음료 시장에만 집착하고 있을 때, 펩시는 다양한 음료로 시장 다변화를 모색했다. 생수 사업  콜라 등 청량음료 시장이 불경기, 과잉 투자 등으로 인해 지지 부진한 실적을 올리고 있을 당시, 펩시 측은 생수 시장의 잠재성을 일찍이 간파하고 생수 사업에 뛰어 들었다. 그리하여 펩시가 생산한 생수 브랜드가 바로 아쿠아피나(Aquafina). 이 브랜드는 코카 측에서 생산하는 다사니(Dasani)라는 생수를 큰 차이로 따돌리고 미국 생수 시장의 1등 자리를 지켜 나가고 있다. 특히 콜라는 소비자들이 6개들이 단위로 세일할 때 구입하는 경향이 있는 반면, 생수는 1개씩 낱개 단위로 구입하는 경향이 있기 때문에 생수 마진이 콜라보다 훨씬 높다.

일찍이 세계 시장으로 눈을 돌리다
펩시는 미국 내 콜라 시장에서는 여전히 2위 자리에 그치고 있다. 그러나 눈을 돌려 세계 시장의 상황을 보면, 코카가 펩시에게 1등 자리를 내준 나라가 의외로 많다.

① 러시아
1972년 펩시는 서방 세계 제품으로는 처음으로 지금의 러시아 즉, 구소련에 진출했다. 구소련이 해체되면서 러시아는 엄청난 위기를 겪게 되는데, 이 와중에 펩시는 결제 대금을 받지 못하는 상황에 이르렀다. 그러나 현금 대신 보드카 원액을 받으면서까지 펩시는 러시아 시장을 지키려고 노력했고 그 결과 오늘날 러시에서는 코카가 하나 팔릴 때 펩시는 6개 팔리고 있다.

② 사우디 아라비아
펩시가 사우디 아라비아에서 마켓 리더 역할을 한 지는 벌써 30년도 넘었다. 아랍 세계에서 코카는 이스라엘의 편이라는 인식이 오래 전부터 퍼져 있어서, 펩시가 시장을 잠식해 가는 25년 동안 코카는 사우디에 발도 붙일 수 없는 상황이었다. 그 결과 펩시는 10억 달러에 달하는 사우디 청량음료 시장을 무려 80% 가까이 점유하고 있다. 1993년 펩시 콜라의 해외매출 중 7%를 사우디아라비아가 차지했을 정도로 사우디아라비아는 펩시에게 큰 시장이다.
 
③ 인도
코카는 1977년까지 인도 시장을 장악하다시피 했었다. 그러나 1977년 자나타 당이 정권을 잡으면서 코카 측에 콜라 원액의 비법을 인도 기업에 제공하라는 주문을 하게 된다. 원액 만드는 비법만은 절대 가르쳐 줄 수 없었던 코카는 인도를 떠나게 되고 펩시는 그 틈을 타 인도에 진출하게 된다. 인도 시장은 콜라 회사가 절대 떠날 수 없는 가장 방대한 시장이다. 전문가들은 인구가 더 많은 중국 시장보다 인도 시장을 잠재력이 더 큰 시장으로 꼽고 있는데, 이것은 인도 인구가 10억이 넘는데다가 중국에 비해 중산층도 더 두텁기 때문이다.

적극적이고 효율적인 온-오프 통합 마케팅 전략
가장 이상적이고 성공적인 마케팅 모델로 손꼽히고 있는 펩시의 통합 마케팅 전략은 우선 2단계로 나뉘어 진다. 1단계에서는 TV로 광고가 나가기 전에 입소문을 내고 이미 소문이 난 광고를 TV를 통해 내보낸다. 2단계는 소비자들로 하여금 웹사이트에서 최고의 광고를 선정하게 한 다음 경품을 주는 것이다. 실제 펩시가 성공을 거둔 통합 마케팅의 사례를 자세히 살펴보자.

① 2001년 3월 브리트니 스피어스의 새로운 광고 홍보 캠페인
2001년 3월 펩시는 브리트니 스피어스(Britney Spears)의 새로운 TV광고를 선보이면서 이제까지 확보한 소비자 명단 중에서 13세에서 24세 사이의 고객들에게만 이메일을 보냈다. 그 내용은 새로운 광고가 선보이기 전에 야후를 통해 그 광고들을 미리 볼 수 있는데 그 중에서 제일 마음에 드는 광고에 투표를 하면 역시 추첨을 통해 경품을 준다는 것이었다. 그 결과 이 캠페인이 진행되었던 9일 동안 무려 10만 명이 투표에 참여하는 성과를 거두었다.

② 야후와 제휴한 병뚜껑 등록 캠페인
1995년 펩시의 온라인 마케팅 팀장 존 베일은 단돈 75 달러에 pepsistuff.com을 등록했다. 그 후 이 웹사이트를 통한 펩시의 마케팅은 눈부신 성공을 거두고 있는데, 특히 2000년 가을?겨울에 실시된 병뚜껑 코드 웹사이트 등록 캠페인 마케팅은 펩시의 103년 광고 역사상 최고의 성공작으로 손꼽히고 있다.
 
이 마케팅으로 인해 펩시 측이 거둔 성과는 대략 세 가지인데 첫째는 펩시콜라의 낱개 병 판매가 무려 5%나 증가했다는 것이다. 무려라는 표현을 쓸 수 있는 이유는, 그 전년인 1999년 미국 전체 청량음료 시장의 판매 증가율은 겨우 0.2%에 불과했기 때문이다. 다음은 지면 경품 카탈로그 인쇄비에 해당하는 1천만 달러의 예산을 절약할 수 있었다는 것이다. 또한 이 캠페인으로 펩시는 새로운 소비자들의 정보를 확보할 수 있었다. 펩시에게 5% 판매증가보다 더 귀한 마케팅 성과는 바로 소비자들의 정보를 확보했다는 것이다.

③ 현금과도 같은 고객 정보를 확보한 통합 마케팅의 성과
펩시의 온라인 마케팅 팀장 존 베일은 정보화 시대인 오늘날 마케터에게 가장 중요한 것은 역시 정보라고 한다. 정보는 바로 현금으로 연결되기 때문이다. 이렇게 정보를 수집하면서 고객들의 반응을 직접적으로 볼 수 있고 동시에 적극적이고 능동적인 고객을 확보하는 이중 효과를 거둘 수 있다.

유럽을 가다
프랑스
*마케팅에 돈을 들이지 않는 것으로 더욱 유명해졌어요 - 시슬리의 자연주의 마케팅

① 자연주의 화장품의 선두
여성들뿐만 아니라 온 세계가 자연의 놀라운 치유력에 서서히 눈을 돌리고 있는 추세다. 자연주의 화장품이 21세기의 트렌드로 자리잡아가고 있다. 자연주의는 앞으로도 인류가 회귀하고자 하는 지향점이 될 것이 분명하다. 이러한 가운데 자연주의 개념을 기본 철학으로 화장품 업계의 명품으로 군림하고 있는 브랜드가 바로 시슬리이다.

② 마케팅 잘 안하기로 유명한 회사, 한다면 샘플 마케팅
좋은 원료에 대해서는 비용을 얼마든지 들이지만 값비싼 모델을 등장시킨 과다한 TV 광고는 하지 않는다. 그리고 고급스러운 용기와 포장 디자인에 신경을 많이 쓰는 다른 화장품과는 달리, 시슬리의 용기 디자인은 화려한 장식이 일체 없는 기본적인 형태를 고집하고 있다. 시슬리는 대신 샘플 마케팅을 매우 좋아한다. 이러한 샘플 홍보 전략은 쎄쎄라고 불리는데 매달 주요 고객들에게 샘플을 발송한다. 특이한 것은 신제품뿐만이 아니라, 시슬리에서 생산하는 모든 제품을 한번씩 다 써보게 하는 것이다.

스웨덴
*절대로 바뀌지 않는 완벽한 광고 컨셉 - 20년 동안 계속 되는 앱솔루트 보드카 캠페인
우표 수집을 하듯이 이 광고만을 모으는 사람들이 있다. 도서관마다 잡지에서 광고만을 오려가는 도난사건이 속출하기도 하며, 일부 가판대에선 잡지에서 이 광고를 오려내어 2~3달러에 팔았다는 얘기도 전해진다. 또한 광고로는 드물게 미술관에 전시되었으며 이 광고 이미지를 모은 디스켓이 별도 상품으로 출시될 정도이다. 오히려 각 잡지사에서 이 광고를 싣기 위해 안간힘을 썼다고 하는데 이 광고는 도대체 무엇일까?
 
① 앱솔루트 보드카의 탄생
러시아 못지않게 추운 나라 스웨덴에선 15세기부터 길고 추운 겨울을 나기 위한 보드카 제조기법이 발달하였다. 집에서 조금씩 만들어지던 보드카는 1897년 발명가인 라르 올슨 스미스(Lars Olsson Smith)에 의해 처음으로 상업적으로 제조되었다. 스미스는 400년 전통의 경험을 바탕으로 수배회의 증류과정을 거쳐 만든 무색의 투명한 보드카를 만들어냈다.

② 캠페인 광고의 시작과 성과
TBWA는 무색, 무미, 무취라는 보드카의 특징 없는 특징을 어떤 타겟 고객에게, 어떻게 알려야 할지 고민하였다. 그러다가 앱솔루트 보드카가 고급 보드카라는 점을 내세우면서 경제적으로 여유로운 20~30대 신세대 여피족을 겨냥하여 맛 대신 고급스러운 이미지로 승부를 걸기로 했다.
 
초기 병 자체를 부각시키는 데 주력하던 광고는 이후 패션, 예술, 디자인, 영화, 만화 등 다양한 문화적 장르를 도입하며 이미지를 확장시켰다. 이렇듯 앱솔루트 보드카는 포장의 미학이라는 광고의 기능을 유감없이 보여준 대표작품이라고 할 수 있다.
 
③ 캠페인의 성공 비결
병 모양을 주제로 한 비주얼과 Absolut(앱솔루트)~의 두 단어로 이뤄진 심플한 카피라는 큰 흐름의 일관성은 유지하되(Never-changing), 전체광고를 9여 개의 테마로 나누어 보는 사람들이 매번 새로운 느낌을 갖도록 하는 것(Always-changing)이 캠페인의 성공 비결이다.

④ Never-changing
앞서 말했듯이 앱솔루트 보드카 캠페인에서 절대 변하지 않는 것은 앱솔루트 병이 주인공이 된다는 것과 Absolut~ 형태의 두 단어로 구성된 카피를 활용한다는 것이다. 바로 그 두 가지가 앱솔루트가 견지해온 표현 전략이자 브랜드 전략이다. Absolut란 단어의 절대성이 풍기는 당당함은 여타 군소리가 들어간 카피보다 훨씬 강력하게 앱솔루트 보드카의 권위를 나타낸다.

⑤ Always-changing
물리적인 제품보다 그 제품의 이미지를 구매하는 소비자들이 늘어감에 따라 광고는 브랜드 이미지를 형성하는 중요한 역할을 한다. 제품이 아닌 이미지라는 절대적 가치를 20여년 간 캠페인 광고로 진행해오면서도 매 광고마다 새로운 이미지를 형성하면서 앱솔루트 만의 브랜드 가치를 창출하고 있는 것이다.

⑥ 앱솔루트의 성공이 주는 시사점
"만약 똑같은 캠페인을 수년간 계속해야 한다면 이 일에 100명이나 되는 대행사 직원이 왜 필요한가요?" 한 광고주가 물었다고 한다. "광고를 만들어야 할 1명과 광고를 바꾸지 못하게 할 99명이 필요하다." TBWA의 답변이다.
 
앱솔루트 보드카 광고 캠페인의 성공은 다음 두 가지 시사점을 갖고 있다.
 
첫째, 앱솔루트 광고 담당자들은 오랜 기간 동안 단 한 번도 소비자들을 상대로 시안을 테스트하지 않았다는 점이다.
 
둘째, 광고주의 이해가 중요했다. 대부분의 광고들이 해매다 광고회사가 바뀌고 컨셉이 바뀌는 상황에서 서로를 믿어주는 광고주, 광고회사야말로 앱솔루트 보드카 캠페인을 성공으로 이끈 원동력이 아닐까?

다시 한국으로
티끌 모아 태산, 포인트 왕국을 꿈꾼다 - 마일리지 마케팅의 천하평정, OK캐쉬백
SK의 OK캐쉬백 서비스를 모르는 사람은 거의 없을 것이다. 온?오프라인을 막론하고 거대한 개방형 마일리지 공화국을 꿈꾸는 SK의 회심작으로 정말로 수많은 매체를 통해 광고를 하고, 또 수많은 제휴회사를 거느리고 있기 때문이다.

*OK캐쉬백 사업의 비즈니스 모델
SK는 이미 정유업계 최초로 1997년 1월에 엔크린 보너스 카드를 도입하여 마일리지 서비스를 성공적으로 실시하고 있었다. 이 엔크린 포인트는 SK 주유소에서 기름을 넣은 금액의 일정 퍼센트를 엔크린 포인트로 누적시켜 준 다음 포인트가 일정 수준에 달하면 그에 상응하는 상품을 고객에서 제공하는 방식이었다. 그런데 이 과장의 주장은 이러한 엔크린 보너스 카드 방식의 마일리지 서비스를 더욱 확대하자는 것이었다. 다시 말해 포인트가 일정 수준에 달했을 때 고객들이 그다지 원하지 않는 상품을 주는 것이 아니라 아예 현금으로 돌려주자는 내용이었다.

① 초기에는 사업 아이디어에 비판적
이 사업의 초기 제안에 대한 팀 내 직원들의 반응은 비판적이었다. 이 마일리지 서비스를 실시하게 되면 외부 업체들의 매출이 그대로 드러나게 되고, 또 그 업체들의 정보시스템과 연결해야 실시간으로 고객의 마일리지를 파악할 수 있는데 그 업체들이 많은 돈을 들여 정보시스템에 투자하지는 않을 것이라고 반박하였다.

② 사업의 세 가지 축
OK캐쉬백의 비즈니스 모델은 세 가지 축을 중심으로 움직인다. 회원과 가맹점, 그리고 포인트 관리업체(SK)다. 회원은 가맹점에서 물건을 구입하고 일정 비율의 포인트를 얻는다. 회원이 획득한 포인트는 현금으로 바뀌어 가맹점에서 SK로 송금된다. 포인트를 획득한 회원이 가맹점에서 물건을 구매하면서 포인트로 결제하면, SK는 그 가맹점에 그만큼의 현금을 실제로 지급한다. 회원은 할인 혜택을 받고, 가맹점은, 단골고객 확보 및 신규고객 유치로 매출을 늘린다.

* 교차판매(Cross-Selling)
어떤 상품을 구입한 고객에게 다른 상품도 판매하는 전략을 말한다. 업체가 다양한 상품을 많이 구비하고 있는 경우 이 교차판매의 중요성은 더욱 커지며, CRM의 발달로 그 가능성은 더욱 커지고 있다.

* 상향판매(Up-Selling)
어떤 상품을 구입한 고객에게 보다 고급의 상품을 판매하는 전략을 말한다. 이 역시 고객의 구매성향을 분석하는 CRM의 발달로 가능하다.

*제휴사 초기 모집 이야기
후에 대형 업체들이 합류하기 전인 사업 초기로 돌아가 보자. 이때에는 중견업체 크라운 베이커리, 엘칸토, 그리고 이삿짐센터인 오세기고구려 등과 당시 SK(주) 본사가 있었던 여의도 인근의 식당을 비롯한 소형 가맹점들을 모아 가까스로 초기 연합군들을 결성했다. 그리하여 본격적인 OK캐쉬백 서비스가 1999년 6월에 런칭되었다. 그러나 사업은 시작되었건만 매출은 마음대로 늘지 않았다.

*마음대로 안 움직이는 고객들
더 속을 태운 것은 돈을 많이 들여 TV광고를 했는데, 고객이 OK캐쉬백 서비스를 받는 건수가 잘 늘지 않는 것이었다. 그럴 수 밖에 없었던 것이 초기에 소비자들은 어떤 업소에 가야 OK캐쉬백 서비스를 받을 수 있는지 도대체 알 수가 없었기 때문이다.

* 젊은 층이 선도
OK캐쉬백 서비스의 물고를 튼 고객층은 예상과는 달리 엉뚱하게 20살 중심의 TTL고객들이었다. 그 당시 TTL서비스는 초기였지만 고객 수가 폭발적으로 늘어나고 있었고, 이 고객층은 업소에 가서 TTL카드를 내면서 OK캐쉬백 서비스를 아무 스스럼없이 당당하게 요구했던 것이다. 아주 조그만 것이라도 남의 눈치 안보고 내 것을 당당하게 요구하는 젊은 층들의 행태가 OK캐쉬백 사업의 초기 밑거름이 되어 주었던 것이다.

*사이버 공간에도 포인트 왕국 건립
포인트 사용은 성격상 오프라인보다는 온라인에서 더 위력을 발휘하게 되어 있다. 포인트를 오프라인에서 제대로 쓸 수 있을 만큼 쌓으려면 돈과 시간이 많이 들지만, 온라인에서는 비교적 작은 포인트로 소액 결제에 쉽게 사용할 수 있으므로 포인트의 효용가치가 훨씬 높아지는 것이다.

*그 다음은 어디로?
포인트는 분명히 통화이고, 이 통화가 자유롭게 유통되는 지역은 하나의 통화블럭이다. 유럽의 유로 통화가 통용되는 EU가 바로 통화블럭이 아닌가? SK의 OK캐쉬백 사업이 한국에 머무르지 않고 중국, 일본으로 언제 확대해 나가는지 두고 볼 일이다. 
 
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)