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톡톡 튀는 마케팅

톡톡 튀는 마케팅

톡톡 튀는 트렌드
장사를 잘하려면 어떻게 해야 하는지 묻는 예비 창업자들이 많다. 어려운 질문이면서도 아주 쉬운 질문이다. 정답은 간단하다. 트렌드에 맞는 상품을 남보다 먼저 시장에 내놓으면 된다. 문제는 이것이 말처럼 쉽지 않다는 데 있다. 설령 본인이 그 트렌드에 맞는 상품을 찾아내서 가장 먼저 시장에 내놓는다 하더라도 ‘어떻게 알릴 것인가’하는 문제에 부딪친다. 누군가 도와주겠다고 하는데 도무지 믿을 수가 없다. 이럴 때 어떻게 해야 할까?

왜 트렌드가 중요한가: 트렌드의 사전적 의미는 ‘어떤 것이 움직이려고 하는 대략적 방향’ 이다. 경제학적으로는 장기적 변동 경향의 움직임을 트렌드라고 한다. 일반적으로는 단기적인 현상에 무관한 대세의 움직임을 의미한다. 보통 6개월에서 1년 정도의 단기간 동안 나타났다가 사라지는 것은 일시적 유행인 ‘패드(fad)라고 한다. 보통 트렌드는 5년에서 10년 정도 지속되는 것을 뜻하며, 30년 이상 지속되는 것을 ’메가트랜드(mega trend)라고 한다. 그런데 요즘은 사회가 너무나도 빨리 변하기 때문에 1~3년 정도 지속되는 것을 트렌드라고 표현하는 것이 더 적합할 것이다.

트렌드는 두 가지 요소를 충족시켜야 하는데, 그 두 요소는 다음과 같다. 첫째, 앞으로 우리의 삶에 광범위한 영향을 끼쳐야 한다. 둘째, 많은 사람들의 일치된 생각이어야 한다. 트렌드를 모르고서는 살아남을 수 없다. 트렌드의 변화를 누구보다 빨리 포착하여 새로운 기획을 내놓는 것은 기획을 업으로 하는 사람의 의무이자 존재의 의의다. 많은 사람들이 TV나 신문, 경제잡지를 정독하면서 트렌드를 느끼고, 이를 근거로 톡톡 튀는 마케팅을 기획?집행한다. 물론 양질의 정보를 입수하기 위해서는 평상시 이종업계의 네트워크를 형성해놓는 것이 좋다. 세계 여러 주요 도시에서 일어나는 변화의 정보를 수시로 습득하기 위한 투자도 아끼지 말아야 한다.

트렌드를 선점해서 성공한 제품: 1998년, 대학생을 중심으로 이스트팩(Eastpak)을 안 메면 간첩이라고 했을 정도로 전국이 이스트팩 열풍이었다. 대학생들이 멘 것을 본 10대가 바로 모방함으로써 대학생보다 10대를 통해 더 많은 매출을 올렸다. 물론 이스트팩을 수입한 회사는 엄청난 부를 거머쥐고 강남에 빌딩을 올렸다는 소문도 떠돌았다. 이스트팩이 너무 비싸고 백화점에서만 판매하다 보니 웨스트백, 이스트백 등 유사상품이 쏟아져 길거리에서 아주 저렴한 가격으로 판매되었다. 소위 이 ‘짝퉁제품’이 시장을 점령하는 바람에 오리지널 미국 수입품은 매출이 하향곡선으로 줄달음쳤다. 처음 수입한 회사만 돈을 벌고 나중에 합류한 업자들은 모두 시장에서 철수할 수밖에 없었다. 맨 처음 시장에 나오는 업체는 리스크가 가장 크지만 그만큼 많은 이익을 얻는 이치와 같다. ‘High Risk, High Return 이라고 하지 않았던가.

트렌드를 미리 간파하는 것은 사업의 중요한 자산이다. 트렌드의 변화에 민감하게 준비하고 대응해야 할 것이다. 트렌드의 선두에 서서 앞서가는 것만이 살아남을 수 있는 길이다. 물론 요즘은 구매환경의 변화가 너무 심하기 때문에 5년 이상 한 가지 아이템으로 꾸준히 돈을 번다는 것은 무리이다. 남들이 사는 방식, 남들이 성공했다는 방식은 그야말로 10년 전 이야기니까 말이다. 그러니 세상의 변화를 하루빨리 간파해서 남보다 먼저 수입하거나 잘 팔리는 제품을 기획한다면 성공한 경영자는 바로 당신 자신이 될 것이다.

톡톡 튀어 성공했다!

뒤집어서 생각하면 시장이 보인다.
콜럼버스는 어떻게 달걀을 세웠는가?<콜럼버스의 달걀>의 원리는 간단하다. 달걀을 깨뜨려서는 안 된다는 조건이 없다는 걸 인식하는 게 중요하다. 대부분 다른 사람이 새로이 하는 일이나 결과물에 대해 낮게 평가하는 경향이 있다. 그러나 역발상을 통해 대단한 성공을 이뤄낸 사례는 세계 역사에서 면면히 이어지고 있다. 가장 먼저 역발상을 시도하는 자만이 성공을 얻을 수 있다.

삼성전자 휴대폰의 성공신화: 휴대폰 1세대는 잘 알겠지만 초창기 모토로라의 휴대폰은 그야말로 부의 상징이었다. 조금은 커다랗고 검은색 물건이 들고 다니는 전화기라는 것이 너무나도 신기해 선망의 대상이었다. 그 당시 휴대폰 플립(flip)이 위로 올라간 휴대폰에서 플립을 밑으로 내리는 것이 상식이었다. 그러나 삼성전자는 휴대폰 단말기의 플립을 위로 펼치게 설계해, 이곳이 수신 장치를 달았다. 여기에는 특허와 관련된 이유가 있는데 모토로라가 플립에 송화 장치를 단 기술을 특허로 인정받고 있어 삼성전자는 특허료를 내지 않는 한 플립에 송화 장치를 달수가 없었다. 삼성전자는 사실상 덮개 역할만 하던 플립에 역할을 부여하고 특허도 피하는 두 가지 효과를 얻었다. 발상의 전환이 가져온 결과였다. ‘궁하면 통한다.’ 는 옛말처럼 국제특허료를 피하면서 새로운 특허를 만들어내는 일석이조의 효과를 거둔 것이다.

10원으로 수억을 벌 수 있는 가격정책
1회 사용료 20원으로 상장된 네오위즈: 10원짜리 서비스로 억대 매출을 일으켜 지금은 상장기업이 된 네오위즈. 그들은 ‘10원 비즈니스’를 통한 어마어마한 매출을 일으켰다. 10원의 위력을 실감했으면 하는 사례이다. 2000년, 인터넷서비스업체(ISP)에 가입하지 않고 분당 20원(전화요금별도)만 내면 인터넷을 사용할 수 있는 ‘원클릭’ 서비스를 통해 사용자에게는 부담이 안 되는 금액을 모아 떼돈을 번 것이다. 네오위즈는 초고속인터넷 사용자가 온라인 게임을 이용할 때 월 사용료 없이 분당 20원의 요금을 부과하는 서비스를 개발했다. 또한 100원 미만의 온라인 캐릭터 판매를 통한 서비스를 개발하기도 했다. 그 당시 대부분의 인터넷 기업의 주 수입원은 배너광고였다. 페이지뷰당 5~7원에 불과하지만 하루 수천만 페이지뷰를 기록하는 기업은 한 달 광고수입이 수억 원에 달했다.

그럼 이런 비즈니스는 온라인에서만 할 수 있는 걸까? 아니다. 오프라인 회원을 최대한 활용하는 방법도 있다. 그들에게 100원 미만의 서비스를 개발해서 제공해주면 된다. 얼마 전 사회에서는 10억 모으기가 화두가 된 적이 있다. 전국이 주식이나 부동산을 이용해서 혹은 연계 네트워크를 통해 10억 모으기 열풍에 휩싸였다. 그러나 곰곰이 한번 생각해보자. 남들이 성공했다고 해서 그대로 따라 하기만 하면 10억을 벌 수 있겠는가. 그보다는 10원의 위대한 마력을 실감할 수 있는 멋진 비즈니스를 창출하는 편이 좋다. 회원 수가 적다고 느껴지면 회원 수가 1만 명인 업체끼리 네트워크를 형성하는 방법도 있다. 그런 후 회원들에게 10원짜리 서비스를 개발하여 매일같이 사용하도록 독려하면 된다.(물론 회원사끼리는 믿을 수 있는 업체여야 한다.)

경쟁사의 가격공격을 막아내는 정책: 유통채널을 전문화, 차별화 하라. 특정 유통채널에 특정 모델만을 공급함으로써 경쟁사와의 차별성을 부각시키는 방법이다. 유통채널의 차별화를 통한 가격경쟁을 피하는 기본적인 기법이다.

혼동을 일으켜라. 업계에 따라 가격설정이 매우 복잡한 의미를 지니는 경우도 있다. 전화요금의 경우가 그렇다 한 때 MCI는 친구와 가족을 위한 요금할인제도를 실시했다. MCI는 빠른 속도로 시장을 점령해 나갔다. 마침내 AT&T는 애써 무관심한 척했던 태도를 버리고 MCI식 계산의 실체를 폭로했다. 그들은 MCI의 20% 할인혜택이 실제로는 6%에 불과하며 액수로 따지면 극히 푼돈에 지나지 않는다고 주장했다. 이런 논란이 계속되는 동안 소비자들은 진짜 할인혜택이 무엇인지 혼란에 빠졌다. MCI의 시장점유율의 증가세가 둔화되었다. 시장의 혼란이 어느 정도 가라앉았을 때 승자는 누구였을까? 바로 선두 업체이다. 사람들은 이렇게 생각했을 것이다. ‘에라, 모르겠다. 골치 아프다. 그냥 AT&T를 계속 쓰자’ 《손자병법》으로 보자면 全存(전존)원리 + 秘密(비밀)원리를 통해 위장술을 발휘한 셈이다.

논쟁의 방향을 이동시켜라. 가격전쟁에서 또 하나의 좋은 전략은 전체 비용의 개념을 도입해 초기 비용에 맞서는 것이다.  일부 영역의 제품은 구입하고 난 후 상당한 추가비용이 든다. 만약 당신이 제품이 이와 반대일 경우, 구입 당시 비용과 전체 비용을 비교하는 논쟁을 불러일으킬 수 있다.

메르세데스는 처음 구입가격은 비싸지만 보통 승용차보다 훨씬 오래 탈 수 있다. 이것은 소비자들에게 소비자 가격이 낮다고 좋아할 이유가 없다는 사실을 이론적으로 납득시키는 것이다. 업계 1위 업체를 따라잡기 위해 추종업체들이 주로 쓰는 방법은 ‘가격인하’ 라는 수익률 감소 방식이다. 이때 선두기업은 위와 같은 방식으로 그들의 전략을 교묘히 피한다. 간단히 얘기하면 논지를 흐리게 한다는 것이다. 상대방의 취지를 희석시키는 전략과 전술을 쓰는 것이 가장 좋은 방식이다. 가격으로 맞대응 하는 것은 서로에게 윈-윈(win-win)이 아닌 루스-루스(loose-loose)게임이 될 것이 분명하기 때문이다.

톡톡 튀어서 실패했다

두 발 앞서 가다간 발병 난다
반 보 미래를 향해 부단히 노력하라. 톡톡 튀는 기획안을 만들기 위해 기획자들이 매일같이 해야 할 일이다. 단지 남보다 반보만 앞서면 돈을 번다는 말은 마케팅의 기본이다. 너무 빨리 앞서 가도 실패하고 남들보다 너무 늦어도 실패하는 것이 사업이라 한다. 필자도 너무 빨리 시작해서 실패한 경험이 있다.

인터넷 무료전화 서비스: 2000년부터 인터넷 기업들이 제시한 인터넷 무료전화 서비스. ‘다이얼 패드’가 많은 펀드를 받은 것도 이 서비스 때문이었다. 그 당시만 해도 인터넷의 콘텐츠는 무조건 무료라는 의식이 팽배했다. 대부분 회원으로 등록만 하면 프로그램을 다운받아 사용할 수 있는 공짜에 현혹된 거의 모든 국민들이 인터넷폰을 구입하느라 한바탕 홍역을 치렀다. 그런데 모든 인터넷 무료전화 서비스가 실패한 이유는 단 하나, 통화품질의 불안정이다. 갑자기 전화가 끊어지거나 들리지 않거나 전화가 잘 연결되지 않는 등 여러 가지 불편을 야기해 무료의 의미를 퇴색시켰다.

아무리 공짜가 좋다고 하지만 기본적인 품질은 만족시켜야 소비자에게 호응을 얻는다는 교훈을 남긴 사례이다. 기본이 충실하지 않는 튀는 마케팅도 마찬가지다. 잠깐 흥미를 끌어 고객을 머물게 할 수는 있지만 기본이 안 되면 바로 떠난다는 사실을 잊지 말아야 할 것이다.

또 다른 건강상품, 요구르트?청국장 제조기 열풍: 신제품이 실패하는 요인들 중에서 가장 빈번히 언급되는 것이 기존제품과 차별화 된 독특한 편익을 소비자에게 제공하지 못하는 경우이다. 모방 신제품이 시장기반을 구축한 선도제품을 따라 잡는 것은 거의 불가능하다. 독특한 편익의 신제품도 소비자들의 기호가 바뀌어 성공을 거두지 못할 수 있다.

2004년에 한창 유행했던 요구르트?청국장 제조기가 일례이다. 5~6년 전에 요구르트 제조기가 출시되었지만 아직 소비자층이 형성되지 않아 비싼 가격을 책정할 수밖에 없었다.(약 10만 원대) 그런데 토마토 요구르트?청국장 제조기가 TV홈쇼핑을 통해 인기를 끌자 바로 중국에서 기능이 비슷한 10여 종의 제품을 들여와 개당 4만 원대에 내놓았다. 그러자 수요와 공급법칙에 따라 과열된 요구르트?청국장 제조기 시장은 바로 급랭하고 여기에 참여한 거의 모든 기업의 제품은 덤핑시장으로 직행했다. 브랜드로 남은 제품은 1~2종에 불과하다. 시장이 거의 전멸해버린 것이다.

조금만 장사가 잘된다고 하면 바로 중국으로 가서 비슷한 제품을 만들어 갖고 오는 과열경쟁이 문제다. 더욱이 우리나라 사람처럼 급하기가 이를 데 없는 국민들에게 ‘슬로~슬로~’ 느리게 만들어 먹는 상품이 먹히리라 예상한 것도 이 상품이 초기 시장에서 실패한 원인인 것 같다. TV 홈쇼핑을 통해 1차 성공한 제품은 유사한 상품이 한 달 내에 시장에 나올 확률이 대단히 높기 때문에 제품 자체보다는 브랜드를 판매하는 데 중점을 둘 필요가 있다. 이젠 중소기업 제품도 브랜드 파워를 키워야 한다.

독점적 의사결정
최고경영자에 의해 좌지우지되는 기업의 생명: 대우그룹 사태를 보면서 독점적 의사결정이 불러온 결과가 아니었나 하는 생각이 들었다. 재계서열 2위의 그룹이 어느 날 갑자기 해체되는 비운의 기업이 될 줄 누가 알았을까. 김우중이라는, 한국 젊은이들의 히어로가 재계의 무대에서 퇴장해야 하는 원인은 철저히 연구되어야 한다.

대우사태를 보면서 인간의 생명과 같이 기업의 생명은 과연 얼마일까, 하는 의문이 생겼다. 최고 경영자에 의해 기업의 생명이 좌지우지되는 것이다. 그만큼 최고 경영자는 공인인 셈이다. 회사의 공인, 사회의 공인. 그러나 한국에서 존경받는 기업의 최고경영자가 너무 적은 것은 현실이다. 대우의 김우중 회장은 여느 재벌처럼 자식에게 부를 세습하기 위해 법의 테두리를 교묘히 벗어나는 행위를 하지는 않는다. 나라의 富를 키우기 위해 동분서주했던 분이 그리 좋지 않은 모습으로 재계에서 물러서야 하는 것이 못내 아쉽지만 새로운 경영자 후보들에게 귀감을 주는 사례임에는 틀림없다.

역사는 후세가에 의해 씌어지듯 기업의 역사도 후세가에 의해 명명백백하게 씌어지리라 본다. 아직까지 대우 붕괴의 정확한 이유는 밝혀지지 않았지만 경영하시는 분들은 김 회장의 독점적 의사결정이 문제라는 데 의견을 같이한다. 최고경영자들의 의사결정에 회사의 사활이 걸려 있는 경우가 많으므로 직원의 충언을 귀담아 듣는 열린 마음을 가져야 한다. 사실 독점, 독재 등 ‘독’ 자 들어가서 좋은 것은 별로 없지 않은가.

새롭게 다가오는 톡톡 튀는 마케팅

21세기 유통채널의 반란
직거래방식: 쉽게 얘기하면 제조사에서 소비자로 직접 연결되는 것이 유통체절이 가장 짧긴 하지만 이것은 상상 속 혹은 몇 년 뒤에나 가능한 일이라 제쳐놓았다. 그래서 대안으로 제조-소매-소비자로 가는 2단계 직거래 방식이 이제부터 시행될 예정이라고 한다. 이렇게 되면 제조업체, 소매업체, 소비자 3자 모두 행복해진다. 이는 1일 배송이 가능해진 우리나라 물류체계 덕분에 배송상의 문제가 해결되었기에 가능한 이론이면서 실천 가능한 시스템이다. 그런데 이렇게 당장 하지 않는 이유는 기존 기득권 세력의 반발 때문이다. 이렇게 시스템을 바꾸면 많은 업체가 손을 놓아야 한다. 그렇지만 세상은 변화를 요구하기 때문에 본 시스템이 바로 시행되리라 본다.

유통판로의 변화: 중소기업은 제품을 제조해도 대기업의 하청업체로 전락할 수밖에 없는 것이 우리나라의 실태다. 이제 우리의 중소기업 제품도 대기업이 세운 백화점, 할인점, TV홈쇼핑, 인터넷 쇼핑몰에서 벗어나 판매할 수 있는 채널을 만들어야 한다. 그래서 업계 및 정부에 새로운 제안을 하는 바이다. 첫째, 기존의 네트워크가 형성된 집단을 이용해서 상품과 서비스를 이동시키는 것이다. 야구표, 영화표, 콘서트표 등 동네에 있는 파출소에서 판매를 하면 어떨까. 둘째, 전국의 요구르트 아줌마 배달망을 이용한다면 가정의 급한 배달을 대신할 수 있게 될 것이다. 마치 코즈모닷컴의 배송 시스템처럼 말이다. 셋째, 신문판매소에서는 새벽에 신문만 돌리지 말고, 낮에는 다른 상품도 배송하면 어떨까.

이 모든 제안의 핵심은 기존 자원을 그대로 최대로 활용해서 그 체널과 파이프라인에 상품만 바꾸자는 것이다. 업체끼리의 이익조율은 정부가 맡아서 해야겠지만 말이다. 부존자원이라고는 인재 밖에 없는 우리나라에서 새로운 파이프라인을 만들지 말고 이미 잘 만들어진 파이프라인에 상품과 서비스를 얹히자는 것이 필자의 주장이다. 대단한 유통혁명이 되지 않을까 싶다. 관심 있는 분들의 투자를 기대한다.

눈길을 확 잡아끄는 길거리 홍보
도쿄를 누비는 광고트럭: 요즘 들어 일본 도쿄의 도심에는 각양각색의 트럭행렬이 부쩍 많아졌다. 그냥 화물트럭이 아니다. 뒤에는 큼지막한 각종 상품모형을 실은 이른바 ‘광고트럭’이다. 상품모형은 대형 음료캔부터 라면봉투, 화장품, 건전지 등 갖가지다. 트럭뿐 아니다. 전면을 상품광고로 뒤덮은 ‘광고버스’의 모습도 눈에 자주 띈다. 요즘 일본에선 TV혹은 간판을 이용한 고아고가 줄어드는 대신 이 같은 ‘움직이는 광고’가 각광을 받고 있다. 광고트럭 이용비용은  한 달에 600만 엔. 옥외간판 광고비용의 4분의 1수준이다. 일본 기업들이 광고트럭에 관심을 갖기 시작한 것은 도쿄의 고층빌딩 때문이다. 도쿄 도심부는 최근 재개발 사업 등으로 고층빌딩이 빽빽이 들어차 간판을 쳐다보기가 힘들어졌다. 고개를 위로 젖혀야만 겨우 간판을 볼 수 있을 정도다.

이에 반해 트럭?버스광고는 행인들의 시야에 쉽게 들어온다. 게다가 움직이는 사물을 눈으로 좇는 인간의 습성 때문에 광고효과도 높다. 게다가 시간에 따라 차별적인 광고를 할 수 있다는 것도 매력적이다. 광고트럭은 아침시간에는 역 근처를 돌며 출근길 회사원을 목표로 삼고, 낮에는 백화점 앞에서 주부의 눈길을 사로잡는다. 이런 광고트럭은 50년 전인 1950년대의 것을 되살린 것이다. 당시에는 전기전자업체인 산요, 위스키 제조업체인 산토리, 제과업체인 가바야식품 등이 자주 이용했다. 이 ‘구시대 광고기법’이 50년 만에 화려하게 부활한 데는 TV광고의 영향력 감소가 한몫 했다. 50년 전 낮은 TV보급률 때문에 세상에 나왔던 광고트럭이 TV를 안 보는 사람들이 늘면서 다시 도쿄 도심을 누비고 있는 것이다.

적은 비용으로 큰 효과를 내는 길거리 게릴라 마케팅: 미국에서 ‘게릴라 마케팅’ 열풍이 불고 있다. 수많은 인파가 몰리는 시내 한복판에서 소규모 사람들을 동원해, 게릴라처럼 신속하고 기발한 광고전략을 펼치는 기업들이 늘고 있다. CNN 방송은 ‘하루 평균 3,000건 이상의 광고에 노출되는 소비자들로부터 관심을 끌려면 사람들이 많이 모인 곳으로 찾아가 게릴라처럼 강력한 광고기법을 써야 한다.’ 는 뉴스를 보도했다.

최근 뉴욕의 명물로 자리 잡은 뉴욕 헬스클럽의 거리홍보가 게릴라 마케팅의 대표적인 예이다. 뉴욕 헬스클럽은 아름다운 여성을 홍보 도우미로 고용해, 헬스클럽 로고가 새겨진 팬티를 ‘도발적으로’ 드러내는 광고 전략으로 인기를 끌고 있다. 이들에 대한 입소문은 미국 전역으로 퍼졌고, 헬스클럽의 인터넷 사이트인 ‘엉덩이광고(www.ass-vertise.com)에는 지금까지 79만 명이나 접속했다고 한다. 이 클럽의 매출이 매월 폭증하고 있는 것은 말할 필요도 없다.

우리나라도 수천만 원의 광고비용이 들어가는 TV광고의 효용성에 의심을 갖는 업체가 늘어나면서 점차 게릴라 마케팅 광고기법으로 눈을 돌리고 있다. 위의 사례는 다분히 미국적이라 우리나라에서 똑같이 하다간 경범죄로 잡혀갈 수도 있겠다는 생각이 든다. 하지만 적은 비용으로 큰 광고효과를 원하는 기업이 있다면 미모의 젊은 여성을 메신저로 내세운 기법을 활용하는 것도 한 방법이란 생각이 든다. 미국의 거대기업인 씨티뱅크, 마이크로소프트가 채택하는 새로운 광고기법을 우리나라의 대기업들은 타산지석으로 삼았으면 한다. 대신 시민들에게 피해를 주지 않으면서 미풍양속에 저해되지 않는 등 환경을 생각하는 게릴라 마케팅을 권장하고 싶다. 자, 여러분들의 머리가 어지럽게 돌아가고 있으리라. ‘여러 저해요소를 피해서 가장 극적인 거리 이벤트는 무엇일까’ 하고 말이다.

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(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)