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브랜드마케팅 리포트

브랜드마케팅이란…
본문에 들어가기 전 먼저 브랜드마케팅에 대한 개념을 서로가 공유하는 것이 필요할 것이다. 브랜드와 브랜딩, 그리고 마케팅간의 개념을 정리해봄으로써 브랜드마케팅의 개념을 정의할 수 있다. 브랜드마케팅이란, 브랜드 아이덴티티와 브랜드 차별화의 모든 요소들을 전략적으로 관리하고 공급자가 원하는 차별화 된 브랜드 개념을 만들어내는 브랜딩을 위해 고안된 가장 유용한 행위들이다. 이러한 행위는 4P MIX(product, place, price, promotion)라는 무기와 브랜드 아이덴티티의 구성요소를 적절히 조합하고 창조하여 원하는 브랜드 개념을 만들어냄으로써 브랜드를 육성?보호하여 시장의 No.1을 만들고 시장을 지속적으로 지켜나가는 결과를 만들어낸다. 이러한 브랜드마케팅을 위한 일련의 계획이 바로 브랜드마케팅전략이다.

브랜드마케팅의 궁극적 목적을 한마디로 말한다면 브랜드 자산의 축적이라고 말할 수 있다. 그렇다면 브랜드 자산이란 무엇인가? 우리는 왜 브랜드 자산을 축적해야 하는가? 이 물음에 대한 명쾌한 해답은 켈러라는 학자가 제시했다. 브랜드 자산은 순수하게 브랜드로 인하여 발생되는 마케팅 효과라는 것이다. 다시 말해 똑같은 마케팅 자원을 투입해도 서로 다른 마케팅 효과가 발생할 수 있고, 브랜드 자산이란 마케팅의 효율성을 쥐고 있는 키 변수라는 얘기다. 바로 이 마케팅의 효율성 때문에 우리는 브랜드 자산을 축적하는 것이고 모두가 ‘브랜드’ ‘브랜드’ 하는 것이다. 이를 브랜드 자산에 의한 브랜드 레버러지(Brand Leverage)라고도 말한다.

브랜드마케팅전략은 브랜드가 처한 상황에 따라서 다른 유형을 가지고 있다. 크게 보면 도전자의 상황과 방어자의 상황으로 나누어볼 수 있고, 각각에 대해서도 또 다른 상황으로 나뉘어져 있을 것이다. 또 같은 상황이라고 해도 그 시장과 경쟁자에 따라서 얼마든지 달라질 수 있다. 그에 따라 또 다른 해결전략이 필요한 것은 물론이다. 이 책은 이렇게 다양한 상황에 따라 전략이 어떻게 달라져야 하는지, 어떠한 전략 행동을 채택해야 하는지를 각 상황에 적합한 실제 사례를 분석?해석해봄으로써 그 해답에 접근해 가는 방식으로 기획됐다. 마케팅전략에 있어서 획일적인 왕도는 없다고 생각한다. 여기에서는 ‘이러한 상황에서는 이렇게 하라’는 획일적 대안을 제시하지 않는다. 자기 아이디어에 대한 확신을 위한 초석으로서 이 책의 내용을 적절히 활용하는 것이 가장 효과적인 방법이며, 그것이 바로 브랜드마케팅 리포트의 가장 중요한 저술 목표이기도 하다. 과학으로 할 수 있는 마케팅은 분명 한계가 있다. 마케팅은 이성과 감성을 모두 갖고 있는 ‘사람’들과의 게임이기 때문이다. 마케팅은 창조의 영역에 가깝다. 스스로의 아이디어를 개발하는 데 이 정보가 활용되기를 바란다.

1.  No.1 브랜드에 도전한다 _ 도전전략

No.1 브랜드 공략의 적정시기 - No.1이 확장할 때 공격한다
어느 시장이든 후발주자로서 강력한 시장 내 No.1을 상대로 경쟁한다는 것은 매우 어려운 일이다. 그러나 한편으로 우리는 적절한 경쟁무기와 시기를 택한 용기 있는 후발주자들의 전과를 보면서 1위 브랜드가 난공 불락이 아니라는 사실을 여러 가지 사례에서 확인할 수 있다. 아무리 강한 경쟁무기를 준비했다고 해도 그 시기가 좋지 않다면 도전자는 승리할 수 없다. 그렇다면, 1위 브랜드를 공략할 시기와 그렇지 않은 시기는 언제인가? 개념적으로 본다면 1위 브랜드의 힘이 약한 시기가 공격의 시기로서 좋다. 구체적으로 1위 브랜드의 힘이 약한 시기는 N0.1이 방심하고 있거나, 아니면 공격해도 적당한 대응을 하지 못하는 자원 상태에 있는 시기다.

한 시장에 집중하고 있는 1위 브랜드보다는 브랜드 확장을 하고 있는 1위 브랜드가 공략하기 쉽다. 한 브랜드가 제품라인 확대나 신규사업을 통해 브랜드를 빠르게 확장해나가면 그 브랜드의 기세에 움츠리게 되지만 사실 이렇게 확장해나가는 브랜드는 방어력이 상대적으로 약할 수밖에 없다. 도전자의 입장에서 보면 외견상으로 강하게 보이는 경쟁자의 브랜드 확장은 분명 기회의 시기가 될 수 있는 신호이며, 반면 브랜드 확장이나 라인 확장을 하는 1위 브랜드에게는 분명 자원이 분화되는 시기로 후발주자의 공격에 상당한 주의가 필요한 시기다.

경쟁사 충성도가 높은 소비자 끌어오기 - 샘플링을 적극 활용한다
유한킴벌리는 우리나라에 여성 생리대를 들여온 최초의 기업이다. 코텍스 브랜드를 중심으로 20여 년 간 시장의 1위를 지켜온 유한킴벌리는 P&G의 위스퍼에 밀려 시장 1위 자리를 내주어야만 했다. 한번 빼앗긴 자리를 되찾는 것은 매우 힘든 일이며, 특히 웬만해서는 사용하던 브랜드를 바꾸지 않는 여성 생리대 시장에서는 더더욱 어려운 일이었다. 이런 상황에서 유한킴벌리는 시장 리더를 잃은 지 6년 만에 다시 시장 리더가 됐다. 유한킴벌리가 역전의 드라마를 일으킬 수 있었던 것은 ‘화이트’라는 제품 덕분이다. 절치부심 각고의 노력 끝에 만든 이 제품은 3중 흡수 커버 시스템으로 수십 차례에 걸친 제품 테스트 결과, 경쟁사에 비해 품질이 좋다는 확신을 얻은 제품이었다. 그러나 시장원리가 그러하듯이 제품력에 따라 보이지 않는 손이 알아서 시장 위치를 정해 주지는 않는다. 한번 떠난 고객을 다시 끌어들이는 것은 단지 제품력만 가지고서는 힘든 일이며, 이를 극복하기 위해서는 고객에게 제품력에 대한 확신을 심어주는 일을 우선적으로 수행해야 한다는 결론을 내렸다.

이러한 역할을 위해 그들이 선택한 마케팅 무기는 바로 ‘샘플’이었다. 그들은 이 샘플을 여고와 여대 앞에서 매일 나누어줬다. 이렇게 뿌린 샘플이 약 2,000만개에 이르렀는데 이는 우리나라 생리가능 인구 모두가 한 개 정도씩 사용 할 수 있는 양으로 실로 엄청난 숫자가 아닐 수 없다. 이러한 어마어마한 숫자의 샘플을 제공한다는 생각과 그것을 실천에 옮길 수 있는 과감한 의사결정은 쉬운 일은 아니었을 것이다. 샘플링 외에 마케팅전략상 도 한 가지 짚고 넘어가야 할 부분은 그들이 선정한 타깃 집단이다. 그들이 선정한 타깃은 중고생들이었다. 이 집단을 선정한 이유는 첫째, 기존 브랜드에 대한 경험이 가장 낮고 따라서 브랜드 로열티가 상대적으로 낮은 유연한 집단이기 때문에 전략반응률이 높을 것이라는 믿음이 있었으며, 둘째로는 이들이 미래의 시장 중심으로서 소비자 분위기를 반전할 수 있는 새로운 바람을 일으킬 수 있는 원천 역할을 할 수 있다고 믿었기 때문이다. 제품력이 확실할 때는 과감하고 체계적인 샘플 전략이 매우 효과적인 시장침투전략일 수 있으며, 타깃 집단으로서는 현재 시장의 중심은 아니지만, 새로운 분위기로 반전할 수 있는 바람을 불러일으킬 수 있는 대상을 선정하는 것이 효과적이라는 것을 이 사례가 보여주고 있다.

브랜드 컨셉 유지하기 - 브랜드 컨셉을 유지할 수 없는 신시장 도전은 포기한다
브랜드 자산관리 중에서 가장 중요한 것 중의 하나가 브랜드 자산 감소의 위험을 미리 예측하고, 이를 방지하는 브랜드 감사 활동이다. 브랜드 자산의 감소 위험 중 가장 치명적인 것이 브랜드 컨셉과 일치하지 않는 제품력이다. 만약 현재 제품력이 그 브랜드가 표방하는 브랜드 컨셉과 일치하지 않는다면 그 브랜드의 자산은 부실 자산화 되는 심각한 위험에 빠지게 될 것이다. 즉, 브랜드 생명이 다할 수 있다는 것이다. 미국을 중심으로 하여 판매되는 쿠어스 맥주가 있다. 미 서부지역을 기반으로 하고 있는 이 맥주는 ‘순수한 로키산맥의 샘물로 만든 신비한 맛의 맥주’를 브랜드 컨셉으로 하고 있었다. 서부지역의 명성을 얻어 동부지역으로 시장을 확산하려 했던 쿠어스 맥주는 동부지역에서 형편없는 맥주로 전락했다. 문제는 바로 제품력이었다.

브랜드 컨셉과 일치하는 맛을 내기 위해서는 섭씨 4도 정도에서의 보관이 필수적인데 서부지역과 달리 동부지역에서는 이러한 물류상황을 컨트롤하기 힘든 상황이었다. 브랜드 컨셉을 유지할 수 없는 인프라 상황에서 시장을 확산했던 쿠어스는 결국 실패했으며 이는 브랜드 전체의 자산을 갉아먹는 최악의 상황을 촉진했다. 결국 이 사태로 쿠어스는 그 발판이 된 서부지역에서조차 그 자리를 위협받는 결과를 초래했다. 브랜드를 위험에 빠뜨리는 요인들은 사실 시장에 나오기 전에 이미 발생하기 때문에 이는 충분히 예측할 수도 있다. 그 중 가장 치명적인 요인인 ‘브랜드 컨셉과 일치하지 않는 상황’이 된다는 것이다. 확장하려는 목표시장에서의 마케팅 4P조건이 브랜드 컨셉을 유지하기 힘들다면 그 시장은 포기해야 한다.

2.  No.1 브랜드를 지킨다 _ 방어전략

경쟁사의 신가치에 대응하기 - 전통적 가치를 매력적으로 만든다
시장경쟁이라는 것은 한마디로 ‘전통적 가치와 이를 위협하는 신가치의 대립’이라고 할 수 있다. 이는 시장경쟁의 전형적 양상이며 시장경쟁의 역사라고 말할 수 있다. 전통적 가치란 보통 기득권자, 즉 시장 선도자가 가지고 있는 무기이며, 신가치란 시장 도전자가 가지고 있는 무기다. 시장 도전자는 신가치라는 무기로 무장하여 시장 선도자를 공격한다. 만약 신가치가 소비자에게 공감을 얻는다면 시장은 무서운 기세로 도전자에게 넘어가게 될 것이다. 이럴 경우 시장 선도자는 어떻게 이 난국을 헤쳐 나가야 할 것인가? 자신의 가치를 빨리 포기하고 도전자의 신가치를 받아들여야 하는가, 아니면 자신의 전통적 가치를 더욱 강화하여 신가치에 맞서 싸워야 할 것인가? 가장 중요한 것은 자기 자신을 완전히 버릴 수는 없다는 것이다. 자기의 전통적 무기를 포기하고 신가치를 전적으로 채택하는 순간, 시장 선도자는 더 이상 이 시장의 리더가 아니다. 시장 리더는 이미 도전자에게로 넘어간 것이다.

소비자들은 이제 이 시장의 중심이 도전자가 주장하는 가치로 완전히 넘어가 있음을 금방 알아차릴 것이다. 그러는 순간, 소비자들은 더 이상 시장 선도자를 찾지 않게 될 것이다. 이러한 상황에서 시장을 지키는 최선의 방법은 자신이 가지고 있던 전통적 가치의 강화를 통해서 신가치와 맞설 수 있는 축을 지탱하는 것이다. 전통적 가치를 더욱 가치 있게 할 수 있는 방안을 계속 개발하여 강화하는 방법을 택해야 할 것이다. 신가치를 채택한다고 해도 그것은 전통적 가치의 보완이지 전통적 가치의 근본적 대체가 되어서는 안 된다는 의미다. 우리가 잘 아는 ‘파커’ 볼펜 역시 워터맨의 팬시한 디자인에 맞서 디자인을 바꾸지 않은 채 기존의 컨셉인 품질 이미지를 더욱 강화시킨 사례다. 중요한 것은, 신가치를 무기로 들고 나온 경쟁자와 싸워 시장을 지키려고 한다면, 신가치가 매력적으로 보이고 소비자가 시대의 트렌드로 인식한다고 해서 자신의 전통적 가치를 함부로 버려서는 안 된다는 것이다. 이 전통적 가치는 그 브랜드의 브랜드 철학이며 그 브랜드의 존재 기반이 되기 때문이다.

스캔들에 휘말린 브랜드 구하기 - 잘못을 부정하지 않고 인정한다
사람도 마찬가지지만 브랜드 역시 나쁜 스캔들에 휘말릴 수 있다. 그것이 비록 전혀 의도하지 않았던 우연한 사고였다고 할지라도 그 책임을 모면하기는 쉽지 않다. 이러한 사건은 브랜드에게 있어서는 치명적인 위기로 작용해 자칫 잘못 하다가는 브랜드의 생명을 단축시키거나 잃는 결과를 낳기도 한다. 그렇다면 위기상황을 어떻게 하면 잘 극복하고 브랜드에 미치는 악영향을 최소화시킴으로써 원래의 지위를 유지할 수 있을 것인가? 이 의문에 대한 해답을 ‘화이어스톤’이라는 타이어와 ‘타이레놀’의 사례를 비교?검토해봄으로써 찾아보기로 한다.

화이어스톤은 어떠한 결함에서인지는 몰라도 온도가 올라가면서 타이어가 파손되는 사태가 벌어졌다. 이러한 사건이 간간이 발생하기 시작한 것은 1997년부터였다. 화이어스톤 측은 이 사건을 알면서도 적극적으로 대처하지 않았다. 타이어의 위험은 곧바로 사람의 목숨과 연결될 수 있는 중대한 사안임에도 불구하고 이러한 위험에서 소비자들을 적극적으로 구제하려는 노력을 게을리 하며 이 사건을 조용히 축소, 또는 은폐하려는 쪽으로 몰고 갔다. 그 후 약 3년이 흘렀고 100명이 넘는 사망자가 나오면서 각 언론은 이 사건을 대대적으로 보도했다. 이로 인한 대리점의 반품과 소비자들의 반품 사태는 화이어스톤을 회복할 수 없을 정도의 위치로까지 몰고 갔다.

존슨 앤 존슨의 ‘타이레놀’ 사례를 살펴보자. 1982년 시카고에서 엑스트라 타이레놀 제품을 먹고 7명이 사망하는 사고가 발생했다. 일부 타이레놀 제품에 독극물이 첨가된 것이 사고의 원인이었다. 이에 타이레놀은 시카고는 물론 전국에 퍼져있는 모든 타이레놀을 일시에 전량 회수하였고, 아울러 타이레놀이 완전히 안전해지기 전까지 절대로 타이레놀 제품을 음용하지 말 것을 소비자들에게 적극 주지시켰다. 이런 경우 보통 생각할 수 있는 특단의 조치는 제품을 전량 회수하여 전수검사를 함으로써 제품들의 안전성을 확실하게 체크하는 정도까지일텐데, 존슨 앤 존슨은 여기에 더하여 미래에 벌어질 수 있는 위험까지도 차단하는 구조적 조치를 취했다. 이러한 존즌 앤 존슨의 발빠르고 적극적인 소비자보호정책은 약 1억 달러 이상의 손실에도 불구하고 치명적인 브랜드 위기에서 브랜드를 소생시키는 계기가 됐다. 아울러 존슨 앤 존슨의 소비자를 보호하는 기업 정신을 다시 한번 소비자에게 깊이 인식시켜주는 계기가 되었다.

위의 두 가지 사례를 비교해 보면 해답은 자명하다. 브랜드나 사람이나 실수를 할 수 있다. 또 자기 잘못이 아님에도 불구하고 결과적으로 위험에 처하는 상황에 빠질 수도 있다. 이러한 경우, 문제를 덮어버리거나 축소하기보다는 문제와 그로 인한 위험을 소비자에게 적극적으로 알리고, 그 문제를 근본적으로 해결해 가는 모습을 소비자에게 보여주는 것이 브랜드를 위험에서 구하고 더 나아가 브랜드에 대한 소비자의 더 큰 믿음을 얻어낼 수 있는 대안이 되는 것이다.

3.  브랜드의 파워를 키운다 _ 브랜드 관리전략

프리미엄 브랜드 지켜가기 - 사고 싶지만 살 수 없게 만들어라!
‘프리미엄 브랜드’란 흔히 말하는 ‘고급 브랜드’이다. 우리는 주변에서 이러한 ‘고급성’을 표방하고 있는 새로운 브랜드들의 탄생을 심심치않게 볼 수 있다. 그러나 막상 이러한 고급 브랜드를 머리 속으로 떠올려 보면 그렇게 많지 않다. 우리들의 마음 속에 깊이 뿌리박힐 만큼 오랫동안 고급의 컨셉을 유지할 수 있었던 브랜드가 흔치 않기 때문이다. 이것은 고급 브랜드는 만들어내는 것보다 유지해나가는 것이 훨씬 어렵고 힘든 일이라는 것을 의미하며, 이러한 유지 과정은 고급 브랜드임을 증명해 가는 과정으로서 고급 브랜드가 되기 위해 반드시 극복해야 할 필수과정이다. 이러한 필수과정을 성공적으로 극복해나갈 수 있는 서로 상반된 원칙이 두 가지 있다. 첫째는 비 타깃집단을 철저히 배격할 수 있는 튼튼한 성을 쌓고 이를 철저히 지켜내는 것이다. 이는 가격이나 유통조건 등에서 비 타깃집단이 접근할 수 없는 물리적?심리적인 높은 장벽을 끝까지 유지해야 한다는 것을 의미한다. 둘째는 브랜드에 대한 커뮤니케이션은 이와 반대로 반드시 비 타깃집단에게도 꾸준히 진행되어야 한다는 것이다. 이 두 가지 전략적 원칙을 조합하면 고급 브랜드의 성공전략을 ‘비 타깃집단이 사고 싶지만 살 수 없는 브랜드를 만들고 이러한 개념을 더욱 강화해 가는 과정’으로 집약할 수 있다.

이러한 과정을 극복한다는 것은 생각만큼 쉽지 않다. 참을 수 없는 시장 유혹(매출 압력 등으로 인한)들이 끊임없이 괴롭히기 때문이다. 이러한 과정을 잘 견디고 고급 브랜드로서의 위치를 꿋꿋하게 지켜 가는 몇 안 되는 브랜드 중의 하나가 바로 ‘스피드 011’이다. 재미있는 것은 011의 경우는 프리미엄급 이동전화로서의 포지션이 일정 부분 강요된 상황이라는 것이다. 011은 신세기통신과의 합병으로 인한 새로운 시장규제(통합 시장점유율을 50% 이하로 떨어뜨려야 하는 규제)로 인해 신규가입자를 선별적으로 받아들이게 되었으며, 100만이 넘는 한계 고객을 강제로 해약시키는 초강력 방패마케팅을 비자발적으로 실행해야만 했다.

법적으로 강요된 프리미엄 브랜드 전략이 실행된 것이다. 이 시기에는 단말기 보조금과 가입자 유치를 위한 프로모션 활동도 일체 중지했으며 광고비도 예년 대비 30%가까이 줄여 그야말로 디마케팅의 모습까지도 보이고 있는 형편이었다. 한편 이런 상황에서 011의 강한 자신감과 이를 통한 선망성을 극대화하는 ‘꼭 011이 아니어도 좋습니다’라는 광고 캠페인은 비자발적 프리미엄 브랜드 전략과 잘 어우러져 가장 어려운 1년 간의 시기에도 고객의 사랑을 잃지 않고 여전히 굳건한 No.1의 자리를 지킬 수 있다는 전략적 효과를 거두게 되었다. 이러한 011의 사례는 프리미엄 브랜드의 성공을 뒷받침하는 ‘사고 싶지만 마음대로 살 수 없는 브랜드 만들기’라는 전략적 원칙의 유용성을 증명하고 있다.

제품 가치 올리기 - 제품 카테고리 차원이 리포지셔닝으로 가치를 올린다
우리는 모두 마케팅활동을 통해 자기 제품 또는 브랜드의 가치를 올리고 싶어한다. 가치를 올린다는 것은 같은 가격 조건이라면 자기 제품을 더 좋아하게 만들어 경쟁력을 높이거나, 아니면 소비자에게 좀더 비싼 가격을 받음으로써 수익을 높일 수 있는 것을 의미한다. 가치를 올리기 위해 물리적?기술적으로 제품력에 변화를 주는 방법이 있을 수 있으나 제품력의 변화 없이 포지셔닝 자체만으로도 가치를 올릴 수 있다. 제품력의 변경 없이 가치를 올리는 여러 가지 방법 중의 하나가 바로 카테고리 리포지션이다. 즉, 제품 카테고리를 어떻게 정하느냐에 따라 제품의 가치가 달라지고 이에 따라 제품의 가격도 달라진다는 의미이다.

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130여 년 전 프랑스에서는 물을 팔려는 자들이 있었다. 물론 그 당시의 프랑스에서는 돈을 주고 물을 산다는 것은 상상할 수도 없는 일이었다. 아무리 맑고 깨끗한 물이라도 돈을 주고 사게 만든다는 것은 어려운 일이었다. 이러한 상황에서 이들이 생각한 것은 ‘물’로 파는 것이 아니라 ‘약’으로 이 물을 판다는 것, 즉 이뇨치료제로서의 물을 판다는 것이었다. 알프스 산에서 내린 비와 눈이 약 15년에 걸쳐 정제되어 흘러 내려온 물로서 다량의 미네랄이 포함되어 이뇨치료에 효과가 있는 물. 이 물이 바로 우리가 너무나 잘 알고 있는 ‘에비앙’ 생수이다. 에비앙처럼 돈을 지불하려하지 않는, 즉 가치를 인정하지 않는 제품 카테고리에서 가치를 올릴 수 있었던 것은 ‘물’이라는 공짜 카테고리가 아닌, 돈을 지불하고 사야하는 카테고리인 ‘약품’ 카테고리로 포지셔닝을 하고 시장에 들어왔기 때문이다. 에비앙의 사례는 카테고리를 이전시킴으로써 그 제품의 가치를 올릴 수 있음을 보여주고 있다.