국내도서상세

억만장자 효과

억만장자가 되기 위한 주춧돌 놓기

최고의 창업가에 대한 통념을 버려라

수준 높은 지성을 판단하는 기준은 동시에 상반된 생각을 하면서도 사고력을 유지하는 것이다.

- 스콧 피츠제럴드

억만장자들이 갖춘 5가지 필수 요소

이원적 사고 습관을 기르려면 가장 중요한 이원성을 먼저 이해해야 한다. 우리가 억만장자들에게서 확인한 다섯 가지 주요 이원성은 다음과 같다.

아이디어-공감적 상상력

프로듀서는 다른 사람들이 변화만을 보는 곳에서 대박의 잠재력을 본다. 그들이 떠올리는 10억 달러짜리 아이디어는 고객의 수요와 필요에 대한 수준 높은 공감 능력, 새롭거나 검증되지 않은 아이디어를 떠올리도록 해주는 상상력의 결합에서 나온다.

관점-인내심을 겸비한 긴박감

프로듀서라고 해서 투자나 제품 출시 타이밍을 정확히 예측하는 것은 아니다. 하지만 그들은 기꺼이 시간과 속도를 유연하게 쓰면서 움직인다. 그들은 타이밍을 통제할 수 없다는 사실을 수긍한다. 그래서 동시에 빠르게, 느리게, 아주 느리게, 또는 이 모든 속도로 일한다. 그들은 기회를 잡기 위해 긴박하게 준비하면서 동시에 그 기회가 완벽히 주어질 때까지 인내하며 기다린다.

행동-창의적 실행력

전형적인 비즈니스 관행을 보면 시장에 아이디어를 내놓는 운영 부서에서 창의적 기능을 분리시키려는 경향이 있다. 이와 반대로 프로듀서는 아이디어를 실행하는 단계에서도 처음 10억 달러짜리 아이디어를 떠올릴 때처럼 통합적이고 창의적인 태도로 접근한다. 창의적 자유는 사람들이 이미 굳어졌다고 여기는 고객 경험의 측면을 기획하게 함으로써 새로운 가치를 만들어낸다.

태도-위험에 대한 상대적 시각

통념과 달리 억만장자들은 큰 위험을 감수하지 않는다. 그들이 걱정하는 위험은 기업이 초점을 맞추는 위험과 많이 다르다. 그들은 투자금을 잃는 절대적 위험을 두려워하지 않는다. 대신 그들은 위험을 상대적으로 인식한다. 그래서 가진 것을 잃는 위험보다 더 큰 미래의 일부가 되지 못하는 위험을 훨씬 더 걱정한다. 그들은 좌절을 겪을 때마다 다시 시도하는 끈기를 갖고 있다.

리더십-리더십 파트너십

독자적 천재라는 전형은 사람들이 특출한 성공을 떠올리거나 이야기할 때 자주 거론되는 특성이다. 이런 전형성은 좋은 아이디어가 탁월한 사업으로 발전해나가는 진정한 양상을 볼 수 없게 만든다. 사실 프로듀서는 혼자가 아닌 경우가 압도적으로 많다. 수십억 달러의 가치를 창출하려면 서로 다른 아이디어와 자원을 대박 제품 기획으로 통합하는 뛰어난 프로듀서, 그리고 그 기획의 잠재력을 최적화하기 위해 창의적인 역량을 발휘하는 최고의 퍼포머가 모두 필요하다. 그러므로 프로듀서에게 가장 중요한 이원성이란 어쩌면 그들이 혼자서는 성공할 수 없다는 것일지도 모른다. 그것은 바로 기술 보완과 상호 신뢰를 바탕으로 구축되는 파트너십이다.

마지막에 설명한 리더십 파트너십은 프로듀서가 활발한 상상력과 합리적 판단력을 모두 드러낸다고 했던 언급과 대치되는 것처럼 보인다. 그러니 더 깊이 살펴보도록 하자. 프로듀서는 상상력과 판단력이라는 이원성을 유지하는 것이 사실이다. 그러나 두 가지 측면 모두에서 탁월한 능력을 갖추 경우는 드물다.

대표적인 예로 텔레플로라, 폼 원더풀, 피지 워터를 비롯해 캘리포니아를 중심으로 다양한 농업 관련 사업을 하고 있는 프로듀서-퍼포머 커플 린다 레즈닉과 스튜어트 레즈닉을 살펴보자. 스튜어트는 판단력이 뛰어나다. 린다의 말에 따르면 "그는 사업이 수익성을 가질 수 있도록 보장하는 사람"이다. 그러나 미국 서부 해안 지방의 건강식품 상점에서나 볼 수 있는 석류 음료를 희귀 음료에서 고가의 대중 시장용 음료로 변모시키는 데에는 린다의 상상력이 필요했다.

그녀는 건강을 신경 쓰는 사람들이 항산화 제품에 열광하는 장기적 추세를 보았으며, 제품의 맛부터 용기 디자인에 이르는 일련의 요소들을 재기획하는 방법을 알고 있었다. 그녀의 창의성은 연간 수백만 개의 폼 보틀 제품이 팔리게 만들었을 뿐만 아니라, 과일에 새로운 브랜드를 부여해 몇 개월 만에 수백만 명의 미국인들이 귤을 큐티즈라고 부르게 만들었다.

서로 다른 재능을 가진 사람들은 대체로 상대방에게서 위협감이나 경쟁심을 느낀다. 상반되는 강점이 세계관의 충돌로 이어진다고 보기 때문이다. 반면 우리가 조사한 억만장자들은 파트너가 지닌 보완 능력과 관점을 존중했다. 그들은 자신과 다른 능력을 지니고 있으며 필요한 것을 제공해주는 파트너의 능력을 중요하게 생각할 뿐만 아니라 그에 대한 자신감과 통찰력을 지니고 있다.

어떤 아이디어가 어떻게 대박으로 이어지는가?

공감적 상상력

영감은 분명 존재한다. 하지만 그것은 노력해야만 찾아온다.

- 파블로 피카소

24세의 조 맨수에토는 1980년대 초반 뮤추얼펀드를 사기 시작했을 때 인적 드문 영토를 헤쳐나갔다. 뮤추얼펀드는 대공황 이후 틈새 고객을 위한 틈새 상품이었다. 부유한 사람들만 주식 시장에 투자했고, 나머지 대다수는 개별 종목을 추천하는 중개인을 이용했다. 하지만 뮤추얼펀드를 홍보하는 중개인은 비교적 적었기 때문에 이를 구매하는 개인 투자자도 드물었다.

이런 상황도 맨수에토를 그만두게 하지는 못했다. 꼼꼼한 성격을 지닌 그는 개별 펀드의 분기 투자 설명서를 주문하기 위해 여러 뮤추얼펀드 회사에 연락하는 노력도 아끼지 않았다. 그는 출입 계단에 우편 배달된 두꺼운 투자 설명서를 단칸 아파트 식탁에 놓고 들여다보았다. 어느 날 그는 리서치를 하던 도중 특정 속성을 토대로 펀드를 비교하는 간략한 평가와 함께 간단하고 보기 좋은 형식으로 비슷한 펀드들에 대한 정보를 제공하는 보고서를 만들면 꽤나 유용하겠다는 아이디어를 떠올렸다. 그리고 이거 사업거리가 되겠는걸.하고 생각했다.

2년 동안 투자 은행과 자산 관리 회사에서 금융 부문 지식을 간략하게 배운 맨수에토는 뮤추얼펀드의 실적에 초점을 맞춘 투자 리서치 전문 기업 모닝스타를 세웠다. 틈새 상품이었던 뮤추얼펀드는 그 후 30년에 걸쳐 8000종이 넘고 2조 8000억 달러가 투자되는 주류 투자 상품으로 변모했다. 모닝스타는 이 성장세를 타고 이제는 그의 투자 보고서가 없었을 때를 상상하기 어려울 만큼 확실한 가치를 지니게 된 보고서를 주류 투자자들에게 제공했다. 모닝스타는 맨수에토가 주력 제품인 「뮤추얼펀드 소스북」 1호를 쓴 1984년부터 기하급수적으로 성장해 오늘날 다국적·다상품 금융 출판 기업이라는 위상에 이르렀다.

잠재된 가치를 꿰뚫어보는 사고법

우리는 조 맨수에토가 사업 아이디어를 떠올리게 된 이야기를 통해 억만장자들에게 일어나는 일련의 역학을 본다. 거기에는 변화를 앞둔 시장, 즉 아직 개발되지도 인지되지도 않았지만 곧 나타나게 될 요구, 그리고 현 시점에서 파악되는 소비자의 요구에 깊이 공감하는 프로듀서, 그 공감적 통찰을 폭넓은 시장 잠재력을 갖춘 뛰어난 사업 아이디어로 바꾸는 상상력을 지닌 프로듀서가 있다. 이처럼 공감적 통찰과 상상력이라는 이원적 힘은 프로듀서가 대박 아이디어를 구상하는 비결이기도 하다.

지나고 보면 대박 상품을 독창적이고 혁신적으로 만드는 것은 무엇인지 쉽게 알 수 있다. 흔히 10억 달러짜리 사업들은 나중에 돼서야 어떻게 해서 성공할 수 있었는지에 대한 이유가 밝혀지곤 한다. 하지만 이런 식의 사후 분석은 모험으로 가득한 사업 초기에 프로듀서들이 가지고 있었던 수많은 아이디어가 상당히 치명적인 저항에 부딪친다는 사실을 제대로 볼 수 없게 만든다.

초기에 프로듀서들이 진입하고자 하는 시장을 잘 안다고 자부하는 사람들은 그 아이디어가 통하지 않을 것이라고 주장한다. 스팽스를 설립한 사라 블레이클리는 시제품을 제작해줄 스타킹 공장을 찾을 때조차도 애를 먹었다. 공장주들이 레그스와 헤인스 같은 전통적인 기성 업체도 매출이 줄어들고 있는 어려운 시장에서 발목이 없고 몸매를 보정하는 스타킹을 만든다는 그녀의 아이디어가 실패할 수밖에 없다고 믿었기 때문이다.

이런 사례들은 좋은 아이디어를 찾기 어려울 뿐만 아니라 위대한 아이디어는 더더욱 찾기 어렵다는 사실을 분명하게 보여준다. 그러나 다른 사람들이 보지 못하는 잠재적 가치를 보기 위해 공감과 창의성이라는 능력을 의식적으로, 꼼꼼하게 계발하는 프로듀서들은 결국 위대한 아이디어를 고안한다. 다른 사람들이 보지 못한 것을 프로듀서들이 볼 수 있게 해주는 것은 무엇일까? 공감적 통찰과 상상력을 통합해주는 것은 무엇일까? 대박 아이디어는 어디서 나올까?

우리의 조사에 따르면, 프로듀서들은 확산적 사고라고 알려진 창의성의 한 형식을 통해 아이디어를 창출한다. 확산적 사고란 문제의 해결책을 찾기 위해 각기 다른 관념과 연상이 자유롭게 흐르도록 하는 생각법이다. 사업의 전략적 차원을 다루는 모든 사람에게는 이런 확산적 사고가 필요하다. 결과물의 질이나 창의성은 투입된 자원의 질과 다양성에 따라 달라진다. 또한 이미 보유하고 있는 것을 토대로 프로듀서의 상상력을 평가할 때 어디에 상대적으로 주목하는가에 따라 결과물도 차별화된다. 상상력이 풍부한 사람들은 두 가지 일을 거의 동시에 할 수 있다. 즉 새로운 아이디어를 상상하면서 동시에 그 아이디어를 개선하고 강화하는 방법을 생각할 수 있다.

이는 대다수 사람들이 기업 환경에서 일하는 양상과 크게 다르다. 인간의 본성은 가치를 평가하는 능력에서 창조적 충동이라는 요소를 제외시킴으로써 우리의 의지에 대항한다. 그런 다음 교육이 효과를 나타내기 시작한다. 우리는 문화나 훈련 또는 두려움을 통해 상상력을 억누르며, 쉽고 편하게 실현할 수 있는 아이디어에 집중하도록 배운다. 그 결과 새로운 아이디어를 떠올릴 때 만약에라는 개방적인 질문을 제기할 공간을 자기 자신에게 허용하지 않는다. 시작하기도 전에 생각의 경계를 정하는 것이다.

예를 들어 이미 확보한 고객들을 위한 아이디어야 한다거나, 이미 터득한 기술을 통해 실행해야 한다거나, 12개월 안에 특정한 매출을 올려야 한다는 식이다. 그럼으로써 직원들은 의사 결정자들이 수용할 것이라고 예상되는 아이디어, 기존 시장이나 전략적 목표에 부합한다고 믿는 아이디어, 실행에 필요한 인프라와 기술을 보유한 아이디어만 개발하고 제시한다. 이런 아이디어들은 근본적으로 점진적이다. 점진적 개선이 기하급수적 변화를 위한 디딤돌 역할을 할 때는 괜찮다. 그러나 많은 기업에서 점진적 개선은 곧잘 한계를 드러내며 돌파구를 열어줄 가능성도 낮다.

진정한 프로듀서는 이런 방식으로 일하지 않는다. 그들은 단지 무모하거나 현실성이 적거나 실행하기 어렵다는 이유로 아이디어를 포기하지 않는다. 그들은 평생 동안 전문성을 연마하고, 호기심을 키우며, 고객과 공감함으로써 일깨운 창의적 아이디어를 추진한다. 그리고 마침내 기계적인 사고방식에서 벗어나 폭발적 가치를 창출해내는 통찰을 얻는다.

시간을 활용하는 유연하고 창의적인 접근법

인내심을 겸비한 긴박감

사람들은 항상 시간이 모든 것을 바꾼다고 말하지만, 실은 당신이 직접 바꿔야 한다.

- 앤디 워홀

시간을 대하는 두 가지 상반된 관점

시간을 대하는 레프코프스키의 태도는 모순으로 보일 수 있다. 그는 투자하려는 사업들에 대해서는 장기적 비전을 갖는 반면, 적기를 맞은 회사를 검증하기 위해 단기적 행동을 취할 때는 치열하게 집중한다.

다시 말해서 그는 자신이 틀림없다고 믿는 아이디어지만 시장이 준비가 덜 됐다고 판단되면 인내심을 보인다. 그러다가 시장이 차츰 무르익으면 제품을 고객에게 전달하기 위해 긴박하게 행동하고 즉각적인 피드백을 구한다. 이처럼 프로듀서들은 인내심과 긴박감을 성공적으로 결합함으로써 시간에 대한 이원적 관점을 취한다.

공감적 상상을 다룬 2장에서 우리는 프로듀서들이 거대한 트렌드를 파악하고 강조하며, 이 트렌드가 마련해주는 기회를 활용하기 위해 대박 아이디어를 구상하는 모습을 살펴봤다. 스포츠와 오락이 융합하는 구조적 변화를 간파한 제프리 루리의 비전, 뮤추얼펀드가 주류 투자 상품으로 부상할 것이라는 조 맨수에토의 관점, 위치와 소셜 및 모바일 요소를 활용하는 사업 모델의 현재와 가까운 미래까지 내다보는 레프코프스키의 아이디어.

이 프로듀서들은 엄청난 규모로 거대한 가치를 안겨줄 잠재적 아이디어에 먼저 이끌린다. 그들은 사소한 아이디어에 시간을 낭비하지 않는다. 그러나 일단 설득력 있는 아이디어나 시장과 맞부딪치면 시간이라는 이슈에 민감해진다. 시기가 너무 이르면 수요 부족으로 실패할 수 있고, 반대로 너무 늦으면 다른 경쟁자가 먼저 시장을 재편할 수 있다.

우리가 조사한 바에 따르면 사람들이 일반적으로 생각하는 것처럼 프로듀서가 다른 사람들보다 예측력이 뛰어나다는 일관된 증거는 없었다. 그들 역시 투자 시기도, 제품을 출시할 정확한 시기도 예측하지 못한다. 차이점이라면 프로듀서에게는 복합적인 속도와 기간에 자신을 최적화시켜 일하겠다는 의지가 있다는 것이다.

그들은 타이밍을 통제할 수 없다는 사실을 인정한다. 그에 따라 시간이 고정되어 있는 것이 아니라 탄력적이라는 사실을 자각하고 수용한 상태로 시장에 진입한다. 각각의 과정 속에서 고정되어 있는 요소는 무의미하다. 시간은 의지에 따라 빨라지거나 느려질 수 있다. 이를 알고 있는 프로듀서들은 빠르게, 느리게, 그리고 아주 느리게 각각 다른 속도로 동시에 일하며, 전후 사정에 따라 이 방식들을 재빨리 오간다. 즉, 기회를 실현하기 위한 토대를 마련할 때는 긴박하게 행동하고, 기다려야 할 때는 인내심을 갖고 기다린다.

이런 양가적 태도에서 중요한 것은 기간이 방식을 결정하지 않는다는 것이다. 우리는 종종 오래 기다려야 할 때는 인내심을 가져야 하고, 엄격한 기한 내에 성과를 내야 할 때는 긴박감을 가져야 한다고 생각한다. 그러나 프로듀서들에게 이런 구분은 무의미하다. 그들은 오랜 기간, 심지어 수십 년에 걸쳐 지속적으로 긴박하게 행동할 수도 있고, 두어 주나 두어 달 동안 인내심을 갖고 기다릴 수도 있다. 이는 기간 자체가 아니라 두 방식 사이를 오가는 유연성과 균형의 중요성을 말해준다.

>실패하는 것보다 기회를 잃는 것을 두려워하라

위험을 인식하는 태도

승리도 패배도 모르는 어중간한 황혼 속에 살면서 큰 기쁨도 큰 고통도 느끼지 않는 불쌍한 사람들 속에 섞이느니, 비록 실패로 얼룩지더라도 영광스런 승리를 얻기 위해 과감한 일을 하는 편이 훨씬 낫다.

- 시어도어 루즈벨트

위험은 감수하는 게 아니라 관리하는 것이다

우리는 억만장자들도 일반적인 사업가들에 비해 위험에 대한 내성이 크지 않다는 조사 결과를 보고 놀랐으며, 다소 회의를 품었다. 창업가들이 위험을 감수한다는 통념은 비즈니스 문화 전반에 매우 확고하게 퍼져있다. 그러나 더 많이 생각하고 더 깊이 조사한 결과, 핵심은 위험에 대한 내성이 아니라 위험에 대하는 태도라는 사실이 명확해졌다. 억만장자들은 실패에 둔감하지 않으며, 무모한 위험을 감수하지도 않는다.

알렉스 스파노스의 아들인 딘 스파노스는 억만장자들이 기꺼이 취하거나 취하지 않는 위험의 종류에 대해 이야기해주었다. "우리는 20여 년 전에 플로리다에 있는 한 저축 대부 조합을 인수하는 일에 관심을 가졌어요. 그래서 아버지와 저, 그리고 CFO인 제리 머피는 플로리다로 가서 거대한 탁자가 놓여 있고 변호사와 투자 은행가들이 가득한 회의실에서 회의를 했어요. 우리는 세 시간 반 동안 거기 앉아서 회사 구조와 영업, 그리고 경영과 관련된 모든 이야기를 들었죠. 저는 정말 똑똑한 사람인 제리 머피를 보며 이렇게 물었어요. 솔직히 하나도 이해가 안 가요. 제가 놓친 게 있나요? 그러자 제리는 이렇게 대답했어요. 아니. 나도 무슨 말을 하는지 모르겠어.

그렇게 세 시간이 흘렀어요. 아버지에게는 긴 시간이었죠. 마침내 회장이 아버지에게 물었어요. 어떻게 생각하세요? 관심이 있나요? 우리가 계약을 맺을 수 있을 것 같나요? 아버지는 이렇게 대답했어요. 질문이 하나 있습니다. 세 시간 전에 물었던 건데 다시 묻겠습니다. 이 회사는 돈을 벌고 있나요, 아닌가요? 그러니까 실질적으로 현금을 버느냐는 얘깁니다. 누구도 대답하지 않았어요. 아버지는 자리에서 일어나 이렇게 말했어요. 제 질문에 대답할 수 있을 때 연락하세요. 그럼 관심이 갈지도 모르겠군요. 그렇게 우리는 자리를 떠났어요. 30일 뒤에 그 저축 대부 조합은 연방예금보험공사에 인수되었죠."

알렉스 스파노스는 그 저축 대부 조합에 관심이 있었다. 그 저축 대부 조합은 매물로 나와 있었고, 사업도 제대로 운영되는 것처럼 보였다. 성공한 기업 중에는 마이클 자하리스가 키파마를 일으켜 세운 것처럼 창업가가 고전하는 회사를 인수한 뒤 새로운 반전을 이뤄내며 시작된 경우가 많다. 이 이야기의 요점은 위험을 감지하는 레이더가 어려운 상황에 놓인 회사를 인수하지 않도록 막았다는 것이 아니라, 알렉스 스파노스가 그 거래에서 어디에 위험이 있는지 분명하게 알고 있었다는 것이다.

회의에 참석한 사람들은 모두 회사와 계약의 구조에 대해서만 이야기했다. 그러나 스파노스는 단순한 사실, 바로 회사가 돈을 버는지 알고 싶어 했다. 이 질문에 누구도 대답하지 못했다는 사실은 경영 구조가 너무 복잡해서 확실히 아는 사람이 아무도 없거나 경영진이 뭔가를 숨긴다는 것을 뜻했다. 이 일화는 많은 억만장자들이 지닌 핵심을 찌르는 사고방식을 단적으로 보여준다. 월터 아이작슨은 스티프 잡스가 계약 조건을 협상한 방식을 설명하면서 이와 비슷한 자질을 부각시켰다. 잡스는 이런저런 조항과 보호 장치로 가득한 100쪽짜리 계약서를 원치 않았다. 그는 두어 쪽으로 된 간단한 계약서를 원했다.

무엇이 가치를 안겨주고, 무엇이 위험을 안겨줄지 정확히 분간하는 것은 기업 환경에서 진정으로 드문 능력이다. 우리는 ERP 소프트웨어를 도입하는 데에는 기꺼이 5억 달러를 쓰면서도 신제품을 출시하는 데에는 몇 백만 달러조차 쓰지 않으려는 기업들을 알고 있다. 프로듀서들은 진정한 위험이 어디에 있는지, 잠재적 보상은 무엇이 될지 평범한 사람들보다 더 잘 판단한다.

창업가들이 기꺼이 위험을 감수한다는 통념을 뒷받침할 만한 증거를 찾는 데 어려움을 겪는 것은 우리뿐만이 아니다. 사회학자인 미셸 빌레트와 역사학자인 카트린느 뷔르모는 최근 유명 기업가들을 연구해 『약탈자에서 아이콘으로』라는 책을 펴냈다. 이 책에서 저자들은 비즈니스 아이콘들의 행동이 높은 위험을 감수하는 것처럼 오해되는 경우가 많다고 설명한다. 그들의 주장에 따르면, 많은 위험한 거래는 비대칭적이라고 묘사하는 편이 정확하다. 즉 아이콘들은 함께 사업을 하는 사람들이 알지 못하는 자산이나 시장 가치에 대해 뭔가 알고 있었다. 몇몇 사례를 보면, 아이콘들은 좀 더 가치 있는 구매로 이어질 수 있는 다른 자산을 매입했다.

빌레트와 뷔르모는 창업가 정신과 위험 간의 관계를 탐구하는 학술적 조류에 속한다. 세인트루이스 대학에서 창업을 가르치는 로버트 브록하우스도 그런 부류 중 한 명이다. 브록하우스는 1980년에 창업가와 위험 감수에 관한 초기 논문을 썼다. 당시에도 창업가들이 적극적으로 위험을 감수한다는 통념이 있었다. 그러나 위험을 감수하는 성향에 대한 브룩하우스의 연구에 따르면, 자기 사업을 시작한 사람들과 기존 기업에서 경영자로 일하는 사람들 간에는 차이가 없었다. 뒤를 이은 다른 학자들도 같은 결론에 이르렀다.

모닝스타를 창립한 조 맨수에토가 뮤추얼펀드 평가시를 처음 시작할 때 직면했던 상황이 그 점을 확실히 증명해준다. 모닝스타 사업에는 맨수에토 자신의 돈이 걸려 있었다. 첫해에 그는 회사를 시작하려고 저축해놓은 25만 달러를 썼다. 또한 어린 시절부터 그의 아버지가 매달 사들인 채권을 팔았다. 말 그대로 전 재산을 투자한 셈이었다. 그러나 그의 대답을 들어보면 큰 걱정은 하지 않았다.

그는 이렇게 말했다. "사업을 시작할 때 위험을 느끼지는 않았어요. 어느 정도는 사업이 성공할 거라는 걸 알았거든요. 최악의 경우에도 부모님이 절 받아줄 테니까요. 그래서 위험한 일을 벌인다고 생각한 적이 없습니다. 많은 자본이 들어간 것도 아니었고, 저는 미혼이었으며, 부양가족이나 대출금도 없었어요. 원래 위험이나 일이 안 풀릴 경우에 대해서는 별로 생각하지 않아요. 저는 회사를 키우는 일을 더 많이 생각합니다. 저는 건설자예요. 위험은 관리할 수 있다고 믿습니다."

억만장자 효과를 창출하기 위해 반드시 지켜야 할 것들

준비하지 않으면 기적도 일어나지 않는다

존재하는 현상을 보고 왜 그런지 묻는 사람들이 있다. 나는 존재한 적 없던 일을 꿈꾸며, 왜 그렇게 되지 않는지 묻는다.

- 로버트 케네디

우리는 억만장자들을 조사하면서 극단적 사례들을 접할 수 있었다. 억만장자는 틀 안에서도 활동하지 않고 틀 밖에서도 활동하지 않는다. 그들은 새로운 틀을 만든다. 리더가 해야 할 일은 프로듀서가 구축하는 새로운 틀과 퍼포머가 가공한 기존의 틀을 모두 배척하지 않고 수용하면서 균형을 유지하는 것이다. 리더는 열린 자세로 긍정적 일탈을 찾고 지원하는 한편 조직적 개선을 추구해야 한다.

억만장자들이 중요한 사고 습관을 갖듯이 고위급 리더들도 프로듀서 인재 집단을 찾고, 북돋아주고, 보상하고, 협력할 수 있게 해주는 새로운 사고 습관을 길러야 한다. 매번 높은 가치 생산으로 귀결되는 확실한 비법 같은 건 없다. 우리는 이 책 전반에 걸쳐 최고의 프로듀서가 되기 위해 갖춰야 할 요소들, 그리고 프로듀서 인재를 영입해서 성장시킬 수 있는 환경을 구축하는 데 필요한 접근법과 아이디어들을 제안했다. 우리의 제안에는 기적은 일어나지 않는다는 강력한 믿음이 내재되어 있다.

이 책에서 소개한 다양한 이야기들에서 보았듯이 훌륭한 프로듀서 인재는 낯선 곳에서 모습을 드러낸다. 그들의 존재는 예기치 않게 드러난다. 그러므로 모든 조직과 리더는 난데없이 떠오르는 각각의 기회를 쫓아야 한다. 진정한 프로듀서 리더십은 자연스럽게 일어나는 기적들을 알아보고, 열린 자세로 받아들이며 억지로 만들어내려는 경향을 극복하는 것이다. 기적을 만들려고 하는 것은 농담을 설명하려 드는 것과 같다. 기적은 해부하는 과정에서 죽어버린다.

경영진에게 주어진 핵심 과제는 퍼포머가 필요한 기회와 프로듀서가 필요한 기회를 구분하는 것이다. 사업에서 성과가 난 분야와 성과를 낸 직원을 살펴라. 그 직원이 프로듀서의 자질을 갖췄다고 판단된다면 이를 인정하고 프로듀서에게 적합한 과제를 부여하라. 많은 프로듀서들을 채용하고 그들을 지원하는 데 최적화된 경영 팀이라면 돌파구를 열기 위해 필요한 인재의 균형을 유지할 가능성도 그만큼 높아질 것이다. 가치의 흐름은 최고의 프로듀서 인재를 확보하고, 그 누구보다도 프로듀서를 잘 성장시킬 줄 아는 리더에게 향한다. 그럴 때 비로소 시장경제는 당신에게 최상의 성과를 안겨줄 것이다.

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