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혁신이란 말처럼 가슴 뛰게 하는 단어가 또 있을까? 현대를 살아가는 개인과 그 개인의 집합체인 조직은 언제나 혁신을 갈망한다. 혁신이 가져오는 변화에 대한 두려움이 존재하지만, 동서고금을 막론하고 혁신은 로맨틱한 이상에 가깝다.

항상 간절히 바라지만 쉽게 이룰 수 없다는 측면에서 말이다. 특히 대부분의 기업과 공공기관은 거의 모든 영역에서 변화와 혁신을 요구하고 있다. 최근 정보통신기술의 발전이나 시장 파괴적 비즈니스 모델의 등장 등 변화의 파도가 우리 삶에 미치는 영향은 예측이 불가능하다.

이러한 패러다임 시프트 시대에는 개인이든 조직이든 변화와 혁신의 요구가 한층 커질 수밖에 없다. 혁신하지 않으면 도태될 수밖에 없는 경쟁 사회가 당면한 숙명이라 해도 과언이 아니다. 더 이상 혁신은 선택의 문제가 아니라 생존을 위한 필수적인 것이 되었다.

그런데 지금의 비즈니스는 우리에게 다시 한 번 담대한 변화를 요구하고 있다. 그야말로 혁신의 혁신이 필요한 시대다. 나는 기업의 현식 팀에서 오랫동안 일해 왔는데 최근 들어 혁신의 측면에서 일어나고 있는 큰 변화에 대해 관심을 갖게 되었다.

비즈니스에 영향을 주는 변화는 크게 혁신의 속도, 관점(방향), 크기, 주도권이라는 네 가지 축으로 이해할 수 있다. 그 변화의 중심에 새로운 환경에 빠르게 적응하고 또 다른 모습으로 진화하는 인간이 있다는 사실을 깨닫게 되었다. 변화의 현상과 원인을 제대로 알면 어떻게 대응할 수 있을지에 대한 확실한 답도 찾을 수 있다. 이 책은 그 답을 찾기 위한 고민의 과정이라 할 수 있다.

첫째, 혁신의 속도가 4제곱 빨라진다

혁신의 속도는 시장 참여자가 미처 대비할 수 없을 정도로 빠르게 진행되고 있다. 새로운 기능을 탑재한 신제품이나 서비스가 하루에도 수백 수천 개씩 시장에 쏟아져 나온다. 패션이나 화장품 같은 영역은 이미 식음료나 가공 제품 같은 일용소비재의 성격을 띠고 있어 끊임없이 신제품을 출시하며 프로모션 주기도 점점 더 짧아지고 있다.

서비스 영역에서도 새로운 기능이나 비즈니스 모델을 시도하는 상품이 넘쳐나고 있다. 신생 벤처기업을 뜻하는 스타트업의 수가 국내 기준으로 3만개를 넘어섰으며, 마치 반도체 메모리의 용량이 1년에 두 배씩 증가한다는 황의 법칙처럼 시장의 변화와 혁신의 속도 또한 갈수록 빨라지고 있다.

과거에는 새로운 기술이 시장에 나와 혁신의 과실을 따는 데 오랜 시간이 걸렸다. TV만 해도 1928년 제너럴일렉트릭에서 처음 생산한 이래 시장에 확산되는 데 30년이나 걸렸다. 디지털카메라, PDA, NFC 기술 등 시장에 정착하는 데 실패하거나 오랜 시간이 걸린 것이 수없이 많았다.

<혁신의 느린 걸음>의 저자 바스카르 차크라보티는 혁신적인 새로운 기술이나 비즈니스 모델이 시장에 침투하는 속도가 느린 이유를 네트워크, 즉 시장 참여자들의 이해관계가 긴밀하게 얽혀 있는 상호 연결성 때문이라고 했다. 상호 연결성이 혁신을 촉진시킬 것이라는 일반적인 생각과 달리, 실제로는 지금까지 오랜 기간 형성된 균형 상태를 유지하려는 속성이 강하게 작용한다는 것이다.

나는 과거 비접촉근거리토인 기술인 NFC를 활용한 컨버전스 사업 개발에서 해당 기술의 사용처를 발굴하고 파트너사와의 협력 모델을 개발하는 업무를 수행한 적이 있다. 우리는 외식산업에서부터 대중교통, 엔터테인먼트 등 NFC 기술이 쓰일 만한 사용처를 발굴하고 많은 협력사도 접촉했지만, 성공적인 모델을 만들어 내는 일이 생각처럼 쉽지 않았다.

기껏해야 일부 파트너사와 제휴하여 콘셉트를 테스트하는 정도가 대부분이었다. 차크라보티가 말한 것처럼 새로운 기술과 비즈니스 모델을 도입하기 이해서는 기존에 형성된 비즈니스 생태계에서 굳건하게 자리 잡은 가치의 흐름을 돌려놓거나 일부라도 변화를 가져와야 했다. 하지만 어떤 것도 좀처럼 쉽게 움직이지 않는다는 사실을 알게 되었다.

여전히 많은 영역에서 혁신이 느리게 움직이고 있지만, 산업 곳곳에서는 빠른 혁신이 시장 참여자의 먹거리를 위협하기 시작했다. 카카오 택시나 티맵 택시는 순식간에 택시를 이용하는 문화를 바꾸었다. 이제 많은 대리운전업체가 카카오 대리운전의 출현을 막기 위해 온갖 노력을 기울이고 있다.

영화나 드라마 같은 영상 콘텐츠의 변화도 매우 역동적이다. 오랫동안 고착화된 영상물의 제작, 배급, 유통에 간계한 사람들이 모바일 사용자의 특수성에 대해 고민하기 시작했다. 예를 들어 TV 시청에 최적화된 72분 드라마의 고정관념은 2013년경부터 웹이나 모바일 환경에 맞는 10분 분량의 드라마가 시도되면서 그 기반이 흔들리기 시작했다.

그런데 불과 1~2년 사이 72초 콘텐츠가 인기를 끌기에 이르렀다. 폭증하는 정보의 홍수 속에서 유용한 정보와 트렌드를 놓치고 싶지 않은 모바일 사용자는 텍스트보다 이미지를 중심으로, 72분을 72초로 쪼개거나 압축하는 방식으로 콘텐츠의 포맷 변화를 요구하고 있다. 비록 실험적인 단계라 해도 네트워크 참여자의 선도적인 변화와 혁신에 대한 노력은 놀라울 정도다.

이처럼 과거에는 10년 정도 걸렸던 혁신이 불과 1년 만에 현실이 되는 것이 오늘의 패러다임이다. 그야말로 혁신의 속도가 4제곱은 빨라진 것이다. 기술과 비즈니스 환경의 외형적 변화 속에서 사용자의 욕구가 그만큼 빨리 변하기 때문이다.

놀랍게도 사람들은 새로운 환경의 변화에 빠르게 적응하고 오히려 더 빠르고 민첩한 인간으로 진화했다. 미디어 사용 시간의 절대적인 양뿐만 아니라 몰입도 측변에서도 모바일로 무게중심이 이동하고 있다. 더 빨리 타이핑하고 더 빨리 쇼핑 정보를 스캐닝하며, 포털에서 멀티미디어나 SNS, 게임의 경계를 순식간에 넘나든다. 이제 80세의 할아버지, 할머니도 게임을 즐기고 카톡으로 소통하는 시대가 된 것이다.

빠르게 진화한 소비자는 이제 거꾸로 네트워크의 공급자에게 더 빨리 제품과 서비스를 생산하고 더 새로운 경험을 제공할 것을 요구하고 있다. 이는 제조, 유통, 서비스 등 특정한 산업 영역을 가리지 않고 일어나는 현상이다. 과거의 연령이나 성별, 직업과 같은 타깃 세분화로는 소비자의 요구에 부응할 수 없게 되었다.

스마트폰과 SNS라는 강력한 무기를 손에 쥔 소비자의 욕구는 시간과 장소적 맥락에 따라 수시로 변화한다. 공급자는 이처럼 빠르게 변화하는 소비자의 템포를 따라가지 못하면 시장에서 도태당할 수밖에 없다. 과거의 속도에 익숙한 조직이 이 같은 빠른 흐름을 따라잡기 위해서는 창조적 파괴에 의한 돌출 현상과 빠른 실행력이 필요하다. 이제는 과거와 같이 무겁고 신중한 혁신이 아니라 가볍고 민첩한 혁신이 필요한 것이다.

둘째, 관점 혁신이 기득권을 재편집한다

변화무쌍한 오늘의 비즈니스 환경에서는 제품이나 서비스를 바라보는 관점을 어떻게 창의적으로 재정의 하느냐에 따라 완전히 새로운 시장질서를 만들어 낼 수 있다. 수십 년 동안 쌓아 올린 기득권이 한순간에 무너질 수도 있다는 말이다.

2014년 최고의 히트 상품 중 하나인 해태제과 허니버터칩은 감자칩은 짠맛이다라는 통념을 뒤집어 성공한 사례다. 출시 8개월 만에 400억 원 이상의 매출을 올리며 단맛 열풍을 촉발했다. 기존의 성공 모델은 자칫 불변의 진리처럼 받아들여지기 쉽지만, 혁신은 고정관념에 대한 도전과 새로움에 대한 결핍에서부터 시작되었다. 이제 기업에게 새로운 비즈니스 모델의 출현과 변형은 일상적인 것이 되었다.

이러한 변화는 기득권을 가진 프레이어들에게 큰 위협으로 다가오지만, 후발 사업자나 스타트업들에게는 분명 새로운 기회로 작용한다. 선도적 위치에 있는 참여자들 역시 새로운 관점에서 성공 모델을 혁신한다면 위기를 기회로 만들 수 있다.

미래학자 최윤식 박사는 오늘날과 같이 급격한 변화의 시대에서는 리스크의 큰 파도가 오고 난 후 기회의 파도가 오는 것이 아니라 리스크와 기회가 하나의 파도에 존재한다고 강조했다. 숨 가쁘게 돌아가는 비즈니스 현장에서 위기를 기회로 만들기 위해서는 익숙한 대상을 전혀 새로운 눈으로 바라보려는 관점의 전환을 위한 노력과 창의적인 발상이 필요하다.

셋째, 혁신의 크기가 분절되고 작아진다

혁신은 더 이상 대기업이나 큰 조직에서만 하는 경영 활동이 아니다. 식스시그마, 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 같이 규모가 크고 어려운 혁신에서부터 중소기업이나 스타트업과 같은 곳에서 진행되는 규모가 작은 혁신으로 확대되고 있다.

국내외 수많은 스타트업들이 기술과 창의적 발상을 접목한 혁신을 다양하게 시도하고 있다. 과거 혁신이 경영전략이나 혁신 업무를 전담하는 조직에서 다루는 특별한 업무로 받아들여졌다면, 이제는 일반 사원이나 현장의 개인 업무로까지 확대되고 있다. 창의적인 문제 해결과 새로운 아이디어 발굴이 회사의 미래를 결정할 정도로 큰 범주에서만 필요한 것이 아니다. 개별 조직이나 개인 업무에서의 작은 혁신이 모여 큰 혁신으로 진화할 수 있을 것이다.

혁신의 대상과 주제에서도 변화가 일어나고 있다. 비즈니스 생태계 전체를 아우르는 혁신이 아닌 부분적인 틈새시장에서의 작은 혁신이 활발해졌다. 특히 소비자의 일상생활에 맞춰진 생활밀착형 혁신이 시도되고 있다.

예를 들면 자동차의 외장 수리에 대한 불편함을 해결하는 카닥은 비교 견적을 통해 운전자가 손쉽게 양질의 수리를 받을 수 있도록 돕고 있다. 음식 배달에서부터 주차 대행, 세탁, 청소, 개인 스타일리스트에 이르기까지 생활 전반에 걸쳐 다양한 온디맨드서비스가 성공 가능성을 타진하고 있다. 코바로는 아예 코스트코의 상품구매 대행만을 전문으로 한다.

이러한 경향은 글로벌 시장에서도 마찬가지인데, 아마존은 페인트철이나 집수리와 식료품 구매 대행까지 그 영역을 확대하고 있다. 때로는 잘게 쪼개진 버티컬 영역의 먹거리가 얼마나 될까 하는 의문이 들기도 하지만, 이러한 영역은 제한된 파이를 나눠 먹는 게임이 아니라 새로운 파이가 생겨나는 그야말로 창조적인 혁신이라 봐야 한다.

사용자의 편익이 증가하면 지금까지 이용하지 않았던 사람들도 자연스럽게 시장 안으로 들어오는 효과가 크기 때문이다. 더구나 작은 혁신은 시간이 지나면서 또 다른 가치를 눈덩이처럼 불리며 더 큰 혁신으로 발전하기도 한다.

이처럼 작은 혁신의 영역에서는 사용자의 라이프스타일을 더 세분화해서 이해할 필요가 있으며, 틈새 속에서 기회를 찾아내는 관찰과 함께 창의적 발상이 중요하다. 그리고 처음부터 1,000만 명을 위한 서비스가 아니라 1,000명의 니즈를 만족시킨다는 자세로 작게 시작해서 재빨리 검증하는 것이 성공 확률을 높이는 길이다.

넷째, 혁신의 주도권이 사용자에게로 이동한다.

최근의 비즈니스 혁신은 시간과 공간의 경계를 자유롭게 넘나드는 사용자에게 주도권이 넘어왔다. 과거에는 오프라인에서 온라인 커머스 영역으로 이동하는 쇼루밍 현상에 대응하는 것이 화두였다. 그런데 이제는 모바일을 활용해 온라인 소비자를 오프라인으로 불러오거나 오프라인 소비자가 현장에서 구매할 수 있도록 하는 등 온라인과 오프라인의 장점을 결합하는 O2O 커머스가 주목받고 있다.

소비자는 단지 돈을 주고 상품을 구매하는 수동적인 역할에서 상품기획, 마케팅, 유통 등 상품의 전 과정에서 피드백과 공유를 통해 영향력을 발휘하는 적극적인 사용자로 변화한 것이다.

모바일이라는 강력한 무기를 손에 쥔 스마트한 소비자는 온라인과 오프라인이라는 공간적, 시간적 제약을 극복하고 있었다. 이렇게 진화하는 소비자의 특성을 붙잡기 위해 나타난 것이 바로 옴니채널Omni Channel 전략이다. 소비자가 온라인, 모바일, 오프라인 등 다양한 채널의 경계를 넘나들며 상품을 비교하거나 구매할 수 있게 도와주고, 어떤 채널을 선택하든 동일 매장이나 브랜드를 이용하는 것과 같은 효과를 주는 마케팅 및 유통 전략을 말한다.

쇼핑의 모든 과정에서 상품의 가치를 평가하고 공유, 피드백하는 등 소비자는 자발적 가치 편집자, 즉 자발적이고 적극적으로 가치를 생산하고 확산하는 역할을 수행하고 있다. 어떠한 산업에서도 이제는 스마트한 소비자의 모바일 특수성과 맥락을 제대로 이해해야만 한다. 그리고 미래 소비자의 기대에 부응하기 위해서는 사람들의 행동 패턴을 꾸준히 관찰하고 시장의 변화를 끊임없이 탐지하는 노력이 필요하다.

공감 디자인의 방법으로 사용자 인터뷰를 하는 가장 큰 목적은 인터뷰 대상자의 미충족 잠재 니즈를 발견하는 것이다. 새로운 통찰로 이어지는 사용자의 잠재적 니즈는 무의식 속에 존재하기 때문에 그만큼 발견하기도 어렵다.

앞서 언급했듯이 사람들은 자신이 진심으로 원하는 것을 잘 이야기하지 못하기 때문이다. 그렇다면 어떻게 사용자와의 인터뷰에서 잠재된 미충족 니즈를 발견할 수 있을까? 그것은 바로 동물적 본능과 감성의 영역을 관장하는 사용자의 두뇌와 소통하는 것이다.

인간의 뇌는 3층 구조로 되어있다. 가장 바깥쪽은 인간의 뇌라고 불리는 대뇌피질로 이성과 논리, 분석, 학습 등의 영학을 관장한다. 두 번째는 대뇌변연계라고 하는 대뇌피질과 뇌간 사이에 위치한 뇌인데, 포유류의 뇌 또는 감정의 뇌라고도 한다. 이 뇌로 인해 인간과 포유류는 감정과 배려심 등을 느낄 수 있다.

가장 안쪽은 뇌간이라고 불리는 파충류의 뇌다. 생명의 유지와 본능과 관련된 영역을 관장한다. 파충류들은 이성이나 감성을 느끼지 못하고 단지 살아남기 위해 본능에 따라 움직일 뿐이다. 인간의 뇌는 70퍼센트 이상이 논리와 이성을 다루는 대뇌피질이 차지하고 있다. 그만큼 논리와 분석에 의해 학습된 기억이나 반응이 우리를 통제하고 있다고 봐야 한다. 이러한 뇌 구조로 인해 다른 사람들의 감정의 뇌와 소통하고 공감하는 일이 어려울 수밖에 없다.

새로운 사용자 통찰을 찾는 기획자나 디자이너라면 사람들의 두뇌 깊은 곳에 위치한 감정과 본능의 뇌와 소통하고 공감할 수 이어야 한다. 그것이 사람들 자신도 미처 인지하지 못하는 잠재 니즈를 발견할 수 있는 좋은 방법이기 때문이다.

이번에는 사용자를 만나 소통하는 데 있어 중요한 몇 가지 노하우를 현장에서 체득한 경험을 바탕으로 풀어보겠다. 일반적인 기업 환경에서 기획자나 디자이너가 사용자의 가정을 방문해서 몇 시간씩 인터뷰하는 것은 현실적으로 쉽지 않다. 하지만 여기서 소개하는 사례를 통해 자신에게 맞게 응용할 수 있을 것이다.

첫째, 상대방에게 익숙한 방식과 환경 속으로 들어간다

사용자와의 소통을 위한 인터뷰를 진행할 때는 가급적 사용자에게 익숙한 환경 속으로 들어가는 것이 좋다. 사람들은 익숙한 환경에서 심리적인 안정감을 느끼는데, 그만큼 평소처럼 말하고 행동할 가능성이 높기 때문이다. 여러 사람이 한자리에 모여 자신의 생각과 경험을 이야기 하는 좌담회 같은 방식은 짧은 시간에 많은 정보를 파악할 수 있어 시간대비 효과가 높다.

그러나 사용자의 심층적인 욕구를 파악하기에는 한계가 많은 것도 사실이다. 자신의 속마음을 충분히 이야기할 시간도 부족할 뿐만 아니라 주위 사람들의 의견에 따라가는 동조화 현상도 자주 나타나기 때문이다. 처음 보는 사람과 굳이 심리적인 의견 충돌을 감수하면서까지 적극적으로 자기주장을 펼치는 사람은 생각보다 많지 않다.

가정 방문 인터뷰와 같이 자신에게 익숙한 환경에서 진행하는 인터뷰의 또 다른 장점은 사용자의 생활 속 증거를 확보하기가 용이하다는 것이다. 인터뷰를 하는 도중에라도 자신이 말했던 소유물을 금방이라도 꺼내 올 수 있다. 홈 투어를 통해 자신의 책상 서랍이나 옷장, 냉장고 등을 살피다 보면 사용자의 말과 전혀 다른 형태를 발견하기도 한다. 또 어떤 경우는 자신의 소유물을 보면서 그동안 미처 생각하지 못했던 사실을 기억해 낼 때도 많다.

사람들의 영상 콘텐츠 소비와 관련한 프로젝트를 진행하면서 20대 후반의 직장 여성 집을 방문한 적이 있다. 한참 동안 비디오 시청 패턴과 불편한 점에 대해 많은 이야기를 나누었다. 더 이상 생각나는 것도, 보여줄 것도 없는 상황에서 나는 한 가지 부탁을 했다. 컴퓨터를 켜고 비디오를 보는 과정과 시청 후 하는 행동을 평소처럼 보여 달라고 했다.

비디오 파일을 다운 받는 것에서부터 하드디스크에 최종 저장하는 과정까지 대부분 예상한 대로 시청 패턴이 이루어졌다. 특이한 점을 발견하지 못하고 컴퓨터를 끄려는 순간, "아, 비디오를 보고 나서 정말 좋았던 것은 제 블로그에 글을 남기는데 보여 드릴까요?"라고 했다.

아주 가끔은 방문하기 때문에 인터뷰 도중에는 자신도 미처 생각하지 못했던 행동이었다. 블로그는 영화의 인상적인 이미지와 함께 써놓은 멋진 감상 글이 대부분이었다. 그런데 블로그에서 특이한 점을 하나 발견했다. 자신이 쓴 글들이 아니라 어디선가 복사해 온 것들이었다. 감상평의 줄처를 묻자 이렇게 대답했다. "사실은 제가 글재주가 없어서 영화를 보고 느꼈던 감동을 제대로 표현하지 못하는 것 같아요. 그렇다고 좋았음 이라고만 적을 수도 없잖아요. 그래서 가끔씩 글 잘 쓰는 블로거의 글을 복사해서 붙여 두는 거죠"라고 말했다.

영상 콘텐츠를 시청한 후 자신이 느꼈던 감정의 여운을 계속 이어가려는 것은 많은 사람에게서 나타나는 공통적인 행동 패턴이었다. 사용자의 이런 욕구는 친구에게 카톡으로 자랑하거나 별점을 남기는 정도로밖에 해결되고 있지 않았다. 영상 콘텐츠를 소비하고 나서 느껴졌던 고조된 감정을 고스란히 남길 수 있으면 좋겠지만, 마땅히 방법이 없는 것이다.

그래서 많은 사람이 정말 좋았던 영화는 지우지 않고 오랫동안 보관한다. 나중에 봐야지 하면서도 다시 보지 않는 경우가 더 많다. 보지 않는다는 것을 알면서도 일단 저장하는 행위는 좋았던 감정의 여운을 이어가려는 욕구의 또 다른 표현이라 할 수 있다.

이렇게 자신의 소유물을 소개하거나 사용하는 과정을 설명하다 보면 미처 기억하지 못했던 사실을 떠올리게 된다. 자신은 별로 중요하지 않다고 생각하지만 실제로는 마음속 깊은 곳의 욕구를 표현하는 증거를 얻을 수 있기 때문에 사용자의 환경 속으로 들어가는 것이 매우 효과적이다. 조금 번거롭고 불편하더라도 상대방에게 익숙한 환경 속으로 들어가는 것이 인사이트 사냥의 지름길이다.

둘째, 비공식적인 포맷으로 긴장감을 완화시킨다

처음 만나는 사람과 이야기를 나눈다는 것은 무척이나 긴장되는 일이다. 더구나 잘 알지 못하는 사람에게 속 깊은 이야기를 꺼내기는 얼마나 어려운가? 사용자 인터뷰뿐만 아니라 사용자 아이디어 워크숍이나 콘셉트 검증 워크숍 등을 진행하다 보면 낯선 사람들을 만났을 때의 긴장감 때문에 자신의 이야기나 아이디어를 제대로 말하지 못하는 경우가 생각보다 많다.

특히 자신보다 똑똑해 보이거나 잘난 척하는 사람이 있다면 더욱 그렇다. 사용자와의 소통 과정에서 긴장감을 줄이고 보다 진정성 있는 이야기를 이끌어 내려면 어떻게 해야 할까? 바로 비공식적인 포맷과 분위기로 긴장감을 완화시켜야 한다.

내가 처음 HCI 팀에 왔을 때 사용자와 인터뷰를 잘하는 사람은 이론적인 지식이 많거나 말을 잘하는 게 아니라 상대방과 친구처럼 대화를 나누는 사람이라는 사실을 알게 되었다. 우리 팀의 한 선배는 사용자를 만나면 격의 없이 이야기를 하고 농담도 섞어 가며 인터뷰 분위기를 즐겁게 이끌어 갔는데, 이 선배의 인터뷰 내용을 분석할 때 보다 많은 인사이트를 발견하곤 했다.

누군가와 이야기를 나눌 때 자신의 지식이나 경험을 자랑하는 경우가 많다. 그럴 경우 상대방은 자신의 진짜 속마음을 꺼내기를 기피한다. 아, 저 사람은 이 분야의 전문가구나. 내가 이런 얘기를 하면 비웃을지도 몰라라고 생각하는 것이다. 이는 일반적인 비즈니스 미팅에서도 마찬가지로 적용된다. 유능한 회의 진행자는 자신의 실력을 드러내기보다 참여자들이 부담 없이 자신의 생각을 쏟아 낼 수 있도록 분위기를 만든다.

우리가 인터뷰를 진행할 때 주의해야 할 점 중 하나는 곧바로 본론으로 들어가지 않는다는 것이다. 처음에는 상대방이 긴장감을 풀 수 있도록 일명 라포Rapport(공감의 유대감)를 형성하는 과정을 가져야 한다. 최근 자신의 관심사나 취미 활동을 소개해 달라고 하거나 가장 좋아하는 물건을 소개 받으면서 긴장감을 풀 수 있는 충분한 시간을 가지는 것이 좋다. 곧바로 해당 주제에 대해 질문할 경우 감성보다는 이성의 두뇌 영역이 활성화되어 논리적인 답변으로 인터뷰를 시작하게 될 가능성이 높다.

시간이 짧은 비즈니스 미팅이 아니라 사용자의 심층적인 욕구를 발견하거나 창의적인 아이디어를 발굴하는 경우라면 이성보다 감성의 뇌를 깨울 수 있는 과정이 필요하다.

나는 인터뷰나 아이디어 워크숍을 자주 진행하는데 보다 재미있고 즐거운 분위기를 연출하는 방법을 배우기 위해 몇 년 전 웃음치료사 자격증을 따기도 했다. 웃음은 경계하는 마음을 풀고 말랑말랑한 우뇌를 자극할 수 있는 유용한 소통 도구라고 생각했기 때문이다.

내가 인터뷰를 진행하면서 상대방의 긴장감을 완화시키기 위해 활용하는 방법 중 하나는 프린트 질문지를 보여주지 않는 것이다. 사람들은 그런 질문지를 보면 자신이 공식적인 인터뷰를 받고 있다는 생각을 하기 쉽다. 질문지를 아예 책상에 펼쳐 놓고 하나하나 체크하면서 인터뷰를 하는 경우도 있는데, 상대방 입장에서 보면 여간 부담스러운 일이 아닐 수 없다.

우리는 많은 시간을 들여 질문지를 만들기는 하지만 인터뷰 전에 질문할 내용을 미리 외운다. 나의 경우에는 질문할 내용을 작은 노트에 간략하게 메모해 둔다. 인터뷰 후반부에 놓친 부분은 없는지 체크하기 위해서다. 인터뷰 대상자가 프린트된 종이보다는 작은 노트의 메모에 대해서는 공식적이라는 느낌을 덜 받기 때문에 일부러 그렇게 한다.

셋째, 자극제를 활용해 말로 표현하기 힘든 감정을 끌어낸다.

사용자와 인터뷰를 할 때 단어 카드나 이미지 카드 같은 자극제를 준비하면 효과를 볼 수 있다. 예를 들어 소비자에게 자동차가 어떤 의미를 주는지 자동차의 인식과 기대 사항을 이끌어 내고자 할 때는 수십 장의 이미지를 준비하나다. 당장 말로 표현할 수도 있지만, 사람들의 무의식 속에 존재하는 인식은 이런 자극물을 통해 보다 명확하게 밖으로 드러날 수 있다.

스마트폰이 처음 도입되었을 때 사람들이 스마트폰에 대해 어떠한 인식을 가지고 있는지 알아보았는데, 우리는 인터뷰를 진행하기에 앞서 잡지와 가위, 풀 등을 준비했다. 사람들은 10분 정도 잡지의 사진을 오리고 붙여 콜라주를 멋지게 완성했는데, 이 결과물을 가지고 그것이 가지는 의미를 쉽게 설명했다. 이런 방식은 아이디어를 발상하는 과정에서도 효과적으로 활용할 수 있다. 사진의 이미지를 통해 모호한 감정을 구체적이니 실체로 표현할 수도 있다.

자극제를 활용하는 방법은 다양하다. 단어 카드를 만들어서 사용하는 것도 효과적이다. 사람들이 대상을 어떻게 인식하는지 확인하는 데 사진이나 그림이 유용하다면 단어 카드는 사람들이 쉽게 EJ올리기 힘든 주제나 기능 또는 카테고리가 너무 많을 때 활용하면 좋다. 진행자가 미리 카테고리나 사용처를 단어 카드로 만들어서 인터뷰에 활용하면 된다.

예를 들어 증강현실 기술이 적용될 만한 사용처를 찾을 때 사용자의 머릿속에 떠오르는 것만 기대하기보다는 진행자가 미리 단어 카드를 준비해 가면 좋다. 어린이 책 읽기, 장난감 등 기본적인 단어에서부터 전혀 관련 없는 것 같은 단어까지 다양한 옵션을 준비한다. 또 아무것도 적지 않은 빈 카드도 준비하면 좋다. 사용자 스스로 채울 수 있게 하면 의외로 기획자가 생각지도 못했던 사용처와 그에 대한 인사이트를 얻을 수 있기 때문이다.

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