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카이사르, 나폴레옹 등 서양사에 커다란 발자국을 남긴 사람들이 "이 사람이야 말로 진정한 영웅"이라고 칭송하며 동경한 인물이 있다. 바로 거대 제국을 건설해낸 마케도니아의 알렉산더(Alexander) 대왕이다.

알렉산더 대왕은 페르시아의 압제로 고통 받던 이집트를 해방시키고 파라오의 칭호를 얻었으며, 거대도시 알렉산드리아를 건설했다. 지중해에서 시작된 그의 동방원정은 인도양에까지 이르렀으며, 이슬람이나 중국의 고대문명에까지 많은 곳에 영웅 전설을 남길 정도로 큰 영향을 미쳤다. 이 서양문명 최고의 영웅이 갖고 있었던 강력함의 비밀은 도대체 무엇이었을까?

정석과는 다른 별도의 접근법을 공략

알렉산더 대왕은 동방으로 진군할 때 거대한 페르시아 해군(약 200척 이상의 대함대)이 원정에 큰 걸림돌이 된다고 판단했다. 알렉산더 대왕에게는 해군이 전혀 없었기 때문이다. 이런 경우 보통은 그에 대항하기 위해 많은 시간과 비용을 들여 대함대를 만들기 마련이다.

그러나 알렉산더 대왕은 해군은 지상전을 통해 격파한다는 놀랄만한 방법을 생각해낸다. 해군이 식수를 얻는 데 필요한 해안선의 수원지를 모두 공격하여 보급을 어렵게 만들었다. 그 결과 결국 페르시아 해군은 해체되었고, 이로 인해 막대한 시간과 비용을 들이지 않고서도 진군할 수 있었던 것이다.

최고의 경영 전략을 모방해도 그 전략을 뛰어넘기는 힘들다. 이미 앞서가고 있는 사람들을 뛰어넘기 위해서는 상식이나 고정관념에서 벗어난 다른 접근법이 필요한 것이다. 알렉산더 대왕은 직면한 문제를 정석과는 다른 별도의 접근 방법으로 돌파할 수 있는 천재였다. 정석에서 벗어난 사고가 가능했기 때문에 앞서가는 다른 사람들을 격파하고 거대 제국을 만들 수 있었던 것이다.

부하에게 지속적으로 도전을 시키는 강한 리더십

사람은 누구나 스스로 노력해서 손에 넣은 부나 지위를 즐기고 싶어 한다. 그러나 알렉산더 대왕은 자신이 먼저 부를 즐기는 것에 집착하지 않았고, 도전을 향한 불타는 열정을 가지고 병사들을 독려했다. 알렉산더 대왕은 계속된 승리로 사치를 즐기게 된 부하들에게 "안락한 생활은 노예에게나 어울리는 것이며, 엄격한 생활이야 말로 왕에게 어울리는 것이다"라고 책망할 정도로 극기심이 뛰어난 인물이었다. 그의 그런 정신은 주위로 퍼져나가 부하들도 바뀌게 만들었다.

계속해서 도전을 해나간다는 것은 비즈니스를 포함한 모든 인간 활동에 있어서 매우 어려운 일이다. 작은 성공으로 인해 중간에 해이해지기 전에 미리 미래에 대한 기업의 새로운 비전을 공유하고 리더가 직접 진두지휘하는 것이 중요하다.

통치 규모를 확대시키기 위한 방안의 연구

일반적으로 소규모 점포를 운영하는 경영자는 최대 3개 점포가 한계라고 말한다. 경영자 자신이 점포의 운영에 직접 관여하지 않으면 종업원들을 효과적으로 관리할 수 없기 때문이다. 세계적인 제국을 건설하기 위한 진군에서도 통치 규모의 확대는 커다란 문제였다. 전투에서 승리하여 정복한다 해도, 군대가 떠나게 되면 곧 반란이 일어나기 때문이다. 그렇다면 과연 알렉산더 대왕은 어떻게 영토를 계속해서 확대해나갔던 것일까?

* 알렉산더 대왕의 통치 확대 정책

① 제휴 관계를 통해 아군을 만든다

② 압도적인 우위나 권위를 구축해나간다

③ 해방자라는 기치를 내건다

알렉산더 대왕은 페르시아를 무력으로 압도하면서도 그들을 차별 대우하지 않고 통치기구에 편입시켜 효과적으로 아군으로 끌어들였다. 압도적인 우위나 권위의 과시, 그리고 아군을 만들어 내는 제휴 관계는 오늘날 프랜차이즈의 본점이 광범위한 지역에서 가맹점을 모집하는 형태와 매우 유사하다. 또한 다양한 서비스나 제품이 고객을 해방시킨다고 강조한다(냉동식품은 주부들을 식사 준비의 수고에서 해방시켜 주는 상품으로 개발되었다).

약 500년 전 주변의 여러 나라에 파견되어 뛰어난 외교술로 조국 피렌체 공화국을 전화(戰火)의 위기에서 구해낸 인물이 있었다. 그의 이름은 바로 니콜로 마키아벨리(Niccolo Machiavelli), 『군주론』의 저자다.

피렌체 공화국에서 내정과 군사를 담당하는 제2서기국의 장관이었던 마키아벨리는 약 14년 동안 고위공직자로 활동하며 내부, 병무, 외교 등의 일을 두루 맡아 보았다. 그러나 1512년 신성로마제국과 스페인의 연합군에 의해 공화정은 붕괴되었고, 기존의 공화국 정부 참여자들의 숙청이 이뤄졌다. 외교의 최전선에서 물러난 마키아벨리가 자신의 모든 경험과 사상을 정리한 책이 바로 『군주론』이다.

비즈니스에서 『군주론』을 응용한다면, 다음과 같이 사용될 수 있다.

- 조직과 사람을 움직이고 성장시킬 수 있는 정의를 내세워 지도력의 기초로 삼는다.

- 지금까지 자신의 지위가 안전하다고 생각하며 적당히 일하던 사람들에게 "결코 당신의 지위도 안전하지 않다"고 경고하여 분발을 촉구하도록 한다.

마키아벨리는 "군주는 다른 사람들에게 휘둘리지 말고 자신의 목표에 따라 행동해야 한다"고 말했다. 현대 비즈니스에서도 분명한 목표를 내세우고 다그치지 않으면 사람이나 조직이 움직이지 않는 경우가 많다. 아무것도 하지 않는 리더에게 통솔력이 있을 리 없다. 강력한 목표를 제시하는 것은 때로는 엄격하게 비춰질지 모르지만, 조직에 지침을 하달하고 목표를 향해 움직이게 하기 위해서는 꼭 필요한 행동이다.

초우량을 의미하는 엑설런트(Excellent)한 회사는 어떤 특징을 가지고 있을까? 누구나 알고 싶어 하는 이 질문에 도전한 책이 있다. 1970년대 후반에 세계적인 컨설팅 회사 맥킨지(McKinsey & Company)의 직원이었던 톰 피터스(Tom Peters)와 로버트 워터맨(Robert H. Waterman Jr.)이 쓴 『초우량 기업의 조건』이다.

톰 피터스와 로버트 워터맨은 DEC(Digital Equipment Corporation, 1970~1980년대에 컴퓨터 사업을 주도했던 미국 회사로 1998년 컴팩에 인수됨), 휴렛 팩커드, P&G, 존슨 앤드 존슨, 캐터필러(Caterpillar, 불도저나 굴착기 등 건설용 중장비를 생산하는 미국 기업), 3M, 매리어트 인터내셔널, 맥도날드, 다우 케미컬(The Dow Chemical, 세계 최대의 화학 업체) 등 당시 60개 이상의 탁월한 기업들을 대상으로 자세한 면접 조사를 실시해 해당 기업들의 공통점을 분석했다. 그 결과 나온 『초우량 기업의 조건』은 탁월한 기업들의 소프트웨어적인 영역에 초점을 맞추고 있다.

그렇다면 60개 이상의 회사를 상대로 실시한 조사를 통해 밝혀진 초우량 기업을 만드는 특징이란 도대체 무엇일까?

* 혁신적인 초우량 기업의 8가지 특징

① 실행중시 | ② 고객에 대한 친화력 | ③ 자율성과 기업가 정신 | ④ 사람을 통한 생산성 향상 | ⑤ 명확한 가치 기준에 근거를 둔 실천 | ⑥ 핵심 사업에 집중 | ⑦ 단순한 조직과 작은 본사 | ⑧ 엄격함과 온화함의 공존. 이 8가지 특징을 큰 틀에서 정리해보면 다음의 2가지 요소로 생각해볼 수 있다.

조직이 커져도 작은 조직이 갖는 민첩성을 유지한다

탁월한 기업은 조직이 커진 후에도 초창기 성장하던 시기의 민첩함과 빠른 결단력, 신속한 실행 능력을 유지하기 위한 대책을 가지고 있다. 분석만 하고 있는 회의나 신속한 일의 진행을 방해하는 복잡한 조직구조, 그 밖에 조직의 팽창과 더불어 나타나는 단점들을 의식적으로 제거해서 작은 조직일 때 갖고 있었던 조직의 장점을 잘 유지하고 있는 것이다.

열정을 가질 수 있도록 동기부여하는 기업문화가 있다

탁월한 기업은 화이트컬러와 블루컬러가 서로 대립하는 조직이 아닌, 모든 사원이 자신이 하는 일에 열정을 가지고 임할 수 있도록 동기를 부여하는 기업문화가 자리 잡고 있다. 사람은 누구나 우수한 인재가 되고 싶어 하고, 높은 평가를 받고 싶어 하기 때문에 이런 기본적인 욕구를 충족시켜주는 것이 필요하다. 탁월한 기업에서는 이와 같이 사원이 열정을 가지고 일할 만한 의미부여가 확실하게 이루어지고 있다.

시대를 뛰어넘어 계속 발전하는 회사는 어떤 특징을 가지고 있을까? 맥킨지 출신의 짐 콜린스(Jim Collins)와 GE 출신의 스탠포드대학 교수인 제리 포라스(Jerry Porras)가 쓴 『성공하는 기업들의 8가지 습관』은 바로 이 질문에 도전한 책이다.

* 비전 기업의 정의

① 업계에서 탁월한 기업 | ② 식견이 있는 경영자나 기업 임원들에게 널리 존경받는 기업 | ③ 사회에 뚜렷한 발자취를 남기고 있는 기업 | ④ 최고경영자(CEO)의 세대교체가 이루어진 기업 | ⑤ 초기 주력 상품의 라이프 사이클을 뛰어넘어 번영하고 있는 기업 | ⑥ 1950년 이전에 설립된 기업

기업 그 자체를 궁극적으로 만들어야 할 작품으로 생각하라

비전 기업을 이끌어가는 CEO에게 궁극적인 작품이란 기업 그 자체이며, 뛰어난 제품을 만드는 것보다도 뛰어난 제품을 계속해서 만들어 낼 수 있는 기업을 만드는 것에 초점을 둔다. 이와는 반대로 대부분의 기업들은 현재 당면하고 있는 사안이나 제품에 정신을 빼앗겨서 그것들을 만들어내는 근본적인 원동력인 기업 그 자체는 잊어버린다.

우리 회사는 특별한 회사라는 인식을 전 직원이 공유하게 하라

종교집단과 같은 열성적인 기업문화란 사원에게 필요한 자질을 명확하게 밝혀두고 사원들이 그 문화와 하나가 되도록 만드는 것이다. 우리 회사는 특별한 회사라는 인식과 함께 자신이 그런 특별한 회사에서 근무하고 있다는 것을 사원들에게 강하게 인식시킴으로써 계속 그런 회사에서 근무하기 위해 열심히 하고자 하는 동기를 부여해주는 것이다.

혁신과 비약적인 발전을 계획하라

콜린스와 포라스는 "안전한 곳에 머물러 있어서는 앞으로 나아가게 할 수 없다"고 강조했다. 비전 기업은 필요한 때에 회사의 운명을 건 대담한 목표를 내세워 회사를 안전한 곳으로부터 끄집어내 스스로 앞을 향해 나아가도록 한다. 이 책의 원 제목이 Built to Last(오래가도록 만든)인 것에서도 알 수 있듯이, 영속하는 기업은 지속적인 번영을 위해서 계속해서 만들어지고 있는 것이다.

경영자로서 큰 발자국을 남긴 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 조직 안에서 그 크기에 상관없이 무언가 의사결정을 내리고 있는 사람을 경영자라고 정의하고 있으며, 그들이 하고 있는 일이 바로 성과를 내는 일이라고 말했다. 일의 성과를 올리는 데 있어서 필요한 것은 독자적인 스타일일까, 재능이나 개성일까?

드러커는 일의 성과를 올리는 것은 스타일이나 재능, 개성과는 상관이 없다고 우리에게 가르쳐 준다. 경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커가 경영자 개인의 성과 향상을 위해 밝혀낸 방법은 도대체 무엇일까? 그의 대표작 중 하나인 『피터 드러커의 자기경영노트』를 통해 경영자의 성과 향상을 위한 방법을 살펴보자.

드러커는 조직에 소속된 개인은 일의 성과를 올리는 데 있어서 방해가 되는 4가지 현실에 직면하게 된다고 말한다.

시간을 전부 다른 사람에게 빼앗겨버리게 되는 것

조직에 소속되어 어느 정도 지위에 올라가게 되면 시간을 전부 다른 사람에게 빼앗겨버리게 된다. 생각할 시간, 업무를 정리하고 소화할 수 있는 시간을 확보하기 어려운 경우가 많은 것이다.

일상적인 업무에 파묻히게 되는 것

스스로 상황을 개선하려고 노력하지 않는 한 누구나 계속해서 일상적인 업무에 쫓기게 된다. 더욱 좋지 않은 것은 일상적인 업무는 일의 본질적인 문제점을 가르쳐주지 않는다는 것이다. 일상적인 업무의 흐름에 끌려가다 보면 회사에 특별한 공헌을 하거나 성과로 이어지는 일을 하지 못한 채 쓸데없이 자신의 지식이나 능력을 낭비하게 될 위험이 있다.

조직이라는 집단 안에서 일하게 되는 것

조직에서 일하게 되면 당신의 능력을 누군가가 활용해주어야지만 성과를 올릴 수 있게 된다. 반대로 말하면 조직 내에서 다른 사람의 능력을 활용하지 않는다면 역시 성과를 낼 수 없다.

조직이라는 내부 세계에 있다는 것

조직에 속해 있게 되면 아무래도 조직의 내부에 관심이 많이 쏠리게 되어 성과를 올려야 하는 대상인 외부 세계의 현실과는 멀어지게 된다.

조직 고유의 문제로 인해 성과를 내는 데 방해를 받고 있는 측면도 있지만, 조직이라는 존재의 특성을 잘 살려서 성과를 극대화시킬 수도 있다. 피터 드러커는 의식적으로 단점을 배제하고 장점을 이용하여 성과를 내고자 하는 노력이 필요하다고 강조한다. 그렇다면 과연 어떤 노력을 해야 하는 것일까? 드러커가 말하는 성과를 내기 위해 익혀야 할 5가지 습관에 대해서 알아보자.

어떤 것에 자신의 시간을 빼앗기고 있는지 파악한다

드러커는 성과를 내는 사람은 일 혹은 계획에서 출발하는 것이 아니라 시간에서 출발한다고 말한다. 시간이 어디에 사용되고 있는지를 명확히 파악한 후 비생산적인 요소를 제거하고, 이로 인해 얻어진 시간을 정리하는 것이다. 잘게 쪼개진 시간이 아니라 큰 단위로 정리된 시간을 마련하여 중요한 문제에 집중하면 성과를 낼 수 있다.

외부 세계에 대한 성과에 초점을 맞춘다

눈앞의 일들에서 얼굴을 들고 목표를 향해 눈을 돌려야 한다. 대부분의 사람들은 성과가 아닌 자신이 한 노력에 초점을 맞추고 있기 때문에 조직이나 상사가 자신에게 해주어야 할 것들에 대해서 신경을 더 쓴다. 그렇게 되면 결과적으로 원래 계획했던 성과를 이루지 못하게 된다. 성과를 내고자 하는 사람은 조직의 외부에 있는 고객을 위해 자신이 무엇을 할 수 있는지를 생각해야 하는 것이다.

한 가지 영역에 집중하라

성과를 내는 사람은 가장 중요한 것에서부터 시작하여 한 번에 하나씩 해나간다. 또 다른 중요한 한 가지는 과거의 업무를 계획적으로 폐기하는 것이다. 이미 생산성을 잃어버린 업무를 정기적인 점검을 통해 발견하고 정리한다. 드러커는 우선순위를 결정하는 원칙으로써 다음의 항목들을 제시하고 있다. 첫째, 과거가 아닌 미래를 선택한다. 둘째, 문제가 아닌 기회에 초점을 맞춘다. 셋째, 평범함이 아닌 독창성을 갖춘다. 넷째, 무난하고 쉬운 것이 아닌 변화를 가져올 수 있는 것을 선택한다.

경영사(史)라는 연구 분야를 개척한 경영사학자 앨프리드 챈들러(Alfred D. Chandler)는 『전략과 구조』『보이는 손』과 같은 저서를 통해 기업의 변천에 관한 중요한 시사점을 우리에게 알려 주었다. 대형기업은 자사의 경영자원을 낭비하지 않기 위해 새로운 분야에 진출할 필요를 느꼈으며, 이에 따라 신규 사업을 효과적으로 공략하기 위해 사업부제가 등장하게 되었다는 것이다.

챈들러가 제시했던 조직 변화의 핵심을 정리해보자.

① 단일 제품은 반드시 경기에 영향을 받는다.

② 자원을 늘리지 않기 위한 신규 사업이 필요하다.

③ 다양한 제품과 고객에 대해 주의를 기울이는 조직을 만든다.

사업부제는 시대의 변화와 시장의 변화에 대처하기 위해 생겨났다. 각 제품 및 고객에게 주의를 기울일 수 있는 조직이란, 제품라인이 늘어나도 각각의 제품과 고객을 향한 관심이나 노력이 분산되지 않는 조직 구조를 가리킨다. 이것은 기업이 특정한 제품의 흥망성쇠를 뛰어넘어(어떤 제품이 잘 팔리다가 그렇지 않게 된다 하더라도) 변함없이 기업의 지속적인 성장을 유지하기 위한 전략이라고 말할 수 있다.

현대의 기업 경영자들은 어떤 변화들로 고민하고 있을까? 런던 비즈니스스쿨의 교수인 게리 하멜(Gary P. Hamel)은 그의 저서 『경영의 미래』에서 현대 기업이 직면하고 있는 문제들을 다음과 같이 지적하고 있다.

* 현대 기업이 직면한 문제들

① 빠른 변화 속도 | ② 얼마 지나지 않아 사라져버리는 경쟁우위 | ③ 기존 기술을 몰아내는 획기적인 기술 | ④ 종래의 질서를 파괴하는 경쟁상대 | ⑤ 세분화된 시장

많은 기업들이 이러한 문제들로 고민하고 있는 이유는 경영자나 리더가 낡은 경영관리 시스템을 맹신하고, 그런 시스템에 속한 결점을 무조건적으로 받아들이고 있기 때문이라고 하멜은 분석하고 있다. 유통기한이 지난 경영관리 시스템을 대신해서 무엇이 새롭게 필요한 것일까?

근대 경영학은 과거 100년 동안 집단의 효율적인 관리를 통해 개인 한 사람이나 소수의 인원으로는 불가능한 것들을 달성해온 반면, 기업과 사람들에게서 많은 가능성을 빼앗아갔다. 하멜은 근대 경영관리의 성공에 따른 대가를 이렇게 지적한다.

* 근대 경영관리의 성공과 그로 인해 빼앗긴 것들

① 인간을 표준과 룰에 맞추는 데 성공했지만, 방대한 상상력과 자율성을 잃어버렸다.

② 업무에 틀이 잡혔지만, 환경 변화에 대한 조직의 적응력은 저하되었다.

③ 전 세계 소비자들의 구매력을 증대시켰지만, 사람을 거대한 조직에 예속시켰다.

④ 기업의 효율성은 극적으로 높여왔지만, 기업의 윤리성은 높이려고 하지 않았다.

게리 하멜은 『경영학의 미래』 이전인 1994년에 『시대를 앞서는 미래경쟁전략』을 통해 경영 전략 분야의 세계적인 대가로 일찍이 인정받았다. 이 책에서 그는 회사의 외부적인 요소만을 바라보게 되면 항상 다른 기업을 뒤쫓아 갈 수밖에 없는 악순환에 빠지게 된다고 경고하며 기업의 핵심 역량(Core Competence)을 강조했다.

성공한 다른 기업의 사례는 보통 그 기업이 변화를 시도한 지 몇 년 지나서 알려지게 되는 경우가 많다. 유명한 컨설팅 회사가 발표하는 최신 이론조차도 이미 몇 년 전에 이뤄진 것이기 때문에 그에 따라 대응하면 업계의 변화를 뒤늦게 쫓아가는 것에 지나지 않는다는 것이다. 그러므로 자기 회사의 핵심 역량을 파악하고, 그 장점을 앞으로 가능성이 있는 시장에 접목시키고 투자하여 스스로 미래의 성공을 만들어내야 한다고 하멜은 강조한다.

『경영의 미래』에서 하멜은 기업이 껍질을 깨고 나가야 될 필요성에 대해서 역설하고 있다. 그리고 그 껍질이란 낡은 경영관리(Management)가 지배하고 있는 기업의 DNA 그 자체를 의미하고 있는 것이다. 새로운 경영관리 시스템의 혁신이야말로 21세기 경영의 무기다. 일하는 사람들이 잃어버린 창조력과 열의를 되찾기 위해서는 경영의 혁신이 가장 중요한 열쇠라는 것을 게리 하멜은 우리에게 알려주고 있다. 

조지프 슘페터(Joseph A. Schumpeter)는 세계적인 대공황이 최초로 일어났던 국가인 오스트리아-헝가리 제국에서 1883년 태어났다. 슘페터가 1912년에 저술한 『경제발전의 이론』에서 왜 불황이 왜 일어나는가에 대한 분석이 수차례 등장하는 것은 결코 우연이 아닐 것이다.

새로운 소비는 생산자가 새로운 욕구를 소비자들에게 인지하게 함으로써 시작되기 때문에 생산자는 욕구를 불러일으킬 수 있는 매력적인 제품을 만들어낼 필요가 있다고 슘페터는 이야기 한다. 그렇다면 새로운 매력이 있는 제품은 어떻게 만들어 낼까?

슘페터는 어떤 물건이나 힘의 결합을 변경함으로써 그것이 가능하다고 생각했다. 새로운 제품을 만들어내기 위한 5가지 새로운 결합은 그의 혁신 이론의 핵심이다. 슘페터는 이렇게 신결합(이노베이션)을 시도하며 경영을 하는 사람들을 기업가(entrepreneur의 의미)라고 불렀다.

슘페터가 제창한 5가지의 신결합은 지금도 비즈니스맨들에게 충분히 힌트가 될 수 있는 것들이다. 이에 대한 핵심을 살펴보자.

① 새로운 재화(제품의 혁신) | ② 새로운 생산방식(생산방식의 혁신) | ③새 로운 판로의 개척(판로․유통의 혁신) | ④ 원재료 혹은 반제품의 새로운 공급원 획득(원재료․공급원의 혁신) | ⑤ 새로운 조직의 실현(조직의 혁신)

슘페터는 오래된 것은 스스로 새롭게 변화해나갈 힘이 없기 때문에 새로운 결합에 의한 제품이나 서비스, 조직은 오래된 기업이 아닌 새로운 사람이 만들어낸다고 말한다. 또한 새로운 결합은 기존의 오래된 것과 함께 존재하지만 이윽고 오래된 것을 대체하게 된다고 말한다.

슘페터는 기업가가 일시적인 이노베이션(신결합)에 의해 생산성을 향상시키거나 새로운 부가가치를 제공해 이익을 얻는다 해도, 그 후에 사업을 전과 비슷한 형태로 단지 운영만 하며 이노베이션을 잊게 되면 기업가로서의 자질마저도 잃어버리게 된다고 지적한다.

이노베이션의 자질은 기업가로부터 가족이나 후계자에게 자동으로 전달되는 것이 아니기 때문에 특정 시기의 어떤 기업가 일가의 사회적 지위가 높았다고 해도 자질을 이어받지 못한 후계자는 이윽고 다른 사람의 이노베이션에 의해 몰락하게 되는 운명을 맞이하게 되는 것이다. 그러므로 지속적인 이노베이션이 이뤄져야 성골을 유지할 수 있다.

슘페터가 제시한 이노베이션에 관한 전략을 다시 정리해보자.

① 새로운 욕구를 낳는 매력적인 제품을 소비자들에게 제시한다.

② 5가지의 신결합에서 힌트를 얻는다.

③ 계속해서 기업가로 남아 있기 위해 노력한다.

새로운 소비가 생겨나는 것은 생산자가 새로운 매력을 소비자들에게 인식시켜주었을 때이며, 그러한 새로운 매력을 만들어 내기 위한 힌트가 5가지 신결합이다. 또한 기업가인 것과 단순히 사업을 운영하는 것은 명확히 다르다. 계속해서 이노베이터로 남아 있는 것이 사업의 우위성을 확보할 수 있는 유일한 방법인 것이다.

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