국내도서상세

이 책에서 초점을 맞추는 대상은 외국 중소·벤처기업이다. 기업의 규모에만 관심을 기울인 채 중소·벤처기업을 대기업에 대치되는 개념으로 파악하는 일본과 달리 유럽에서는 중소·벤처기업도 대기업과 대등하다는 의식을 가지는 경우가 많다.

어째서 이런 차이가 생겼을까. 유럽에는 손님이 왕이라는 의식이 없기도 하지만 무엇보다 적게 팔고 많이 남기는 노하우에서 유럽 기업이 한 발 앞서 있기 때문이라고 할 수 있다.

대기업을 뒷받침하는 하청 기업이 아니라 자기만의 지위를 확고하게 구축한 중소·벤처기업이 적지 않은 것이다. 그러므로 이러한 생각을 가지고 다른 자세로 승부에 임하는 여러 기업의 사례를 살펴보고 시야를 넓히는 계기로 삼기 바란다.

인바운드 마케팅(Inbound Marketing)이란 상대에게 강요하지 않는 마케팅 기법이다. 매스미디어나 웹 광고, 이메일 매거진으로 일방적인 광고를 내보내는 것이 아니라, 블로그나 소셜 미디어로 꾸준히 잠재 고객과 연을 맺어 자연스럽게 단골 고객이 되도록 만드는 접근 방식을 취한다.

허브스팟은 마케팅 활동을 지원하는 소프트웨어를 개발하고 전 세계 기업을 대상으로 기업 간 거래(B2B)를 실시하고 있다. 액세스(접속자 정보)를 분석하거나 이메일을 전송하거나 콘텐츠(디지털 정보)를 작성하거나 소셜 미디어를 이용하는 등 다양한 수단을 적절히 활용하여 마케팅 활동을 펼친다.

허브스팟에는 경영 이념을 기업 문화로까지 승화시켰다는 특징이 있다. 모든 사원이 비전을 공유하고 하나가 되어 전진하기 위해서는 사원 각자가 경영자와 같은 입장에 서서 판단을 내리는 능력을 익히는 것이 최선이다. 이 자세를 기업 문화로 정착시킨 데에는 자유로운 사내 커뮤니케이션의 역할이 매우 크다.

"허브스팟이 내세우는 투명 경영의 의미는 회사의 의사결정과 관련된 대화에 최고경영자든 인턴이든 참여할 수 있다는 것입니다. 구성원이라면 누구나 자신의 아이디어를 제안할 수 있고, 다른 사람의 아이디어를 함께 의논하거나 조언할 수 있습니다. 또 매달 사원이 경영진에게 질문할 수 있도록 문답 게시판을 개설해 두었습니다."

"소통의 벽을 낮추는 열린 정책(open door policy)에 따라 임원실을 따로 두지 않아 언제든지 사원이 경영진과 어울릴 수 있도록 합니다. 이렇듯 사내의 소통이 순조롭다 보니 전원이 허브스팟의 비전을 이해할 수 있는 것입니다."

기업 문화를 공유하고 육성하는 일 자체가 사원 교육이 된다는 점은 과거에 기업 문화를 지배했던 가족주의를 떠올리게도 한다. 하지만 투명성을 토대로 모든 구성원이 현장에서 즉시 결단을 내릴 수 있는 기업 문화가 있다는 점이 하향식(top-down)의 폐쇄적인 기업과 허브스팟이 근본적으로 다른 부분이다. 정보 공유와 투명 경영을 추구하는 기업 문화는 허브스팟뿐 아니라 다른 기업들과의 인터뷰에서도 자주 등장하는 말이다.

박스네트워크의 일원인 영국 회사 비욘드(Beyond)의 홈페이지에 들어가면 커다랗게 한 문장이 쓰여 있다. "우리는 당신의 브랜드를 정의하는 글로벌한 경험을 디자인합니다."(We create the experiences that define your brand.) 비욘드는 디지털 이용자들이 인터넷 상에서 만나는 기업의 전략을 구상하고 조직함으로써, 소비자의 경험이 기업의 가치로 이어지도록 만드는 회사이다.

"문화의 차이를 이용하려고 해도 우선 언어와 문화가 다르면 일반적으로 협업이 어렵습니다. 우리의 인생이 그렇고, 그런 세계에 살고 있는 것이 우리의 현실입니다. 하지만 고객이 이런 현실까지 이해해 주지는 않습니다. 그러므로 이런 문제를 완화하는 제품과 서비스를 제공할 수 있다면 장사가 될 만합니다."

워너의 대답에서 문화의 차이를 비관적으로 받아들일지 낙관적으로 받아들일지에 따라 상황이 달라진다는 사실을 알 수 있다. 문화의 차이가 실은 장사 아이템의 보고인 셈이다.

"문화 장벽을 넘는 요령은 공적인 접점과 사적인 접점을 통일해서 비즈니스 파트너와 교류하는 것이라고 생각합니다.

우선 상대와 함께 시간을 보내야 합니다. 상대가 어떤 사람인지 알고 그 사람을 좋아하게 되면 모든 일은 간단해집니다. 더 나아가 함께 일한다면 그저 머리로만 상대를 이해하려고 애쓸 때보다 서로를 더 잘 알 수 있습니다. 일을 함께함으로써 관계를 구축하는 과정은 비즈니스에서 문화적 차이를 극복하는 데 매우 중요합니다. 협업을 막 시작한 단계에서는 일단 함께하는 일에 시간을 투자해야 합니다.

공적인 관계를 사적인 관계로 만들어야 합니다. 사적인 동기는 항상 공적인 동기를 이깁니다. 우리는 모두 다른 사람을 돕고 싶다는 욕구를 가지고 있지요. 따라서 사적인 관계에 투자해 둔다면 다음 프로젝트가 시작될 때 반드시 보답을 받게 될 겁니다."

첫 번째는 인터넷 업계에서 중시하는 가치가 시차를 두고 다른 업계에도 파급된다는 점이다. 예를 들어 비욘드의 인터뷰에서 로저 워너는 공과 사의 결합이 비즈니스에서 중요하다고 말했다. 워너의 말처럼 현재 인터넷 업계에서는 공과 사의 결합이 중요하다고 강조하고 있고 이러한 가치에 대해 서서히 다른 업계에서도 동조하고 있다.

두 번째는 인터넷을 통해 세계 각지에 사는 사람과 만날 수 있으므로 오히려 낙관적인 관점을 방해하는 벽에 직면하기 쉽다는 점이다. 그 벽 중 하나가 문화의 차이다. 같은 콘텐츠라도 나라마다 해석하는 방식과 그 결과가 다르다. 온라인 숍의 경우에도 세계를 압도하는 막강한 브랜드가 아니라면 자기 나라에 기반을 둔 사이트가 신용을 얻기 쉽다. 주문품이 제대로 배송되지 않는 문제가 발생하더라도 국내라면 어떻게든 해결된다고 믿게 되기 때문이다.

콜만(Corman)은 1947년 창업 이래 위생용품을 제조하고 해외 의료기기를 수입해 판매하는 기업이다. 그룹 전체 사원이 120명 정도이고, 연간 매출액 규모는 약 5,000만 유로이다. 일본 오므론(Omron) 사의 전자 부품과 의료기기를 이탈리아에 독점으로 수입 판매하는 업체가 콜만이다.

콜만이 최근 7년간 급격하게 매출을 늘리고 있는 분야는 면으로 만든 생리용품이다. 현재 약 1,000만 유로 규모로 26개국에 수출하고 있어 이 회사 비즈니스의 국제화를 단숨에 이끈 상품이 되었다. 시장별 점유율은 북미 30퍼센트, 유럽 30퍼센트, 아시아·오세아니아가 40퍼센트이다.

상품 종류에 따라서는 본사나 생산 거점이 위치한 장소가 해외 시장에서 상품의 가치에 좋은 영향을 미치는 경우가 있다. 오래도록 시장을 개척한 노력에 대한 보답이라고 할 수 있다.

일본이 가전이나 자동차와 같이 한번 구입하면 3년 이상 오래 사용하는 내구 소비재 분야에서 세계를 석권한 까닭에 그 영향으로 메이드 인 재팬이 아직도 플러스의 가치로 작용하는 것과 마찬가지이다. 이탈리아라면 식품이나 패션 분야에서 메이드 인 이탈리아가 플러스로 작용하는 경우가 많다. 하지만 그런 가치를 누리지 못하는 업계가 존재하는 것 역시 사실이다. 만토바니의 이런 말은 인상적이었다.

"이탈리아 기업이라는 점에 어떤 가치가 있는지 따져 봤지만 결론적으로 콜만이 사업을 하는 분야에서는 메이드 인 이탈리아라는 것이 어떤 가치도 없는 듯합니다."

"기업이 성장하는 데 필요한 첫 번째 열쇠는 개방적으로 귀를 기울이는 문화입니다. 두 번째는 디자인입니다. 가치를 전달하는 것이 중요하다는 뜻입니다. 세 번째가 관계입니다. 신뢰가 기반이 되는 팀이 중요하다고 생각합니다."

만토바니는 팀이 개방적이면서 일방적인 의견을 강요당하지 않아야 한다고 강조한다. 이 원칙은 말단 판매 거점까지 마찬가지로 적용할 수 있어야 한다. 콜만이 제조사로서 가치를 최종 고객에게 전하기 위해 그 다음으로 중요시하는 요소는 디자인이다. 그리고 이 과정을 제대로 이행하기 위해 각국 시장에서 소셜 미디어를 이용한 홍보를 적극적으로 실시한다.

한편 해외 비즈니스를 총괄하는 만토바니는 핵심 팀을 유지하고 신뢰 관계를 다지기 위해 현장을 몸소 방문하는 일에 돈과 시간을 아끼지 않는다. 이메일을 비롯한 디지털 수단만으로는 커뮤니케이션이 충분히 이루어지지 않는다고 생각하기 때문이다. 만토바니가 커뮤니케이션과 관계 유지를 위해 비행기에 몸을 싣는 횟수는 1년에 100회 이상이다.

메이드 인 이탈리아의 중심에 바로 중소 제조 기업이 있다. 컴퓨터, 프린터, 계산기 등을 만드는 유럽 최대의 사무기기 제조업체인 올리베티(Olibetti)나 고성능 자동차를 주로 생산하는 자동차회사 알파로메오(Alfa Romeo)같은 거대 기업이 메이드 인 이탈리아의 이미지 향상에 공헌한 것은 사실이다. 그런데 알레시(ALESSI) 등 잡화나 가구, 패션, 음식 업계의 중소·벤처기업이 견인해 온 힘 또한 결코 무시할 수 없다.

국민성이나 국가 이미지는 종종 사람을 비판할 때 이용된다. 일본인이라면 설득력이 약하다, 너무 섬세하다는 약점을 어떻게 극복할지가 종종 의논의 대상이 되는 식이다. 이탈리아인도 성실하지 않다는 평판과 싸운다. 콜만의 만토바니가 미국인에게 일부러 휴가 중에 이메일을 보내듯이 평판을 여기용하여 선입견을 깨부수는 나름의 요령이 필요하다.

여기서 주목하고 싶은 것은 몇몇 인터뷰에서 살짝 언급된 다른 키워드들이다. 이 키워드들을 더욱 신중하게 파헤치면 새로운 비즈니스의 실마리를 얻을 수 있을 것이다. 디자인, 룰 메이킹, 오픈, 로컬 네 가지이다. 이 키워드들은 다양한 제품을 한꺼번에 취급하는 대기업에서나 고민해야 하는 주제라고 여겨지곤 한다. 그러나 앞으로는 변화에 재빨리 대응해야만 하는 중소·벤처기업도 고민해야 할 가치가 있는 주제이다.

이런 단일 기능(일반 디지털 카메라)→시스템 통합(스마트폰 카메라)→단일 기능(스포츠 특화 디지털 카메라) 사이클에서 우리가 눈여겨봐야 할 부분은 시스템의 일부가 되는 하드웨어의 디자인과 다양한 상황에 적절히 대응하는 사용자 인터페이스(user interface. 이용자가 편리하게 사용할 수 있는 환경 혹은 장치-옮긴이) 디자인이 동시에 실현되는 일이 중요하다는 점이다.

프로세스를 디자인한다, 이용자의 경험을 디자인한다, 서비스를 디자인한다라고 말할 때 디자인이라는 말이 지니는 의미는 단지 색상이나 형태만을 가리키지 않는다. 이제 디자인이 시각의 세계에서 가치의 세계에 들어섰다고 할 수 있다.

그로 인해 단순히 상품에 그치지 않고 환경이나 사회 자체를 디자인하기 위한 문제의식도 자주 접하게 된다. 기업이라면 사업이나 조직도 디자인의 대상이다.

그래서 이 책에서는 기존에 통용되어 온 색상이나 형태라는 시각과 관련된 디자인을 스몰 디자인이라고 부르고, 사회나 사업, 조직처럼 모양 이상의 것을 포함하는 디자인을 빅 디자인이라고 부르기로 한다. 사용자 인터페이스는 이 중간에 위치한다고 생각하면 될 것이다.

어느 쪽이 중요한 것이 아니라 어느 쪽이나 모두 중요하다는 사실을 반드시 기억하기 바란다.

근로시간 단축이나 유연 근무제, 육아 휴직은 여유가 있는 대기업에서나 실시할 수 있다는 고정관념이 있다. 그러나 사원에게 가정 문제가 생겼을 때 더 많은 영향을 받는 것은 중소·벤처기업이다. 인재를 구하기도 쉽지 않지만 그 인재가 가정사나 개인 문제로 비운 자리를 메우는 일도 중소·벤처기업에 더욱 절실한 과제가 된다.

스위스 정부에서도 이러한 상황을 인지하고 중소·벤처기업을 보조하는 정책 마련에 주력하고 있다. 실제로 스위스 국가경제사무국(SECO)은 일과 삶의 균형을 위한 매뉴얼을 작성했다. 100페이지가 넘는 이 매뉴얼에는 어떻게 가정 문제에 대처하면서 비즈니스를 전개할 수 있는지 참고할 만한 체크리스트와 사례가 실려 있다.

중소·벤처기업은 대기업처럼 별도의 탁아소를 마련할 여유는 없지만 직원 한 명 한 명의 사정을 파악하기 쉬우므로 각자의 사정에 유연하게 대응할 수 있다. 그 방법으로 탄력근무, 파트타임, 재택근무 제도를 운용한은 방식도 기재되어 있다.

무인 운전 시스템에 관한 지침이나 법체계가 국가 수준의 의논을 거쳐 명문화되지 않으면 큰 시장은 생겨나지 않는다. 즉 룰과 시장은 밀접한 관계가 있기 때문에 룰 메이킹에 참가한다는 것은 매우 강한 힘을 얻는 길이 된다. 기존에 없던 신제품을 팔기 위해서는 그 제품을 받아들여 줄 룰이 필요한 것이다.

신체 부착용 컴퓨터를 착용하고 운전하는 것은 교통 법규를 위반하는 일이 되지 않을까? 구글 글래스라는 특수 안경을 착용하고 극장에서 영화를 보면 녹화가 되므로 저작권 침해나 사생활 침해와 관련된 문제가 생기지 않을까?

이렇듯 새로운 기술이 출현할 때마다 이를 어떻게 처리할지 고려하는 것만으로도 끝이 없다. 그러나 이런 무제를 하나하나 해결하지 않으면 상품은 널리 보급되지 않는다. 다시 말해 룰이 제품을 뒷받침하지 않으면 시장은 생겨나지 않는 것이다.

영국 회사만이 아니라 중국 정부가 움직여도 끄덕 않을 정도로 프린터 시장을 장악한 대기업의 아성은 견고했다. 영국 회사와 마찬가지로 잉크 카트리지의 재활용 비즈니스를 시도한 일본 회사도 있지만 캐논이 지적 소유권 침해 문제로 소송을 벌여 패소했다.

그렇다면 중소·벤처기업은 방관하고 포기할 수밖에 없는가. 나라에 따라서는 원재료나 안전 기준 등에 제약이 엄격한 경우가 있으므로 특히 제조 기업이라면 끼어들 여지가 분명히 있다. 룰 메이킹은 앞으로 중소·벤처기업의 입장에서도 주도권을 쥐고 관여해야 하는 절실한 과제이다.

갈등이 생길 때 일본 기업은 주로 챙길 것만 챙기고 갈라서는 전술을 구사하려고 한다. 자사의 정당성을 일방적으로 주장하고 잘못한 당신이 손실을 보상하고 이제 관계를 청산하자.라는 논리를 전개한다. 하지만 유럽 기업은 이제 같이 일하지 않는다면 돈을 지불할 필요가 없다.라고 생각한다. 앞으로도 좋은 관계를 유지한다는 전제가 있어야만 이 분쟁을 해결하기 위한 비용을 들일 각오가 되어 있다는 것이다.

그래서 나는 다시 설득한다. "상대가 도저히 거부할 수 없는 이념을 내세우면 됩니다. 민주주의라든가 양성평등이라든가 하는 보편적인 이념으로 합의를 도모할 수 있습니다." 이념은 관계를 해소하는 데 효과적인 무기이기도 한 것이다.

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