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사장이라면 어떻게 일해야 하는가

잘되는 회사를 만들기 위해 명심해야 할 것들

세상에 쉬운 일 없다고는 하지만 회사를 제대로 경영하는 것 또한 정말 쉽지 않은 일이다. 회사를 창업하고 경영해서 종업원 월급을 주고, 은행에 이자를 주고, 돈을 벌어가는 것은 사회를 유지시키는 가장 중요한 일이다.

그렇다면 잘 되는 회사와 안 되는 회사는 분명히 존재하는 데, 무슨 차이점이 이 둘의 운명을 갈라놓는 것일까? 나는 ‘돈을 벌고, 생존하는 것’이야 말로 기업이 해야 할 사회적 책임의 출발점이라고 생각한다. 회사는 이기적이어야 하고, 건전한 탐욕이 넘쳐나야 한다. 이익을 내지 못하는 회사는 냉혹한 경제체제에서 이미 존재가치를 상실한 것이나 마찬가지다.

가진 것이 없기 때문에 할 수 있는 것을 찾는다

본업에 충실하면서 사업을 확장한다

잘되는 회사는 본업에 충실하면서 사업을 확장한다.

안되는 회사는 사업을 확장하느라 본업을 망각한다.

1990년대 초반의 호황기에 우리나라 회사들은 활발하게 사업을 확장하고 있었다. 이때 많은 논란이 있었던 주제가 바로 ‘다각화인가, 집중화인가?’였다. 다각화 중에서도 ‘관련 다각화인가, 비관련 다각화인가?’에 논쟁의 초점이 맞춰졌다. 즉 회사가 사업을 확장하면서 어떤 사업에 진출하는 것이 성공 가능성이 높은지에 대해 좀 더 체계적인 사고방식을 필요로 했던 것이다. 당시 금과옥조와 같은 이야기가 많이 오고 갔으나 뚜렷한 결론을 내리지는 못했다.

그러나 분명한 것은 본업 외에 잘 모르는 사업에 투자했다가 실패한 경우가 많았다는 것이다. 제과가 본업인 해태가 중공업과 전자에 투자했다가 망한 경우, 시멘트가 본업인 쌍용이 자동차산업에 무리하다가 망한 경우, 섬유 유통이 본업인 대농이 중공업 등에 진출하다 좌초한 경우 등 그 사례는 부지기수다.

특히 제조업으로 성공한 후 금융업에 진출했다가 망하는 경우가 많았다. NIX 청바지 하나로 크게 성공한 보성은 금융업에 진출하기 위해 나라종금을 인수했다가 본업까지 망한 대표적 케이스였다. 현대그룹도 국민투신 인수가 그룹 경영악화의 큰 요인으로 작용했다.

금융업은 차가운 피(cold blood)가 필요한 사업이다. 제조업에선 도전정신이 강조된다면, 금융업은 의심 많고 차분한 성격이 필요하다. 그만큼 제조업과 금융업은 대조적인 사업이라고 할 수 있다.

본업을 잊지 않고, 본업에 충실하면서 사업을 확장하는 회사가 잘 되는 회사다. 본업으로 번 돈으로 무리하게 잘 모르는 사업에 투자하는 회사는 어려움에 부딪칠 가능성이 크다.

산골에서 생선 장사를 하는 역발상의 내공이 있다

잘되는 회사는 관행을 과감히 깨뜨리는 역발상을 시도한다.

안되는 회사는 늘상 관행을 개선하려고 애쓰기만 한다.

성공한 기업가들은 모두 창의적인 사람들이다. 남들이 하는 것을 따라 하기보다는, 남들이 하지 않은 것을 시도해 보거나, 남들이 하는 것을 다른 방식으로 해본다. 소위 역발상의 내공이 있는 것이다.

바다라고는 찾아 볼 수 없는 산골이라면 농산물, 과일 장사를 하는 것이 일반적이다. 그러나 산골에서 전국을 상대로 생선 장사를 하고, 나아가 해외수출까지 한다면 놀라운 일이 아닐 수 없다. 이런 역발상의 재치가 돋보이는 것이 바로 안동 간고등어 사업이다.

안동은 예로부터 경상북도 내륙지방의 양반마을로 잘 알려진 곳이다. 근처에 바다가 없어 싱싱한 수산물을 구경하기 어려웠고, 기껏 소금에 절은 고등어를 먹을 수 있는 것이 고작이었다. 안동사람이 부산에 가서 부산사람과 이야기를 하면서, 부산사람이 갈치, 광어, 도다리 등의 생선 이야기를 하는데, 먹어본 생선이 없는지라 혹시 간고등어 먹어봤냐고 물어보았다. 부산사람이 간고등어가 무엇이냐고 묻기에 “간고등어도 못 먹어봤으면 생선 이야기를 할 자격도 없다.”라고 대답했다는 우스갯소리가 있을 정도다. 사실 간고등어는 부패하기 쉬운 고등어를 내륙에서 먹기 위해서 만들어진 고육책일 뿐이다.

그러나 간고등어는 안동지방의 특산물로 만들어져 전국적인 브랜드로 자리 잡았고, 해외교민을 주요대상으로 미국, 일본, 남미까지 수출하면서 안동의 최대산업으로 부상했다. 생선 한 마리 나지 않는 내륙지방에서 가동한 소금에 절인 고등어를, 싱싱한 고등어를 먹을 수 있는 도시사람들에게 싱싱한 고등어보다 높은 가격에 팔고 있는 역발상의 사업을 하는 것이다. 생선 맛을 제대로 안다고 하는 부산, 인천에서 오히려 인기가 있는 역설적인 상황이 믿어지지 않을 정도다.

백세주로 유명한 국순당도 역발상의 재치가 돋보이는 회사다. “술은 몸에 해롭다.”라는 생각에 맞서, “백세주는 보약이다.”라는 역발상으로 파고들어 히트를 친 것이다.

잘되는 회사는 역발상의 재치가 있고, 관행을 다른 관점에서 바라볼 줄 안다. 그러나 안되는 회사는 관행을 개선하려고 애쓰기만 한다.

사소한 변화에 목숨 걸지 않는다

사소한 변화에 목숨 걸지 않는다

잘되는 회사는 장기간 꾸준히 본질적인 변화를 추구한다.

안되는 회사는 우왕좌왕 목표 없이 겉모습만 자꾸 바꾼다.

환경이 변하니 회사도 직원도 변화해야 살아남는 세상이 되었다. 매일 지겹도록 듣는 소리 중 하나가 “변화, 또 변화”일 것이다. 모든 회사가 변화를 외치지만, 역설적으로는 변화하는 회사는 많지 않다. 이는 변화의 중요성은 들어서 알지만 변화의 방향성이 없기 때문이다. 그러니 변화하자는 말에 변화의 구체성을 담을 수 없는 것이다.

변화의 방향성이 없을 때, 회사는 우왕좌왕하거나 사소한 변화에 만족할 수밖에 없다. 변화가 무엇인지도 모르는 회사는 이미 망했을 것이다. 변화의 중요성은 알지만, 어떤 변화가 필요한지를 모르는 회사는 이미 망해가고 있는 것이다.

안되는 회사는 변화해야 한다는 강박관념은 있으니, 변화의 방향성을 모르기 때문에 사소한 변화에 집착한다. 비용절감 운동을 하면서 이면지 사용에 목숨 걸거나, 30분 일 더하기 운동 따위를 하면서 출근시간을 앞당기는 등 실체도 없는 좋은 직장 만들기 운동을 열심히 하는 것이 대표적인 경우다.

잘되는 회사는 변화를 추구하되 시간을 두고 본질적 변화를 추구한다. 핵심제품과 핵심기술의 시장수명주기를 파악해 차세대 핵심제품을 준비하거나, 핵심업무 프로세스의 문제점을 파악해 근본적인 개선을 시도한다.

한국의 대표기업이 된 삼성전자는 1994년부터 신경영을 앞세우고 10년을 내다보았다. 개인용 컴퓨터가 이제 막 보급되던 시기에 개방화, 복합화, 질 위주 경영을 내걸고 21세기 초일류기업을 추구했다. 초기에는 비난과 질시도 많았지만, 그로부터 20년 후 삼성전자가 서 있는 자리를 보면 본질적 변화가 무엇을 뜻하는지 알 수 있다.

본질적인 변화를 유도하는 것은 장기간이고, 고통스러우며, 잘 드러나지 않는 작업이다. 그러나 잘되는 회사는 이것을 해낸다. 잘되는 회사는 변화의 방향성을 이해하고 꾸준히 본질적인 변화를 추구하는 회사다.

명확한 비전을 가지고 직원들을 이끈다

잘되는 회사는 사장과 직원이 비전에 대한 피드백을 한다.

안되는 회사는 비전을 내놓으라고 서로 불평만 늘어놓는다.

경영학 분야에서 1990년대에 유행한 개념 중의 하나가 장기 비전 수립이었다. “비전 없는 회사는 미래도 없다.”라는 슬로건 아래 비전수립 관련 컨설팅 사업이 호황을 누렸으며, 많은 회사가 전사적 비전 수립에 열중했다.

그렇다면 비전은 무엇인가? 비전은 기업이 추구하는 단순 명료하고 일관성 있는 목표다. 이것은 이해하기 쉽고 도전해 볼 만한 내용이어야 하며, 최고경영자는 걸어다니는 비전이어야 한다. 이것으로 인해 회사의 모든 사람이 공통의 비전을 갖게 된다. 그리고 비전은 꿈과 현실감각의 균형점에서 구체성을 가진다.

비전은 이렇게 방향감각을 주는 동시에, 종업원들의 동기를 유발하고 에너지를 분출시키는 힘도 갖고 있다. 종업원들은 그들이 동감하고 그들을 받쳐주는 비전이 있음으로 해서 보람과 의미를 찾게 되며, 잠재력을 발휘한다.

비전은 사업 외양과는 별 상관이 없다. 첨단기술 제품을 취급하지 않는 사업이라도 얼마든지 가슴 부풀게 하는 비전을 제시할 수 있다. 『어린 왕자』로 유명한 프랑스의 생텍쥐페리는 다음과 같이 말한다. “만일 당신이 배를 만들고 싶으면 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하고 일을 지시하고 일감을 나눠줄 것이 아니라 그들에게 저 넓은 바다에 대한 동경심을 키워주어라.”

경영자란 자기가 가진 동경심을 직원들에게 키워주고 현실화하는 것을 이끌어 가는 사람이다. 하지만 비전은 경영자의 전유물이 아니다. 비전을 만들어간다는 것은 경영자와 직원이 함께 찾아가는 상호교류의 과정이다. 경영자가 직원들에게 비전을 제시하지만 비전의 구체성은 종업원들이 함께 찾아가는 과정인 것이다.

잘되는 회사는 사장이 명확한 비전을 가지고 직원들을 이끌어간다. 직원들의 생각도 사장에게 피드백되어 경영자가 가진 비전에 구체성을 부여한다. 그러나 안되는 회사의 사장은 직원들에게 비전을 만들라고 하고, 직원들은 비전은 사장이 만들어야 한다고 이야기한다. 그리고 비전 없는 회사는 미래도 없다고 하면서 서로 불평만 늘어놓는다.

차별은 없다. 그러나 차이는 인정한다

차별은 없다. 그러나 차이는 인정한다

잘되는 회사는 업무 능력에 따른 차이를 당연시한다.

안되는 회사는 무능한 직원의 천국이 되고 만다.

남과 비교해서 뒤처지면 마음이 불편한 것은 인지상정이다. 하지만 막연한 평등개념에 휘둘리지 않고 그 이유와 개념을 정확히 이해하는 것이 현실적이고 합리적인 세계관의 기반이 된다. 잘되는 회사라면 ‘차별은 없다. 그러나 차이는 인정한다.’의 관점을 가져야 한다. 반면 안되는 회사는 매사를 차별로 이해하는 낙후된 의식에 머물러 있다.

차별이란 무엇이고 차이란 무엇일까? 차별이란 키, 인종, 용모, 나이, 출신지역 등 개인이 통제하기 어려운 특성을 기준으로 기회 자체를 제한하는 것이다. 차이란 성격, 성실도, 지적 능력, 전문성 등에 따른 다름을 인정하며, 다름에 따른 프리미엄을 인정하되 기회 자체는 제한하지 않는 것이다.

차별과 차이의 다름을 사려 깊게 생각해보지 않고, 무식한 평등개념에 휘둘리는 회사는 경쟁에서 살아남을 수 없다. 사회적 약자에 대한 배려는 있을 수 있어도, 사회적 분업관계와 사회적 보상에서 평등은 있을 수 없다. ‘모두가 똑같이 열심히 일해서, 모두가 똑같이 잘 산다.’는 것은 존재할 수 없는 가상현실이고, 공허한 정치적 메아리 또는 완전한 사기다.

잘되는 회사는 모두가 열심히 일하고, 능력 차이에 따라 보상받는다. 오늘 능력이 모자라는 사람이라도 노력해서 내일 능력이 향상된다면 더 많은 보상을 받을 기회가 있다. 능력이 모자라 노력해도 자기 역할을 못하는 사람은 미안하지만 회사를 떠날 수밖에 없다. 그 한 사람의 문제만으로 그치지 않고 다른 사람의 보상체계까지 왜곡시키기 때문이다. 이렇게 떠난 사람은 자기에게 맞는 다른 직장을 구하거나 직장을 구하지 못해 생활이 아주 어려워진다면, 이는 회사가 아닌 국가의 사회복지 시스템에서 관여할 것이다.

안되는 회사의 직원은 차이를 인정하지 않고, 모든 것을 차별이라고 강변한다. 그리고 집단적으로 똑같은 대우만을 요구한다. 무능한 직원의 천국이 만들어질지는 모르지만, 유능한 직원의 기회는 그만큼 상실되는 것이다. 무능한 직원의 천국에서는 유능한 직원들도 자기의 능력을 알 수 있는 기회가 생기지 않는다.

채용은 신중하게 하고, 해고는 재빨리 한다

잘되는 회사는 신중하게 사람을 뽑되 해고에는 과감하다.

안되는 회사는 채용은 재빠르지만 해고할 땐 머뭇거린다.

회사의 활동이야 모두 중요하지만 사람을 뽑고 관리하는 일은 가장 중요한 일 중의 하나다. 솔직히 회사는 사람 그 자체이기 때문이다.

일반적으로 직원을 채용하는 것보다는 직원을 해고하는 것이 어렵고 비용이 많이 든다고 생각한다. 따라서 직원의 채용보다는 해고를 신중하게 한다. 그러나 잘되는 회사는 채용을 신중하게 하고, 해고는 재빨리 한다.

직원을 새로 뽑아서 교육시켜 자기역할을 하게 하는 데는 월급 외에도 많은 돈이 든다. 그러나 직원을 잘못 뽑았을 때 드는 비용은 상상 외로 크다. 직원이 자기 역할을 제대로 하지 못해 동료들이 대신 처리해야 하는 부담, 주위 사람과 어울리기 어려운 성격인 경우에 동료들을 불편하게 하는 문제, 불평불만이 많은 성격인 경우 주위에 그 불만을 전파시키는 것 등등 엄청난 부담을 회사가 져야 하는 것이다.

특히 기본적 자세가 잘못된 사람, 소위 ‘코드’가 안 맞는 사람은 아무리 교육시켜도 별 효과가 없는 경우가 많다. 이런 경우에는 빨리 조직을 떠나는 것이 개인에게나 회사에게 도움이 된다.

잘못된 사람들 채용했을 때의 비용은 단순히 월급의 몇 배를 넘어선다. 그래서 인사관리에서 가장 중요한 것은 사람을 제대로 뽑는 것이 될 수밖에 없다.

채용은 신중하게 하고, 해고는 재빨리 하는 사례로 컨설팅 회사를 들 수 있다. 컨설팅 회사의 자산은 브랜드, 데이터베이스, 그리고 사람이다. 이 중에서도 사람의 경쟁력이 곧 회사의 경쟁력이 되기 때문에, 컨설팅 회사들은 사람을 뽑고 관리하는 것에 커다한 노력을 기울인다. 컨설팅 회사에서는 사람을 뽑을 때 여러 번의 면접, 그룹토의, 사례연구 등을 통해 지적능력과 팀원으로서의 가능성을 평가해 신중하게 채용한다. 그러나 신중하게 채용했더라도 잘못 채용했다고 판단되면, 미련 없이 즉시 내보낸다.

사람 관리가 핵심 경쟁력인 다른 분야는 마피아다. 마피아 중간보스 중 한 사람은 은퇴 후 V라는 필명으로 『마피아 경영학』이라는 책을 써서 조직경영의 핵심을 이야기하기도 했다. 이 책에서 그는 “성급하게 행동하는 자, 비난을 즐기는 자, 말만 많은 자, 어울리기 힘든 자는 당장 쪽박을 채워 내보내라.”고 단언한다. 골치 아픈 사람을 데리고 있으면, 능력 있는 새로운 사람도 찾아오지 않는다는 것이다.

바쁜 사람보다 일하는 사람을 대접한다

바쁜 사람보다 일하는 사람을 대접한다

잘되는 회사는 이유 없이 바쁘기만 한 사람을 내보낸다.

안되는 회사는 바쁜 사람이 일하는 사람보다 인정받는다.

바빠 보이는 사람이 늘 일을 하고 있는 것은 아니다. 회사조직이란 기본적으로 사람의 모임이기 때문에 사람들이 모였을 때 나타날 수 있는 모든 면들이 나타나게 마련이다. 게으름뱅이나 아첨꾼이 있고, 성실하고 능력 있는 사람도 동시에 존재한다.

아첨꾼일수록 자신을 중요한 사람으로 인식시키는 데 능숙하며, 게으름뱅이는 겉으로는 바쁘게 일을 처리하는 듯하지만 실제로 중요한 일은 아무것도 하는 것이 없는 경우가 많다. 단지 상사에게 중요한 일을 하는 것처럼 보이려고만 하고, 어려운 의사결정은 하지 않는 것이다.

실제로 회사에서 중요한 일을 하는 사람은 자기분야에서 정확한 의사결정을 내리고 성과가 있는 일을 하는 사람들이다. 이런 사람들이 꼭 바쁘게 보이는 것은 아니다. 성실한 사람일수록 자신의 성실함을 드러내는 것에 익숙하지 않기 때문이다.

인적자원 관리기법이 발달한 컨설팅 회사의 경우에는, ‘바빠 보이는 것’과 ‘일을 하는 것’을 구분하는 확실한 체계가 있다. 직원들의 총 업무시간을 파악하고, 이를 수익창출에 기여한 시간과 그렇지 못한 시간을 구분해 직원당 생산성을 평가하는 것이다.

이렇게 되면, 바쁘게 일하는 것처럼 보이지만 생산성이 낮은 사람과 그렇지 않은 사람의 구분이 뚜렷해진다. 직원들은 자연히 자신의 업무시간을 가능하며 수익성 및 성과와 연관되는 일에 사용하게 된다.

잘되는 회사는 바빠 보이지만 중요하지 않은 일을 하는 사람과 바쁘게 보이지 않더라도 중요한 일을 하는 사람을 구분할 줄 안다. 그리고 바쁘게만 일하는 사람보다는 성과를 내는 중요한 일을 하는 사람에게 보상을 하고, 기회를 부여한다.

안되는 회사는 바쁜 사람과 일하는 사람을 구분하지 못한다. 그러다 보니 중요하지 않은 일을 바쁘게 하는 사람이 잘 되는 경우가 많다. 바쁜 사람과 일하는 사람을 구분하지 못하는 회사라면, 직원들은 수익성이나 성과와 관련이 적더라도 바쁘게 보이는 일을 먼저 할 가능성이 높다.

배우려는 사람을 핵심인력으로 키운다

잘되는 회사는 주변의 모든 것으로부터 배우고자 한다.

안되는 회사는 배움의 자세도 없고 배움의 이유도 모른다.

잘되는 회사는 배우려는 자세가 넘친다. 이런 회사에서는 해외출장시, 매출액 변동시, 새로운 기술이 개발되었을 때 등 여러 가지 상황에서 철저한 평가의 시간이 주어지고, 이를 통해 서로 배우고 발전한다.

이때 배운다는 것은 여러 가지에서 배울 수 있는 것을 찾아낸다는 것이다. 우선 사람에게서 배운다. 실패한 사람에게도 장점이 있고, 성공한 사람에게도 단점이 있다. 단점이 많아 보이는 사람도 성공할 수 있고, 장점이 많이 보이는 사람도 실패할 수 있다. 이들 모두의 장단점이 조직에게는 교훈이 된다.

또한 장애물을 통해서도 배운다. 장애물을 만났을 때 이를 해결해 나가는 과정을 통해서 배우는 것이다. 배우려는 자세가 있기 때문에 실패하거나 잘못하더라도 알량한 자존심을 내세우지 않고 충고를 겸허하게 수용할 수 있다.

2000년대 초반부터 학습조직의 개념이 경영혁신 방법으로 부각되었다. 잘되는 회사는 조직 전체가 적극적으로 배우려는 자세를 가지고 있고, 학습능력이 높은 사람이 핵심인력으로 성장해 나간다.

안되는 회사는 배우려는 자세도 없지만, 왜 배워야 하는지도 제대로 알지 못한다. 배움의 동기가 없기 때문이다. 동기가 없는데 결과가 있을 수 없다. 더러는 안되는 회사도 배움의 중요성을 이야기한다. 그러나 실제로 배우려는 자세는 없다.

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