국내도서상세

아니다, 성장은 가능하다

성장의 해법은 세계화에 있다

세계화의 속도가 더 빨라진다

앞으로 우리가 살아갈 시대에서의 세계화의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 사실 세계화는 최근에 들어서서야 본격적으로 시작되었고, 점차 그 속도가 빨라지고 있다. 세계화와 관련해서 특히 중요한 지표는 세계 인구의 1인당 수출액이다. 1980년에 437달러에 달한 세계의 1인당 수출액이 갑절이 되는 데는 20년이 걸렸다. 그러나 21세기에 들어서서는 10년도 채 안 걸려서 두 배가 되었다.

세계경제의 위기로 말미암아 세계의 수출액은 2009년에 22퍼센트 이상 감소한 바 있다. 그러나 그것도 이러한 상승 추세를 꺾지는 못했다. 그래서 우리는 앞으로도 세계무역은 꾸준히 견실하게 성장할 것이라고 확신한다. 세계화의 물결에 참여하는 국가 및 기업들에게는 그것이 더할 나위 없는 성장의 원동력이 될 것이다.

세계화와 관련하여 특히 시사점을 많이 주는 자료는 주요 국가들의 수출액과 1인당 수출액이다. 중국은 현재 세계에서 수출을 가장 많이 하고 있지만, 수출경쟁력의 지표라고 할 수 있는 1인당 수출액은 독일이 단연 1위다. 독일의 수출경쟁력은 그야말로 압도적이다. 독일의 이러한 뛰어난 수출경쟁력의 진정한 원천은 1,300개가 넘는 초일류 중소기업들, 즉 히든 챔피언들이다.

경제민주화를 위한 히든 챔피언 육성

히든 챔피언들은 유명하거나 규모가 큰 회사가 아닌 일반적인 사업체들이 배울 수 있는 좋은 본보기이자 따라할 수 있는 매우 적절한 모델이다. 왜냐하면 그들은 아주 평범한 회사지만, 목표에 맞는 적절한 전략들을 개발함으로써 시장에서 선두를 차지했기 때문이다. 따라서 이들의 전략에는 대기업이든 중소기업이든 상관없이 본받을 만한 지침들이 담겨 있다. 그러면 히든 챔피언들의 공통적인 성공 전략은 무엇인가? 그것을 요약하면 다음과 같다.

히든 챔피언들은 매우 야심 찬 목표를 추구한다. 이들이 추구하는 목표 가운데 가장 대표적인 것은 시장에서의 지도적 위치다. 그러나 어떤 회사들은 시장점유율이 아닌 품질이나 기술에서 1위가 되려고 한다. 유전자 수준에서 질병을 진단하는 기술과 제품을 개발하는 한국의 분자진단 전문기업 씨젠은 세계 최초로 동시다중 분자진단 시스템을 개발하여 이 분야 기술력 1위를 인정받았다.

히든 챔피언들은 명확한 집중 전략을 쓴다. CCTV 화면을 디지털로 저장하는 장치인 DVR을 세계 최초로 개발한 한국의 작은 기업 아이디스(IDIS)의 대표는 "실리콘밸리에서 봤던 기업들처럼, 아주 작지만 우리 기술로 세계시장에서 1등 하는 제품을 만들어보자는 초심이 오늘날의 아이디스를 만들어냈다"고 말한다. 이들은 자기 회사의 핵심적인 강점에 집중하며 그것을 지속적으로 개선하고 있다. 그 결과, 그러한 강점은 이 회사들의 믿음직스러운 전략적 경쟁우위가 되고 있다.

각국의 히든 챔피언들은 전문화된 제품과 기술정보(노하우)를 전 세계에 팔고 있다. 즉, 제품·노하우에서의 전문성과 지역적인 의미에서의 넓은 마케팅 활동을 결합하는 것이 그들의 전략의 두 기둥이다. 이러한 전략은 당연히 철저한 국제화의 바탕 위에서만 성공할 수 있다. 국내 절삭공구 제조업체 와이지원(YG-1)은 엔드밀 분야 세계 점유율 1위 업체로서 총 매출의 75퍼센트 이상이 수출에서 나오는 수출주도형 중소기업이다. 이 회사는 미국, 독일, 일본 등지에 9개의 해외공장이 있으며 프랑스 등 전 세계 6개 국가에 해외 판매법인을 설립했다.

히든 챔피언은 왜 강한가?

독일 북서부의 니더작센 주에 있는 아우리히라는 소도시에 본사를 둔 에네르콘은 전기공학을 공부한 알로이스 보벤 박사가 1984년에 세운 풍력에너지 설비회사다. 역사가 30년도 채 안 되지만 오늘날 1만3,000명 이상의 종업원을 거느리고 있으며, 연 매출은 약 6조5,000억 원이다. 에네르콘은 지속적인 고성장과 높은 수익률 그리고 튼튼한 재무구조라는 3박자를 다 갖춘 초우량 회사다. 그러면 에네르콘의 이와 같은 눈부신 발전의 비결은 무엇인가?

가장 먼저 언급해야 할 것은 끊임없는 혁신이다. 34살의 젊은 나이에 회사를 설립한 보벤 박사는 처음부터 혁신을 회사의 핵심 역량으로 정하고, 연구·개발·생산에 온 힘을 기울여왔다. 또한 에네르콘은 철저한 집중전략을 쓰고 있다. 이 회사는 풍력에너지 설비 시장에만 전념한다. 에네르콘의 또 하나의 아주 중요한 전략의 축은 자신의 힘에 의존한다라는 것이다. 즉 대부분의 경쟁사가 부품을 외부에서 구입하고 조립하는 데 반해, 에네르콘은 거의 모든 부품을 직접 만든다. 이렇게 거의 모든 것을 자체 제작할 정도로 품질관리에 신경을 쓰므로, 에네르콘의 제품은 품질 좋기로 정평이 났다. 그 결과 에네르콘은 경쟁사들보다 15∼20퍼센트 더 높은 가격을 부과한다. 이러한 고품질·고가격 전략이 고수익률로 이어지는 것이다. 끝으로 언급해야 할 것은 에네르콘의 매우 현명한 서비스 전략과 서비스 가격 전략이다. 이와 같이 혁신, 집중, 세계화, 자가생산, 서비스, 품질 등이 에네르콘을 이해하기 위한 키워드이며, 에네르콘의 이러한 독특한 전략은 고성장·고수익·튼튼한 재무구조를 낳았다.

이익을 내는 성장을 추구하라

시장점유율 신화에서 벗어나라

현실에서 이익을 가장 중요한 목표로 내세우는 경영자는 매우 드문 듯하다. 우리가 기업들에게 받은 인상은 마진, 수익률, 이익의 절대액수 등이 시장점유율이나 판매량보다 덜 중시되는 것 같다는 것이다. 심지어 어느 유명 자동차회사의 고위경영자는 아래와 같이 말한 적도 있다. "우리 회사에서는 시장점유율이 0.1퍼센트만 떨어져도 간부들이 줄줄이 옷을 벗습니다. 그러나 이익은 20퍼센트가 줄어도 아무 일도 일어나지 않습니다."

물론 이 말은 조금 과장된 표현이기는 하지만 매출·시장점유율 목표 위주의 사고방식이 업계에 널리 퍼져 있다는 사실을 잘 보여준다. 그러면 왜 그렇게 매출 목표와 시장점유율 목표가 이익 증대보다 현실에서 지배적일까?

경험곡선효과(experience curve effect)와 PIMS 연구는 모든 시장점유율 위주 철학의 원조다. GE의 회장을 역임한 잭 웰치는 그러한 철학의 대표적인 옹호자였다. 그는 1980년대 초에 다음과 같이 선언한 바 있다. "GE는 시장에서 1위 또는 2위 자리를 차지할 수 없는 모든 사업 분야에서 철수할 것입니다."

그러나 최근 연구 성과에 따르면, 시장점유율과 투자수익률의 관계는 PIMS 연구자들이 주장했던 것보다 훨씬 약할 뿐만 아니라 둘 사이에 인과관계가 있는지도 확실치 않다. 현대의 분석기법을 동원하여 연구자들이 얻은 결과는 한마디로 말해 "시장점유율이 수익성에 미치는 영향은 매우 적다"라는 것이다.

많은 관련 연구는 "기업이 매출·시장점유율 목표를 추구하는 것은 아주 큰 문제다"라고 주장한다. 그리고 우리도 이 말에 동의한다. 그 이유는 대체로 높은 시장점유율은 낮은 가격으로, 즉 마진을 희생함으로써 얻어지기 때문이다. 그 결과 대부분의 경우 기업이 올리는 이익은 더 적다.

이러한 사실을 인식해서인지 최근 들어 많은 경영자들이 이익 증대와 매출 증대를 모두 고려하고 양쪽을 저울질해야 할 필요성을 인정한다. 그래서 요즘은 이익을 내는 성장이란 말이 많이 쓰인다. 즉 이제 기업은 어떤 대가를 치르고서라도 성장을 추구하지는 않는다. 예를 들어, 독일의 뢰베라는 전자제품 제조회사는 자사 제품들의 가격이 상대적으로 높기 때문에 시장점유율은 그다지 높지 않지만 이익이 늘어난다는 사실에 만족한다.

자동차업계에서도 이런 경향이 뚜렷하다. 프랑스의 자동차회사 푸조 시트로엥은 이익과 매출 간에 의심이 날 경우에는 수익성을 택한다. 그래서 이 회사는 할인율을 높여서 많이 팔려고 하기보다는 차라리 생산량을 줄인다. 독일의 BMW도 2020년까지의 기업 전략을 보면, 성장이 최우선 순위가 아니고 이익 목표가 더 크게 강조되고 있다. 포르쉐는 이미 예전부터 철저하게 이 길을 가고 있다.

제품 세계의 지각 변동을 주시하라

초저가시장과 초고가시장에 눈을 돌리자

세계의 주요시장이 동시다발적으로 불황에 빠져드는 듯한 이 시기에 우리는 한국 기업들이 그동안 상대적으로 우리의 존재감이 무척 약했고 또한 미래의 전망도 매우 밝은 두 시장에 눈을 돌릴 것을 제창한다. 그것들은 이른바 초저가시장과 초고가시장이다. 그러면 먼저 초저가시장부터 살펴보자.

현재 세계 인구의 소득 분포 상황은 피라미드 형태다. 즉, 저소득층이 세계 인구의 압도적 다수를 차지한다. 이와 관련하여 미국의 경영학자 비제이 마하잔은 2006년에 출간한 저서 『86% 시장에 도전하라』에서 초저가시장을 21세기의 가장 커다란 시장 기회라고 부르며 다음과 같이 말한 바 있다. "인류의 86퍼센트는 연간 가계소득이 1만 달러 이하다."

이들이 자동차나 컴퓨터 같은 선진국 소비자들이 흔히 쓰는 제품들을 구매할 수 없음은 두 말할 나위도 없다. 그러나 중국이나 인도 같은 나라들이 급성장하면서 매년 수백만 명의 소비자들이 이 1만 달러 경계선을 뛰어넘고 있다. 바로 이런 고객들이 초저가시장의 목표집단이 되고 있는 것이다. 이와 비슷한 현상이 동유럽에도 나타나고 있다.

우리는 현재 주로 개발도상국에서 인기를 모으고 있는 초저가제품들이 궁극적으로는 선진국에도 진출할 것이라고 생각한다. 소비자들이 받아들일 만한 수준의 기능을 갖고 있는 제품을 극도로 싼 원가로 만들고 아주 싼 값에 파는 전략은 언제나 승산이 있기 때문이다. 사실은 이런 일은 이미 일어나고 있다. 독일의 지멘스는 중국에서 팔기 위하여 단순화되고 매우 싼 병원용 검사기구를 개발한 바 있다. 이 제품은 이제 미국 시장에서도 잘 팔린다. 그런데 이것이 미국에서 지멘스의 훨씬 더 비싼 대형 검사기구의 판매를 잠식하고 있는 것은 아니다. 대형 기구는 주로 큰 병원이나 방사선 전문병원에서 쓰이는 데 반하여, 이 저가제품은 새로운 세분시장에서 필요로 하기 때문이다. 즉 간단한 진단을 스스로 할 수 있게 된 작은 병원과 개업의사들이 이 제품으로 지멘스가 새로 발굴한 신규시장이었던 것이다. 인도의 타타도 유럽과 미국시장을 겨냥한 나노의 여러 변종을 만들고 있다.

이러한 사례가 앞으로 더 많아질 것이라고 우리가 가정한다면, 초저가시장의 크기는 더 커지고 전망은 더 밝아진다. 그러면 한국기업들이 초저가시장에서 성공하려면 어떤 전략을 써야 할까? 우리 기업들의 전략은 크게 다음의 네 요소로 구성되어야 한다.

* 현지에서의 연구개발(현지에 맞는 제품이 개발되어야 한다)

* 저가 협력회사들의 인수

* 낮은 가격과 높은 제조기술의 결합

* 두 상표 또는 다상표 전략(상위 가격대의 시장들이 영향을 받지 않도록 복수의 브랜드로 각 시장을 서로 분리할 필요가 있다)

지금까지 서술한 초저가시장 못지않게 우리 기업들이 눈을 돌려야 하는 분야가 바로 초고가시장, 이른바 명품시장이다. 그 까닭은 크게 두 가지다.

첫째, 명품시장은 현재 전 세계에서 가장 빨리 성장하는 세분시장이다. 둘째, 기업이 명품시장에서 건질 수 있는 부가가치는 다른 시장과는 비교할 수 없을 정도로 크다. 예를 들어 피아제 같은 스위스 명품시계가 세계시장에서 차지하는 점유율은 물량 면에서 2퍼센트에 불과하다. 그러나 매출액을 보면 세계시장 점유율은 무려 75퍼센트다.

명품시장은 최근 들어 매우 빨리 성장하고 있으며, 이 분야의 회사들은 높은 수익률을 자랑한다. LVMH나 리치몬트 같은 이 시장의 대표적인 기업들은 연간 성장률이 약 15퍼센트이며, 세전 영업이익률은 20퍼센트 이상이다. 이러한 높은 성장률에도 불구하고 명품시장은 여전히 틈새시장이다. 그러나 아주 실속 있는 틈새시장인 것이다.

그런데 이 시장에서는 구미의 기업들, 특히 이탈리아, 스위스, 프랑스에 기반을 둔 유럽기업들이 절대 강세다. 최근의 경제 침체로 인해 명품시장도 타격을 받고는 있지만 전망은 여전히 밝으며, 특히 아시아에서 수요가 많이 늘어날 것으로 생각된다.

그러면 이러한 초고가시장에 진출하려는 한국기업들이 유념해야 할 사항은 무엇인가?

첫째, 무엇보다도 아주 훌륭한 제품을 만들 수 있어야 한다. 둘째, 매우 비싼 가격을 유지하되 그렇게 하기 위하여 생산량을 제한해야 한다. 즉 명품시장에서는 공급회사가 시장 상황의 정확한 이해를 바탕으로 가격과 물량을 동시에 둘 다 정해야 한다. 셋째, 극도로 엄선된 극소수의 업자들만이 한 나라에서 명품을 취급해야 하며 유통과 관련된 모든 면이 최고 수준이어야 한다.

달라진 소비자 행동에 대처하라

달라진 소비자 행동의 유형

* 신뢰의 상실

경제 위기는 소비자들의 시장경제에 대한 신뢰, 특히 금융 부문에 대한 신뢰에 큰 타격을 주었다. 그 결과 소비자들은 더 신중해졌고 또 더 의심을 많이 하게 되었다. 그들은 더 많은 정보를 갖고 싶어 하고 물건 사는 것에 대해 더 오랫동안 생각한다. 그러나 한편 위기는 기업이 고객들의 확고한 신뢰를 얻는 계기가 될 수도 있다.

* 미래에 대한 불안감

금융 위기 이후 미래에 대한 불안감이 소비자의 행동에 많은 영향을 끼치고 있다. 특히 일자리를 잃지 않을까 하는 걱정이 알게 모르게 그들을 짓누르고 있다. 이러한 불안감이 소비자가 구매를 꺼리는 원인인데, 문제는 기업들이 활용할 수 있는 자원만으로는 불안감을 쉽게 없앨 수 없다는 것이다.

* 불리한 방향으로의 가격탄력성의 변화

대체로 위기가 닥치면 가격탄력성이 기업이 원하지 않는 방향으로 변한다. 즉 가격이 떨어져도 판매가 크게 늘어나지 않으며, 반면에 가격이 오르면 정상적인 때보다 판매가 더 많이 줄어든다. 또한 위기 때에는 기업이 평상시보다 가격을 많이 내려야 가격반응함수에서 가격탄력성이 높아지는 영역에 진입한다. 물론 모든 상황에서 이러한 불리한 변화가 일어나는 것은 아니므로 기업은 각 개별 상황을 면밀히 분석해야 할 것이다.

* 뚜렷한 효용과 원가우위의 중요성

호황기에는 소비자가 있으면 좋지만 꼭 필요하지 않은 품목에 쉽게 빠져드는 반면 불황기에는 필수품이 아닌 품목은 판매가 줄어든다. 그러나 기업이 명확하고 검증할 수 있는 편익 또는 원가 우위를 제공하면 판매, 매출액, 시장점유율을 늘릴 수 있다.

* 단축된 시간 선호

시간 선호도 달라지고 있다. 금융 위기 이후 장기보다는 단기를 선호하는 경향이 두드러지게 나타나고 있다. 기업은 어쩌면 단기효과를 높이는 방향으로 사업 모델 자체를 바꾸어야 할지도 모른다.

* 자금 융통의 중요성

많은 기업들과 개인 고객들이 자금난에 시달린다. 그들이 대금 지불을 연기할 수 있는 만큼 그들의 유동성 문제는 완화된다. 따라서 이런 면에서 너그럽게 행동할 수 있는 업체는 경쟁우위를 갖게 된다.

* 안전의 중요성

안전도 점점 더 중요해지고 있다. 특히 금융 분야에서는 더욱 더 그런 듯하다. 수익성보다 안정성이 상대적으로 더 중시되고 있는 것이다. 금융 부문뿐만 아니라 다른 시장에서도 전반적으로 안전을 선호하는 경향이 더 강해지고 있다. 경제 위기로 말미암아 사회의 양극화 현상이 더 심해지고 범죄가 늘면, 안전과 관련된 제품과 서비스에 대한 수요가 늘어난다.

소비자 행동이 근본적으로 달라지지는 않았다 하더라도 지난 금융 위기가 소비자 행동에 다양한 영향을 끼친 것은 사실이다. 어떤 행동의 변화는 일시적인 현상에 그치고 또 어떤 변화는 항구적이 될 것이다. 그러나 대체로 이러한 변화 탓에 기업 경영은 더 힘들어진다. 또한 고객의 욕구가 달라지고 있으므로 기업은 그러한 변화에 맞게 제공하는 제품·서비스와 마케팅을 바꿔야 할 것이다.

위험 지각과 위험 회피 현상이 만연한 현실이라면, 기업은 고객을 위해 그들이 느끼는 위험을 줄여주는 조치를 취할 필요가 있다. 기업이 고객의 위험을 줄이는 조치를 취하면, 당연히 기업은 더 많은 위험을 떠안게 된다. 그래서 기업은 그러한 위험 부담이 얼마만큼의 비용이 들고, 또 그것이 회사 자체를 위험에 빠뜨릴 가능성이 있는지 등을 면밀히 검토해야 한다. 그런데 고객이 마음속에서 느끼는 위험과 기업이 객관적으로 짊어지는 위험은 반드시 일치하지는 않는다. 따라서 고객과 기업이 위험을 적절하게 나누면 양쪽이 다 덕을 볼 수 있다.

총체적인 네트워킹 시대의 도래

고객과 네트워킹하는 데 더 많은 시간을 쏟아라

인터넷은 고객들과 네트워킹할 수 있는 환상적인 가능성을 열어준다. 그러나 앞으로도 기업이 이러한 방식으로만 고객들에게 다가가면 안 된다. 기업은 고객들과 접촉하는 표면이 넓어야 한다. 그들과 개인적으로 직접 접촉하고 관계를 구축하는 것은 인터넷 시대에도 그 중요성을 결코 잃지 않는다.

고객들과 네트워킹하고 그들을 단골로 만들기 위한 핵심 요건의 하나는 회사 직원들이 고객과 직접 접촉하는 데 쓰는 시간이다. 이것은 영업부서와 기타 고객 담당 부서뿐만 아니라 회사의 구성원 모두에게 해당되는 이야기다. 대부분의 경우 기업에 있는 사람들이 실제로 고객들과 함께 보내는 시간은 매우 적다. 바로 여기에 엄청난 개선의 여지가 있다. 고객과의 시간을 늘리는 것은 영업은 두말할 나위 없고, 제품 개발, 과정의 조직화, 변화관리 등 경영의 여러 측면에 큰 도움을 줄 수 있기 때문이다.

회사가 시간이라는 희소자원을 고객을 위해 더 많이 쓸수록 제품이 더 많이 팔리고, 교차판매, 즉 같은 회사의 다른 제품과 서비스의 판매도 늘어난다. 그뿐만 아니라 고객과의 관계도 더 깊어진다. 고객들과의 지속적이고 밀접한 관계는 그들을 위해 시간을 투자해야만 얻을 수 있는 회사의 귀중한 자산이다.

고객과 만나는 시간을 늘려주려면 관료주의를 무너뜨리고 각종 보고서 작성 등의 잡무를 과감히 줄여야 하며, 방문계획을 더 치밀하게 짜야 한다. 이러한 목적을 달성하려면 실제로 고객과 접촉하는 직원들의 일을 줄여주어야 한다.

고객과의 시간은 영업부서하고만 관계가 있는 것이 아니다. 세계시장을 석권한 초일류 중소기업들, 이른바 히든 챔피언들의 직원들은 비율로 보면 대기업 직원들보다 평균 다섯 배나 많은 사람들이 고객들과 정기적으로 접촉하고 있다. 이런 것이 바로 진정한 의미의 고객지향 정신이다.

현대 기업사회에서 꼭 필요한 고객과의 총체적 네트워킹을 위해서는 인터넷이 필수지만 그것만으로는 부족하다. 고객들과 개인적인 관계를 맺는 것도 결코 빼놓을 수 없는 중요한 요소다.

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